Альтернативные модели принятия решений

Зинаида Петровна Pyмянцeвa, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Высшей школы бизнеса Государственного университета управления. Элитариум


Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определеннымтребованиям. Главные среди них:

  • обоснованность;
  • четкость формулировок;
  • реальная осуществимость;
  • своевременность;
  • экономичность (определяемая по размерам затрат на достижение целей);
  • эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация или появляется неиспользованная возможность. При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами:

  • субъект решения держит всю проблему в голове;
  • по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
  • возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
  • последовательность этапов может не соблюдаться;
  • качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:

  • проблемы понятны;
  • цели решения ясны;
  • критерии и их значимость согласованы;
  • альтернативы известны;
  • последствия реализации решения предсказуемы;
  • лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.

Модель ограниченной рациональности

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопределенности, субъект решения не всегда может объективно установить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более, что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные варианты и оценки.

Поэтому на практике нередко используется альтернативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать неоптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты проблемы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали неплохие результаты).

В составе модели выделяют следующие элементы (шаги):

  1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.
  2. Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.
  3. Использование эвристического подхода (эвристика — наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.
  4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требований, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативного решения.
  5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с позиций его практической реализуемости.
  6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.
  7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оценка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, косвенных затрат — 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе очень важна последовательность, в которой рассматриваются варианты (в отличие от оптимизационной модели, в которой последовательность не имеет значения, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделанного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фактором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались на собственной практике.

Ретроспективная модель

Ретроспективная модель (ретроспектива — обзор прошлых событий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.

Элементы этого процесса:

  1. Лицо, принимающее решение, принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочтениях.
  2. Принявший решение руководитель убежден в рациональности своих действий, в логичности и обоснованности сделанного выбора.
  3. Производится обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рассмотрения факторов, оказывающих на него влияние.
  4. Решение принимается, и организуется процесс наблюдения за ходом его реализации.


About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.