Волнующий мотив

Юрий Романов , опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 03 Июня 2010 года.


В лингвистике «инновация» означает «новообразование, буквально — создание нового». В финансовой сфере — «инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии». В бизнесе — «инвестиции, обеспечивающие смену поколений техники и технологии».

Какую формулировку ни возьми, поневоле складывается впечатление, что все эти полезные процессы запускаются и протекают абсолютно автоматически. Были бы деньги — те самые «инвестиции в новации», получить которые так стремятся авторы инвестпроектов, руководители венчурных компаний и инновационных бизнесов. В печати часто встречается мнение, что все беды отечественной науки и техники — из-за отсутствия денег. Так вот: это опасная полуправда.

Опыт инноваторов-практиков свидетельствует: даже отлично профинансированный проект можно провалить, если забыть о том, что осуществлять его будут люди — команда разработчиков и «внедренцев». (Кстати, сами эти люди — инноваторы — должны обладать специально воспитанным складом ума и уровнем культуры, который за деньги не купишь.) Нигде «человеческий фактор» не играет столь определяющей роли, как в области инноваций, где нет проторенных путей, где каждый шаг дается большими усилиями, подвигнуть на которые способен лишь адекватный стимул. Мотив. Вот об этом и потолкуем.

Однажды автору довелось общаться с руководителем небольшой инжиниринговой компании, которого очень беспокоило явление, названное им «откровенным пофигизмом сотрудников». Он сетовал на то, что развитие фирмы в качественном плане практически остановилось. Коллектив молодой и вроде бы должен быть активным и деятельным, но… Изучением новых приборов и программного обеспечения сотрудникам заниматься лень, новые инструментальные средства никого не интересуют, все делается по старинке. Собственные разработки, которые очень успешно велись еще три года назад, сегодня полностью прекращены. Хотя нереализованных идей осталось много. Весьма скоро фирма превратится просто в магазин готовых инженерных решений, а разработчики — в продавцов.

Так выглядит кризис мотивации. А первый его симптом — жизнь «по инерции».

Вопрос о стимулах деятельности специалистов в области инноваций совсем не так прост, как может показаться на первый взгляд. Наблюдаемая дифференциация роста тех или иных видов хозяйственной деятельности в постперестроечный период, с его начала и до сего дня, — это лишь следствие невидимых «невооруженным глазом» процессов изменения мотивационных основ общества. Проще говоря, рост, развитие происходят лишь там, где для них образовался подходящий мотив. Деградация, распад научных, производственных и хозяйственных структур всецело определяются исчезновением существовавших ранее мотивов и целей. Обычно у нас принято все эти беды сваливать на «экономику», «экономический кризис» и т. п. Но это тоже заблуждение.

Быстрота и натиск

Самый сильный стимул для активной жизнедеятельности — голод. Наша животная природа — тело — требует корма. Впрочем, говоря о «голоде», следует понимать под этим желание не только поесть, но и прилично одеться, обзавестись бытовой техникой, средствами связи, автомобилем, квартирой или домом, ну и развлечься. В наше время все это приобретается за деньги, которые в человеческом обществе, образно выражаясь, стали играть роль «универсального корма».

Три вопроса — три ответа

На вопросы «Бизнес-журнала» отвечает Дмитрий Лежаков, в недалеком прошлом представитель «оборонки», профессор авиационного университета, доктор наук.

— Какие трудности стоят на пути отечественных создателей новых технологий?

— Думаете, стану жаловаться, что денег не хватает? Нет, про деньги говорить не буду. На мой взгляд, существует гораздо более серьезная проблема. Поднялась в полный рост…

— Вы имеете в виду уровень технического образования?

— Видите ли, до сих пор принято считать, что наши вузы готовят невероятно грамотных специалистов. «Товарищи ученые, доценты с кандидатами»… Но нельзя же так обманывать себя! И дело даже не в образовательном уровне. Чтобы делать что-то новое в технологии, нужно, чтобы кто-то взял на себя функции лидера в работе. Этот «кто-то» должен быть увлечен делом, знать его до тонкостей! Как пианист-виртуоз клавиатуру инструмента! И ему должно хотеться сделать что-то небывалое! У него должен быть внутренний стимул! Это, можно сказать, романтика… Так вот, такой романтики в вузах становится все меньше и меньше. Я вам говорю: скоро вы не найдете там ни одного подходящего романтика.

— Но романтику, согласитесь, очень трудно вписать в учебные планы институтов…

— Ее нужно «вписать» в учебные планы детских садов! И начальной школы! Именно там в детях на короткое время просыпается что-то такое… Желание создавать. Если этот импульс не получит поддержки со стороны воспитателей и учителей, то потом его уже не пробудить. Сегодня я могу задать вопрос: достаточно ли у нас молодых людей, которые горели бы идеями инноваций? Нет, их очень-очень мало. А планировать расцвет инноваций и отечественных «Силиконовых долин», не озаботившись вначале воспитанием кадров, — это все, прошу прощения, беспросветный оптимизм.

Исследователи давно установили, что эффективность денег в качестве стимула меняется в широких пределах в зависимости от степени «сытости» и, между прочим, возраста.

По оценкам некоторых специалистов, максимумы денежной мотивации приходятся всего лишь на два возраста — 24–27 (уровень мотивации до 90%) и 50–57 лет (до 65%). Под уровнем мотивации понимается статистическая характеристика, определяющая, в какой степени этот мотив способен оказать определяющее влияние на выбор респондента — заниматься или не заниматься той или иной работой.

Факторов, влияющих на эту статистику, много. Но главными, безусловно, являются самоутверждение через достижение определенного материального достатка и создание базы самостоятельной жизни — для молодежи. А для пожилых — желание создать «резерв» на старость и получение возможности материально поддерживать возникающие к этому времени семьи детей.

Этот мотив обладает явно выраженным «импульсным» или «пиковым» характером. Сильный «голод» (острая нехватка денег) может подвигнуть человека на мощные «рывки» и могучие усилия в течение сравнительно короткого времени. Длительный «голод» приводит к «упадку сил»: это означает, что чрезмерно долгое ожидание платы приводит к ослаблению мотивации и прекращению безнадежной деятельности. Об этой ситуации как раз и сказано: «кормят обещаниями».

Успех разного рода «шабашек» и популярность аккордно-премиальных систем оплаты базируются как раз на этом свойстве обсуждаемого мотива. И, кстати говоря, именно этот мотив можно назвать идеальным, если необходимо в кратчайшие сроки осуществить базовую разработку, сгенерировать стартовую идею в режиме мозгового штурма или, например, очень быстро — «к утру» — сверстать понятный инвестору бизнес-план.

Однако следует иметь в виду: на шкале мотивации удовлетворение денежного «голода» стоит в самом низу. Это личный мотив — так называемый мотив первого рода. Сильный, но кратковременный. И, кроме того, характеризующийся явно выраженным синдромом «пароксизма довольства» — периодом «переваривания пищи» и ничегонеделания.

Для стабильного роста любого вида деятельности в течение длительного времени одного лишь материального стимулирования недостаточно. Стимул, связанный с деньгами (включая материальные «бонусы» всех типов), может с успехом сыграть роль «стартового ускорителя» для какого-нибудь начинания. Но, как известно, время «работы» таких «ускорителей» весьма ограничено. А при отсутствии «маршевых» стимулов начнется движение по инерции. К тому же — кувырком.

Опыт общения с людьми, возглавляющими большие НИИ, КБ и промышленные компании, позволяет сделать вывод о том, что сегодня материальных проблем персонально у руководителей этих структур уже не существует. Это значит, что у них отсутствует пусть не главный, но сильный личный мотив для мощного рывка. Никакого «рывка» нигде мы и не видим, что естественно. Судьбу же единоразово «впрыснутых» в технологическую или научную организацию денег при отсутствии стимулов более «долгоиграющих» предсказать нетрудно.

С места — в карьеру!

Как ни странно, стимулы, напрямую не связанные с «денежным довольствием», зачастую оказываются гораздо сильнее, если речь идет о действиях, которые работник должен выполнять в течение длительного времени — как утверждают психологи, от года до пяти–семи лет. Основным из этих стимулов можно считать возможность карьерного роста, перспективу перехода на вышестоящую ступеньку иерархии подчинения в коллективе. Что же это за действия?

Во-первых, участие в длительных проектах либо работа в составе больших коллективов или подразделений.

Во-вторых, регулярная по должности подготовка материалов и исходных данных для бизнес-планирования, текущая проработка вариантов планов и мониторинг состояния своего предприятия и фирм-конкурентов.

В-третьих, профессиональная учеба, все формы повышения квалификации, знакомство с передовым опытом, регулярное чтение специальной литературы.

Есть еще и «в-четвертых», «в-пятых» и т. д.

Конечно, более высокие должности, как правило, предполагают более высокую зарплату. Но главная привлекательность их в другом — в повышении оценочного статуса члена коллектива. Многочисленные исследования показали, что в определенные периоды жизни положение в коллективе становится для человека определяющим мотивом деятельности. Более того, зачастую сотрудник готов получать меньшие деньги при условии повышения по должности. Это удивительно лишь на первый взгляд. На самом деле более высокая должность предполагает бґольшие возможности — для самореализации, самостоятельности в принятии решений, общения, наконец — бґольшую личную свободу.

МАКСИМУМЫ ФИНАНСОВОЙ МОТИВАЦИИ ПРИХОДЯТСЯЯНА ЛЮДЕЙ 24–27 И 50–57 ЛЕТ. ДЛЯ МОЛОДЫХ ДЕНЬГИ — ПУТЬ К САМОУТВЕРЖДЕНИЮ, ДЛЯ ПОЖИЛЫХ — «РЕЗЕРВ»

Если вернуться к упомянутым выше «определенным периодам жизни», то зависимость силы мотивации здесь — кривая со многими максимумами. Исследователи утверждают, что пики приходятся на 25–35 (уровень мотивации до 75%) и 45–50 лет (45–55%); потом следуют два «острых» пика заинтересованности в карьере — 52 года (40%) и 57 лет (30–40%).

Процесс реализации тех или иных корпоративных возможностей, естественно, предполагает некоторую конкуренцию в коллективе. Эта конкуренция (или, в более мягкой форме, соперничество) при умелой «режиссуре» создает целый спектр сравнительно долговременных и очень сильных стимулов внутри коллектива.

Стремление быть впереди, быть лучшим, иметь (пусть даже протокольное) право на уважение — вот типичный набор такого рода мотивов, которые реализуются при помощи разнообразных конкурсов, корпоративных соревнований, рейтингов и т. п. Применительно к сфере «высоких технологий» эта методика стимулирования, в частности, может выражаться во временном наделении повышенными должностными привилегиями на основании текущих результатов работы. Проверьте — дешево и эффективно!

Мнение коллектива

Теперь пора обратиться к самому высокому мотиву человеческой деятельности. К мотиву, способному не на годы — на всю жизнь определять приоритеты и многие десятилетия служить стимулом для интенсивной, плодотворной работы в самых изощренно сложных областях деятельности и подвигать на приобретение отсутствующих опыта и знаний.

Этот сильнейший мотив — общественное признание.

Стимул к росту

Многие помнят веселый период в истории отечественных высоких технологий — 1989–1991 годы. В те времена центры НТТМ1 были исполнителями невероятного количества исследований, разработок, опытно-конструкторских работ, финансировавшихся из бюджета. Как сегодня представляется, именно в тот период возникла «как класс» категория профессионалов, которых вполне можно было бы назвать «продюсерами технологий». Это «полевые командиры» НИОКР — начальники секторов, заведующие лабораториями, иногда — начальники отделов, взявшие на себя ответственность не только за практические инженерно-технические результаты разработок и их внедрения, но и за своих сотрудников и их профессиональное будущее.

Те из руководителей НТТМ-овских временных творческих коллективов, которые действительно являлись идеологами своих работ, очень быстро почувствовали удивительную прелесть и очарование своего нового статуса, фактически уравнявшего их с «шефами», а в ряде случаев поставившего значительно выше в иерархии принимающих решения. А это означало надежность, независимость, уверенность в завтрашнем дне. Плюс… непрерывный адреналиновый кайф.

Человек — существо коллективистское. И тут уж ничего не поделать. В практическом плане это означает, что личная самооценка индивидуума в значительной степени, если не полностью, определяется отношением к нему членов коллектива, в который он входит через систему коммуникаций (общение, работа, взаимные обязанности и тому подобное).

Самооценка — вещь чрезвычайно важная. По большому счету она определяет субъективные ощущения комфорта, уверенности в завтрашнем дне, успешности складывающейся жизни, радости от выполняемой работы и принятия ответственности за трудные решения. В практическом плане все это означает, что, чем бы человек ни занимался, в глубине сознания будет шевелиться мысль (часто даже невысказанная): «Кому все это нужно, чем я занимаюсь?!»

Этот мотив, «сокращенный» до границ предприятия, служит основой всех тех внутрикорпоративных процессов, о которых мы говорили в предыдущем разделе.

Он же, «расширенный» до масштабов страны, способен в стратегическом плане определять деятельность десятков и сотен миллионов граждан, объединяя их силы, творческие и производительные возможности вокруг глашатая общественного мнения, в роли которого, как правило, выступает лидер государства.

И, наконец, этот мотив, взятый на вооружение руководителями «философских», мировоззренческих и религиозных сект, способен подменить собой все прочие мотивы личной деятельности, подвигая членов общин в одних случаях на самые высокие, в других — на самые страшные действия. И все это ради признания членами общественной формации своей нужности, ценности и целесообразности затраченных усилий.

В основе партийного строительства лежат, как правило, те же принципы. А когда употребляют термин «национальная идея», почти всегда имеют в виду именно этот мотив коллективной, в масштабах страны, деятельности.

Известно, что для каждого возраста существует своя доступная пониманию (и главное — реализации!) «национальная идея». Поэтому для практического внедрения этого типа мотивации совершенно необходимо провести возрастную фрагментацию общества, обеспечив в каждом фрагменте возможность названному только что мотиву «заработать на всю катушку». Сейчас самое время вспомнить систему «октябрята — пионерская организация — комсомол — партия» и присущие ей механизмы реализации самооценки через «мнение коллектива». Никакой иронии! Перед нами — один из самых совершенных механизмов практической реализации общественной мотивации, наглядно и не раз продемонстрировавший свои колоссальные возможности в масштабах планеты!

Подобная система, будучи сформирована с целью развития научно-технологического потенциала государства, способна «на одном дыхании» пройти множество препятствий, которые нынче считаются непреодолимыми. Главное, чтобы добыча научного знания, разработка технологий, осуществление небывалых научно-технических проектов получили сильную внутреннюю общественную мотивацию. Подчеркнем: не внешнюю — как, например, угроза ракетно-ядерного удара. Такого рода мотивация недолговременна, мы это уже проходили в эпоху холодной войны. (Хотя для науки и техники, скажем прямо, времена были замечательные.)

Целенаправленное создание таких мотиваций — работа не для дилетантов. Этой деятельности нужно учить. С точки зрения социальной психологии формирование мотивов коллективной деятельности людей — это самая главная, стратегическая задача государственных структур в переживаемый нами исторический период.

Трагизм ситуации заключается в том, что и эта важнейшая работа не будет делаться, оставшись без какой-либо мотивации! Но даже если такой мотив и образуется, должно пройти определенное время, чтобы в руководстве государства появились специалисты — люди, знающие теорию и практику формирования общественных стимулов. По разным оценкам, на это может потребоваться от десяти (оптимистическая оценка) до 30–35 лет. Определяющую роль здесь будет играть состояние образовательной сферы и государственная политика в этой области.

Либо страх, либо голод

«Проблема участия или неучастия нашего государства в научно-технической революции, происходящей в пределах его политических границ, — тема отдельного неприятного разговора». Некоторое время назад именно так высказался один из экспертов в беседе с автором. А другой знакомый, ученый, очень уважаемый человек, долго молчал, а потом высказался жестко и весьма радикально. Он сказал: «Нас нужно сильно напугать. Тогда процесс пойдет. Понимаешь, человек так устроен… Либо страх, либо голод. Какие там технологии?! Уговоры насчет «догнать и перегнать Америку» — пустые слова, поскольку никто из государевых слуг не пострадает, если не догоним и не перегоним. Никто не лишится кресла, никого не поставят к стенке. А бывали времена, когда ставили. И директорский кабинет запросто меняли на тюремную камеру, если в запланированные сроки нужная технология на заводе не внедрялась. Сейчас этого поколения у власти не осталось. Сейчас все непуганые. Я не сторонник крутых мер. Но, изучая мотивацию, поневоле становлюсь циником. Да что там крутые меры… Все больше распространяется идея, что государственная служба — всего лишь особый род личного бизнеса. Реализуется она в форме продажи должностных полномочий — это в самой легкой форме. А липовые тендеры?! А «неэффективное расходование бюджетных денег»? Какое там «неэффективное»?! Очень даже эффективное. Только слепой может этого не видеть, наблюдая рост благосостояния госчиновников в нашей нищей стране. И, кстати говоря, директората уцелевших нищих НИИ».

Еще один интервьюируемый молодой человек, ныне чиновник, честно признался: «Нам в университете прочно привили мысль, что главное — карьера. Движение по должностной лестнице с конечной целью перейти в политику. Лично я ничего не понимаю в высоких технологиях. Но их, мне кажется, нигде в госструктурах и нету. А если бы были, так я и не знал бы, что делать. Мне просто знаний не хватит что-то здесь развивать или чем-то таким руководить. А разве это кому-то интересно?»

Вот так. Твердая «пятерка». За честность.

А вот небезынтересные мысли другого чиновника: «У государства есть уникальная возможность создавать новые технологии по себестоимости. Что это означает? Если мы как государственное ведомство заказываем кому-то (предположим, частной фирме) разработку системы, то должны примириться с тем, что в смету будет заложен огромный процент прибыли разработчика. Мы не соглашаемся. Тогда нам приносят другую смету. На ту же сумму, а то и больше. Но плановая прибыль — меньше. Все «спрятано» в затраты и субподряд. А ведь простая логика подсказывает, что, возродив систему госпредприятий-разработчиков, можно было бы за те же деньги делать втрое–вчетверо больше. А потом результат работы капитализировать, продавая технологии, лицензии кому угодно — частникам, серийным производителям. Если будет интерес иностранцев, вначале прокредитовать желающих из соотечественников. Не захотят — тогда уж пусть иностранцы осваивают».

И последнее мнение: «Интересно, что бы сделали с государственным санитарным инспектором, который в 50-е годы попытался бы опечатать цех или лабораторию, предположим, в Арзамасе-16?»

Да уж. Нас действительно нужно сильно напугать.


1 В бытность свою хозрасчетные центры НТТМ были задуманы как исторически первая форма инновационно-внедренческих предприятий. Они создавались в соответствии с постановлением Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ №321 от 13 марта 1987 года. Этим же постановлением центры НТТМ освобождались от всех налогов, лишь отчисляли 3% прибыли в общесоюзный фонд НТТМ и 27% — в местные фонды.



About the Author:

admin

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar