В каких компаниях невозможно внедрить бизнес-процессы

За время работы на рынке BPM-систем мы провели более тысячи часов онлайн-консультаций с собственниками и руководителями бизнеса. Кто-то обращается с конкретной задачей – процессы в бизнесе не налажены, сотрудники совершают ошибки, а собственник не может выявить, почему, так как не хватает прозрачности. Кто-то смотрит на положительный опыт коллег и «по образу и подобию» обращается в компанию по внедрению бизнес-процессов.

Исходя из нашей практики общения с компаниями из различных сфер, мы выделили пять основных причин, почему проект внедрения бизнес-процессовне будет успешным:

  1. Малая заинтересованность и вовлеченность руководства в процесс внедрения.
  2. Неготовность к изменениям в алгоритме работы компании.
  3. Отсутствие бюджета на внедрение бизнес-процессов.
  4. Нет понимания того, что работа с бизнес-процессами – это не разовый проект, и процессы требуют анализа и оптимизации.
  5. Насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения сотрудников.

Чтобы осветить тему более объективно, мы собрали ответы экспертов по процессному управлению и узнали, с какими сложностями они сталкиваются и каким компаниям отказывают во внедрении бизнес-процессов.

Как понять, что компания готова участвовать в описании и оптимизации процессов?

Антон МартьяновАнтон Мартьянов, член союза интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

Для этого должно совпасть четыре момента: готовность компании, сотрудников, собственников и наличие выделенного на внедрение бюджета. Готовность компании выявляется в ходе аудита. Готовность сотрудников, хотя бы на уровне руководителей, увидеть сложнее. С первого взгляда все будут улыбаться и махать, но при внедрении нас ожидает прокрастинация и саботаж! Прояснить этот момент помогает интервьюирование с ключевыми владельцами процессов: есть описание процессов или нет, есть должностные инструкции или нет…?

Константин ЗусмановичКонстантин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:

Компания, по большому счету, готова к внедрению, если:

  • Управляющая команда понимает и суть процессного подхода, и необходимость его внедрения, и сопряженные с таким внедрением риски сложности, и свою роль в подобном проекте.
  • В компании есть явная неудовлетворенность линейных руководителей и рядовых сотрудников «бардаком», сложностями в коммуникациях между подразделениями, взаимные претензии к качеству передаваемых друг другу результатов.
  • Чем крупнее компания, тем важнее в подобном проекте IT-составляющая, связанная с реальным контролем процессных KPI и SLA, организацией потоков информации…

Оксана ДажунОксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:

Компания готова, если соответствует следующим критериям:

  • Руководство компании осознает актуальность и своевременность. Создает рабочую атмосферу, включая формирование выделенной группы совершенствования управления, готово сформировать в компании необходимую группу ключевых специалистов.
  • Руководство и заинтересованные подразделения понимают сложность и продолжительность проекта, и, как следствие, невозможность быстрого получения результатов.
  • Руководство готово к перераспределению функций и ответственности между структурными подразделениями, необходимому при построении системы бизнес-процессов.
  • На этапе внедрения бизнес-процессов подразделения компании готовы к параллельному ведению работ по бизнес-процессам в прежнем формате и обновленном.

Ольга ЯкимоваОльга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:

Перед внедрением системного подхода я предлагаю руководителям в течение нескольких дней фиксировать, какие вопросы они решают. С какими проблемами приходят сотрудники? Какая доля из них озвучивалась многократно? Например, нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, срыв сроков по проектам или переваливание ответственности: с сотрудника на сотрудника, с отдела на отдел. Если есть эти симптомы – пора описывать, оптимизировать и систематизировать все процессы.

Какую роль играет собственник компании при сотрудничестве с консультантом?

Антон СоколовАнтон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:

При сотрудничестве с консультантом важно, чтобы собственник вышел за рамки оперативной текучки и посмотрел на компанию глазами инвестора, четко знал, как часто и по каким критериям он хочет контролировать работу бизнеса, был готов проявить силу и убедить сотрудников в необходимости предстоящих перемен.

Антон МартьяновАнтон Мартьянов, член союза интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

В каждой ситуации собственник играет разную роль: где-то присутствует просто на уровне одобрения, где-то на уровне выделения бюджета, где-то сам принимает активное участие как ключевой управленец. Однако чаще всего собственники – консерваторы и мешают тем изменениям, которые хочет произвести команда топ-менеджеров. И это самая распространенная ситуация в моей практике. И если топ-менеджеры способны подготовить расчеты выгод от внедрения в цифрах, то сходить на защиту проекта и развеять сомнения, убрать страхи зачастую под силу только специально привлеченному специалисту. На многих проектах этим правилом пренебрегают, экономят на этом звене – а потом все страдают.

Александр ГончаровАлександр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:

Собственник компании должен быть либо инициатором проекта по описанию процесса, либо должен активно его поддерживать. Незаинтересованность собственника в проекте может говорить об отсутствии реальной бизнес-потребности, и сигнализировать о потенциальной неудаче проекта. Чем меньше масштаб бизнеса, тем больше роль собственника.

Владислав МоргуновВладислав Моргунов, главный специалист отдела внедрения процессного управления «Сиам консалтинг»:

Если собственник не отстранен от управления компанией, то он лидер изменений и самое заинтересованное лицо в оптимизации процессов. Сильная поддержка со стороны руководства – наиболее критичный фактор успеха. При отсутствии вовлеченности руководства вся ответственность перекладывается на консультантов. А ведь лидер сильнее всех влияет на культуру организации, задает структуру, цели, стимулы и обладает властью, чтобы создавать обстановку заряженности на успех.

Каким компаниям вы отказываете в проекте по внедрению бизнес-процессов?

Антон СоколовАнтон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:

Отказывать в проектах по внедрению бизнес-процессов приходится довольно часто. Среди собственников бытует мнение, что внедрение процессного подхода или автоматизация сразу помогут навести порядок и снизить издержки. На практике же наоборот: расходы увеличиваются, появляются новые рабочие места, сотрудники объявляют итальянскую забастовку. Если мы видим, что собственник не понимает масштаба предстоящих проблем и не готов совместно с нами их решать, то не беремся за такой проект.

Ольга ЯкимоваОльга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:

Есть одна серьезная проблема при внедрении процессного подхода, о которой не принято говорить. Если в потенциальной системе присутствуют те, кто «в домике»: родственники, друзья и иные лица, которые имеют какое-то отношение к ЛПР, участвуют в процессах компании и при этом не профессиональны. То есть, от них что-то зависит, но они обладают «защитой» от критики, отрицательной обратной связи, наказания. Это самая сложная задача при внедрении системного подхода.

Я всегда спрашиваю у заказчика (собственника) о степени свободы моих действий и о его готовности слышать правду. Я как доктор, мне важно поставить реальный диагноз системе управления и назначить эффективное лечение, иначе результата не будет. Можно ли справиться с этой проблемой? Можно. Собственник имеет право в своем бизнесе делать все, что угодно. В том числе принимать на работу родственников и друзей, чей профессионализм не соответствует занимаемой должности. Просто тогда я советую вывести их из системы управления. Пусть будут советниками, экспертами, кем угодно, но пусть от их непрофессионализма не зависит результат бизнеса. И волки сыты, и овцы целы. Если собственник компании не готов слышать от меня правду, невзирая на лица, я отказываюсь от проекта.

Оксана ДажунОксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:

Отказываю не компаниям, а собственнику. Если собственник равнодушен или наоборот – проявляет рвение, но настоящую потребность не проговаривает и не осознает, то я не могу ничем помочь.

Когда у меня было меньше опыта, мне казалось, что бизнес-процессы можно описать со стороны. На самом деле важно участие непосредственных хозяев процесса. Здесь важна и квалификация, и заинтересованность, и детальность. На одном энтузиазме того, кто ведет такой большой проект, вытянуть невозможно.

Антон МартьяновАнтон Мартьянов, член союза интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

Лично я и моя команда отказывают двум основным категориям:

  • «Нерешительным» компаниям, которые долго принимают решение и отнимают время у подрядчика. Существует семь шагов к успешному внедрению и алгоритм выхода на проект. Когда со стороны заказчика происходит отклонение от намеченных шагов и алгоритма, затягивается время, это выливается в удорожание проекта, так как каждое обращение и время переговоров закладывается в накладные расходы.
  • «Бедным» компаниям, которые хотят ужаться и выкинуть какие-то этапы из проекта. Раньше, в порывах добрых чувств и большом желании получить проекты, мы пытались совместно «вписаться в бюджет» и пойти на встречу. В итоге все обвинения в неудачах все равно сыплются на подрядчика. Я таким компаниям говорю – ищите начинающих консультантов в поиске первых проектов и упражняйтесь совместно, но и риски берите на себя.

Тимур ГасиевТимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:

Как правило, я отказываю компаниям, если вижу, что топ-менеджерам или собственникам это не нужно. Инициатива внедрения бизнес-процессов должна исходить, в первую очередь, от них или хотя бы активно поддерживаться. Во-первых, руководители должны донести до сотрудников важность данного мероприятия и вдохновить их в нем участвовать. Во-вторых, даже самые опытные консультанты не могут знать всех нюансов деятельности предприятия, поэтому, чтобы внедрить эффективные бизнес-процессы, необходима вовлеченность руководства. Бессмысленно что-то предлагать, если управленцы не заинтересованы в оптимизации, построенная модель все равно не будет поддерживаться и работу можно считать напрасной.

Почему внедрение бизнес-процессов может завершиться неудачно?

Антон СоколовАнтон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:

Бывают случаи, когда собственник хочет поиграть во внедрение, на какое-то время почувствовать себя управленцем. Если для собственника это игра, то проект, скорее всего, не будет доведен до конца, не хватит энтузиазма. Распознать такие мотивы на первых этапах невозможно, но к середине проекта начинают вылезать неочевидные проблемы. Как правило, в таких проектах успешно завершается техническая часть, а до внедрения так и не доходит.

Антон МартьяновАнтон Мартьянов, член союза интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

Самое главное во внедрении – это люди, «человеческий фактор», причем как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Одна из самых частых ситуаций – сэкономили на специалистах. На втором месте – исключили из проекта самую дорогую и длинную фазу – обучение пользователей. Распространенное заблуждение, что этим можно пренебречь – работники все умные, талантливые, с высшими образованиями, книги почитают, в интернете видео посмотрят и сами все сделают и разберутся.

Ольга ЯкимоваОльга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:

Часто собственники в иллюзиях думают, что, разработав процессы один раз, решают проблему навсегда. Это не так. Мир меняется. Компания меняется. И надо быть готовыми корректировать процессы с течением времени.

Другая распространенная ситуация – хотели, горели, прописали…, но не сделали. Надо понимать и разбираться в причинах «неделания». Часто это нежелание сделать свою работу прозрачной, конфликты интересов, банальная лень.

Оксана ДажунОксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:

Спотыкаются компании, которые внедряют бизнес-процессы самостоятельно. Хорошо, если есть специалисты среди своих, но если компания сталкивается с этим первый раз, то самостоятельно внедрять не рекомендуется.

Самые частые ошибки:

  • Недостаточное понимание уровня детализации. Описание бизнес-процессов должно происходить, начиная с более высокого уровня, заканчивая самым низким. Необходимо понимать слойность этих уровней. Компании спотыкаются, когда начинают с высокого уровня, сразу уходя в детализацию, и запутываются в ней. А надо идти послойно: снял один уровень, затем следующий. Так до необходимой глубины детализации. Начинать надо сверху, крупными мазками, чтобы увидеть всю структуру целиком, иначе описать бизнес-процессы практически невозможно.
  • Некоторые компании экономят на консультантах, думая, что сами смогут все описать. В итоге это дольше и дороже. А самое грустное, что разочаровываются в описании бизнес-процессов и перестают применять как инструмент.

Константин ЗусмановичКонстантин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:

Причин неудач в подобных проектах – огромное множество. Наиболее неожиданная и частая для не очень опытных в этой области коллег – недооценка важности «принятия» как самого проекта, так и создаваемых/ оптимизируемых процессов их ключевыми участниками.

Я лично видел подобный провальный проект, который проводило крупное консалтинговое агентство для одной из крупнейших российских компаний, и проект «рухнул» именно по этой причине. С «технической» стороной – с описанием процессов, все было в полном порядке, но были разногласия в руководящей команде клиента, а часть сотрудников консультанта игнорировали базовые ожидания клиента. Все это породило неприятие и консалтинговой компании, и проекта как такового. Что и определило его провальное завершение.

Кейсы неудачного внедрения бизнес-процессов

Александр ГончаровАлександр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:

Поступил заказ на регламентацию процессов от собственника среднего по масштабам бизнеса (производственная компания, порядка 100 человек). Интерес был реальный. В ходе реализации пилотного проекта возникли сложности при утверждении регламентов процессов, спровоцированные самим собственником. В итоге выяснилось, что собственник, являясь также генеральным директором, был сторонником ручного управления бизнесом и обожал вмешиваться в работу компании на любом участке. Когда пришло осознание, что регламентация процессов не улучшит управление компанией, так как собственник и дальше будет вмешиваться в ход бизнес-процессов в нарушение регламентов, проект пришлось свернуть.

Тимур ГасиевТимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:

Приведу пример неудачного внедрения бизнес-процессов. Собственник компании, работавшей в оптовом канале, увидел бизнес-модель по работе в рознице с помощью планшетов (система «Чикаго»), нашел российский аналог и начал работать по этой системе. В итоге, чего и следовало ожидать, компания потерпела колоссальные убытки.

В данном случае собственник допустил самые серьезные ошибки, которые привели к плачевным результатам по следующим причинам:

  • Отсутствовал персонал для работы в данном канале.
  • Не хватало опыта работы в подобном канале.
  • Качество не соответствовало.
  • Российский аналог «Чикаго» оказался непригодным для использования.
  • Компания в целом была не готова к внедрению новых процессов. Менеджеры не смогли придерживаться установленной модели. Выделенных финансов оказалось недостаточно.


Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Позвонить нам