Демократия или иерархия в управлении?

Никита Бутомо

знаки различий«Разговор был такой, — с охотой начал оруженосец. –
Вождь Улфанг спросил: разве это не ниже достоинства князя –
носиться с подданными по полю без рубашки?
На что эарн Берен сказал, что хэло – игра благородная и угодная богам,
и хорошо играющий в нее не опозорится, даже если его оставят без штанов.
Тогда сын вождя Уолдор сказал, что приехал сюда
высказать почтение князю беорингов,
но не сумел различить князя в толпе полуголых оборванцев.
Тогда эарн Берен ответил, что следует пойти подлечить глаза,
потому что князя делает не одежда,
а тот, кто боится, что с одеждой и украшениями лишится и достоинства,
сам собой ничего не представляет.
Тогда Уолдор сказал, что с такими шрамами на спине он молчал бы о достоинстве,
ибо достойный человек такие шрамы наносит, а не получает.
Тогда Берен ответил, что истинно достойный человек
не станет хвалится палаческой сноровкой, и ушел от ворот».
О. Брилева. По ту сторону рассвета

Есть прямая аналогия между управлением компанией и управлением государством. Известно всего два способа управления государством – демократия или иерархия. И много переходных моделей. Но какую выбрать? Это в зависимости от того, чего вы хотите достичь, говорят вам. Если вы хотите достичь процветания – вам необходима демократия. Если же, наоборот, вы хотите загибать пальцы перед подчиненными – ну, тогда вам подойдет иерархия.

Но это все неправда. Неправда, что иерархия неэффективна. Неправда, что демократия неэффективна. Неправда, что эти системы подходят для разных случаев.

Цель статьи – разобраться, что стоит в основе демократической и иерархической структуры управления, и ответить на вопрос: какую применить для построения «компании мечты»? Или по-другому: где применить одну, когда лучше будет вторая? Или идеальной будет нечто среднее – некая «сбалансированная» модель?

Не относитесь к идеям автора слишком серьезно – он не претендует на это! Это всего лишь попытка автора залезть с галошами в малознакомую ему область и научить знающих людей, что им делать.

Прежде всего, необходимо отметить, что Демократия и Иерархия – не просто два типа управления (будем обозначать их Д и И). Они – взаимоисключающие типы. Более того, то, что хорошо для демократии, – губительно для иерархии и наоборот. Покажем это на исторических примерах.

Для демократического стиля управления существует правило №1: «Никакого силового решения проблемы». Это правило нигде не описано, но, тем не менее, оно работает. Когда Афинский союз во главе с Афинами начал усмирять непокорные греческие острова, пришел конец гегемонии Афин, назрела Пелопонесская война. Демократическое управление основано на процедурах, или законах, если под законами понимать процедуры, обязательные для выполнения всеми, без исключения. Если необходимо принуждение – значит, процедура не описана. Это плохо.

Для иерархии характерно именно принуждение. Иерархическая структура «Ленты» предусматривает поощрение или наказание; и то, и другое – это элементы принуждения. Иерархия действует через механизм принуждения, показывая – в отсутствие процедур – правила игры всем участникам. Цезарь приказал Антонию явиться в Рим. Антоний отказался. Тогда Цезарь начал войну. Это – механизм принуждения.

Таким образом, правило №1 для демократии и иерархии звучит прямо противоположно: для демократии – «никакого принуждения, только процедуры», для иерархии – «принуждение – основа исполнения».

Правило №2 для демократии звучит следующим образом: «Никаких больших войн!». Афины получили Пелопонесскую войну и проиграли ее. Рим получил I Пуническую войну и выиграл ее, хотя и с большим трудом. Потом он получил II Пуническую войну и выиграл ее, с не меньшим трудом. Но, кажется, только получил удовольствие от напряжения всех сил! Последовательно Рим вел войны с Галлией, с Египтом (Антоний) и так далее на протяжении всей своей истории и от этого только крепчал. Причем неудачи для иерархии равны победам: когда Рим рухнул, тотчас же возник Второй Рим, с небольшим перерывом «неопределенности» (относительно периода благоденствия). Очень характерно, что вожди варваров очень хотели именоваться Цезарями, так как они хотели бы, чтобы Рим никогда не исчезал!

Правило №2 для демократии звучит еще и так: «Никаких больших войн, зато постоянно – мелкие». Сама полисная структура основана на том, что граждане полиса – это гоплиты (тяжеловооруженные воины) полисной фаланги, значит, чтобы поддерживать свой статус, граждане-гоплиты должны воевать, причем постоянно. С правилом №1 это в противоречие не вступает – это война, а не принуждение более слабого. Это полис так тешится, играет!

Для иерархии, наоборот, мелкие войны губительны, ибо расшатывают вертикаль. Пример – Афганская война СССР. Мелкая для империи, она, тем не менее, ее расшатала. Или Русско-Японская война 1905–1907 годов.

Война с маленькой Дакией или мелкие стычки с разрозненными германскими племенами – вот что было для империи Рима настоящим испытанием. Потому что такая война идет не на полях сражений – она идет в самом Риме, в Сенате. И имеет далеко идущие последствия.

Мы проходим эти «уроки истории» затем, что они имеют самое прямое отношение к системе управления компанией. Отношения внутри коллектива, финансовая политика – все можно срисовывать с исторического аналога вашей компании, если вы, конечно, решились его обозначить!

Правило №3, и последнее (я рискую утомить читателя!), для демократии звучит так: «Уважай самого себя». То есть – свою индивидуальность, какая она бы ни была. То есть – индивидуальность другого, такого же, как ты. Отсюда следует пренебрежение ко всем, кто не таков, как ты. Когда (исторических примеров немного!) полисы решались дать рабам оружие в тяжелых войнах, они неминуемо теряли сам полис. Такие рабы, например, помогли Александру завоевать Тир, в котором они открыли ему ворота.

Правило №3 для иерархии звучит прямо противоположно: «Уважай общественный порядок». То бишь – правила игры. А кто их устанавливает в иерархии? Правильно, царь! Как следствие, все равны перед царем. И чужак, который приходит из другой компании, столь же принят, как и свой.

Rem: Смотрите, что получается: иерархия более открыта, чем демократия. То есть, более того: демократия – это полностью закрытое общество, а иерархия – открытое.А ваша фирма какова? Есть ли у вас «чужаки», и много ли вы их набираете? Сколько их на руководящих постах? Если вы растите кадры внутри – вы должны относиться формально к демократической структуре, иначе – к иерархической.

Но беда в том, что в реальном менеджменте все правила №1 ,2 и 3 перепутаны. Фирмы не принадлежат ни к демократической, ни к иерархической структуре, вследствие чего не так эффективны, как могли бы быть.

Но почему автор так решил, что быть эффективным – значит обязательно быть последовательно или Д, или И? Для того чтобы доказать это, мне не хватит объема статьи. И почему нужно обязательно быть убежденным, то есть изменить свою точку зрения, быть может, выношенную годами? Убеждение – это не самый лучший метод, гораздо лучше – интуиция и здравый смысл. Нами должно руководить не убеждение, а интуиция, мы должны быть не убеждаемы извне, а чувствовать правоту чьей-то точки зрения, в данном случае – моей. Но почему я прав?

Потому что моя точка зрения основана на представлении, что Д и И отвечают двум основным потребностям человеческой психики, что эти требования одинаково ценны, абсолютно противоположны и в то же время существуют вместе. Каковы же эти требования? Это потребность подчиняться и потребность в свободе (см. ГенриМюррей, потребности личности). Эти потребности поодиночке и удовлетворяет И и Д: И – потребность в подчинении, Д – потребность в свободе. Поэтому И и Д – одинаково ценны для психики, они работают на удовлетворение диаметрально противоположных потребностей личности, а не являются искусственными построениями.

На чем основан феномен Д? Если не обращать внимание на граничные случаи («чужаки»), то по своей сути Д – это постулирование абсолютной ценности каждого («своего»). В фаланге, если возникнет брешь, – все погибнут. Так было с греческим войском в 429 году до н.э. в битве при Херонее против Филиппа и Александра Македонских.

А что это за построение – фаланга, где все не просто равны, но и одинаково ценны? Что это напоминает, чем это является? Это – команда! Демократия – это командное общество. И компания, основанная на командах – должна быть эффективной, в теории.

Чем является феномен И? Царь, по сути, – это старейшина, командир. По его слову строится отряд, его слово – единственное, что имеет значение. И это – основа И, то есть, не командная, а приказная система.

Происхождение свое приказная система берет в первобытном обществе, в обществе старейшин. Они решали, как быть племени. Так что, если у вас все решает совет директоров – что ж, вы недалеко ушли от первобытнообщинного общества!

А где берет свое происхождение командная система? Как ни странно, она столь же древняя, как и И. Она берет свое начало в командах судов, отправлявшихся в море, на лов рыбы или по торговым делам (не военным!). И если вы построили командную систему, то, наверное, в детстве мечтали быть капитаном и по духу вы – первооткрыватель, Колумб!

Что представляет собой, по сути, Д? Это временная организация людей, которые во вневременных условиях существовали бы, возможно, в И. Когда они поднимаются на борт корабля, возникает новая структура, и она существует столько, сколько длится плавание. Потом все расходятся по домам, возвращаются в И или продолжают существовать в другой Д – например, в семье. Или семья – это не договор двух людей, а иерархия? И кто – главный?

А может, нет отличий между И и Д? В чем они? Ведь все возникает из общей проектной «протокоманды»? Вот часть племени пересекает большое пространство, переселяясь, допустим, на Север, как это сделал индейский вождь Сидящий Бык в Соединенных Штатах в середине XIX века. Могут быть два варианта: структура племени сохраняется, сохраняются старые вожди и старая иерархия. Тогда не о чем и говорить. Но возможен и иной путь: несколько мужчин и женщин, равных по статусу, отправляются в путь. Так и было, когда часть племени шайенов прорывалась к Сидящему Быку в Канаду. Они были равными. Каждый выполнял функции всех, и каждый делал то, что умеет лучше, чем другие. Затем, когда отряд прибыл в Канаду, они поселились отдельно от сиу – все-таки другое племя! Что происходит потом? Люди договаривались, кто будет главным – вождем. Люди договаривались, кто будет шаманом. Люди договаривались, где они будут жить, по каким законам и так далее. То есть, люди договариваются: то, что раньше каждый контролировал сам, – как ему жить, с кем спать, что делать, – сейчас контролирует вождь (и шаман). Часть полномочий делегируется наверх. И он (член племени) уже не может выбрать вождя. Вот это и называется иерархией. Иными словами, это просто формализованная, «убитая» структура Д, в которой для простоты многие важные функции сосредоточены в одном лице. Итак, отличия между Д и И:

1. В Д я отвечаю за свой результат: я выбираю, что делать в данный момент, я оцениваю, насколько результат соответствует ожиданиям команды, я представляю результат команде. В И за мой результат отвечает мой руководитель, он оценивает мой результат, он принимает его или отвергает, не представляя его команде. С точки зрения эффективности, И, безусловно, лучше! Но И губит мою инициативность!

2. В Д я действую по процедурам. То есть: чтобы мой результат был принят командой, я должен действовать «по закону», по определенным записанным правилам. В И я действую по приказу руководителя. И всякое камуфлирование – ни к чему. Можно сколько угодно говорить, что в вашей иерархии каждый отвечает, допустим, за качество, – это все просто камуфляж и слова. Суть не скроешь – вы определяете, каким быть результату работника Х.

3. В Д формальный руководитель – это тот, кто представляет результаты команды в целом «наверх». Ведь всегда есть «Верх»! Допустим, это заказчики, те, кто платит команде деньги. Так вот, в команде руководитель формален. Во-первых, он – выбирается. Во-вторых, он несет на себе часть работы команды – не руководящую часть, а просто такую же, как и любой член команды. У нас в проектной геологической команде начальник отряда отвечал за «геоморфологию». Необязательно знать, что это такое, важно только сопоставлять его кусок работы с куском работы его формального подчиненного, отвечающего за «структурную геологию». Эти куски были равны, и он при этом еще и формально «правил». Но геологическую карту – выходной результат – рисовали все вместе. Каждый вклад был важен. В И руководитель назначается сверху, и если у него есть еще работа, кроме руководящей, то она – часть его работы, а не работы его подчиненных. Допустим, он набирает новых подчиненных. Подчиненные в этом не участвуют.

Итак, мы определили отличия Д от И. Можно сказать, что эти различия условны и в вашей иерархии каждый отвечает за свой результат. Но это – формальные парадигмы вашей власти. Вы так хотите видеть положение вещей. Ваши парадигмы – установки – не отменяют практического положения вещей – работник не может встать и уйти, когда он считает, что сделал работу. Он должен показать ее вам. Вы платите ему.

В Д работник может сделать свою работу, а может ее и не сделать – он все равно останется членом команды. Важно только, чтобы он действовал по процедурам. Допустим, Установленная Процедура при окончании работы такова, что он просто встает и уходит. Тогда он просто встает и уходит. Или же она – иная. Тогда он так и делает. Кто устанавливает, прописывает процедуры? Уж конечно, не руководитель! Это делает вся команда. Причем не только в начале, а на всем пути жизни команды. Процедуры растут, они носят прецедентный характер, они начинают противоречить друг другу, сдерживать и мешать команде. Как тут не вспомнить удобную иерархию!

Мне тоже кажется, что такая работа команды не очень эффективна. Но зачем-то команде нужно именно так работать! Без этих процедур все погибнет, погибнет дух команды, равенство. А может, и Бог с ним, с духом команды?

Нарисуем теперь сравнительные портреты компаний Д и И в виде таблицы.

Таблица 1. Сравнительные портреты компаний Д и И

Тип управления

Демократический (командный)

Иерархический (приказной)

Ситуации наибольшей эффективности

Проекты, инновации, новые продукты

Привычные, традиционные области деятельности

Рынок наибольшей эффективности

«Голубой океан»

Умеренная конкуренция

Климат в коллективах

Дискуссионный

Формально сплоченный

Корпоративный дух, формальные проявления

Формально отсутствует

Формально очень силен

Полномочия каждого

Фактически любые, но их взятие определено процедурами

Формально любые, но фактически сильно ограничены, даже у СЕО

Фирма стремится

К созданию дома независимых брендов

К монобренду

Пример компании

Virgin 

Лента

Фирма избегает

Жесткой конкуренции 

Голубого океана

Фирма приветствует

Наступательную тактику

Оборонительную тактику

Для фирмы губительно

Поворот к И

Поворот к Д

Корпоративный дух, стойкость к изменениям

Высокая

Низкая

Как мы видим, в И, при высокой эффективности, заложен ряд «подводных камней». И не способна отвечать на сложные вызовы внешней среды, она слишком закостенела для этого. Это ее минус при несомненном плюсе – высокой эффективности, то есть скорости прохождения процесса от задумки до выполнения.

Rem:Вдумаемся: в И результат от задумки до выполнения получается много быстрее – но самой задумки нет! Все «задумки» – это задумки первого лица компании и, может быть, еще второго. А все остальные – просто «не хотят»! Непонятно – почему?

При этом интересно, как идет процесс освоения новых знаний в обеих структурах (таблица 2).

Таблица 2. Процесс управления знаниями в И и в Д

Структуры

И

Д

Скорость узнавания нового

Новые знания систематизируются, проверяются на практике и принимаются либо отвергаются топ-менеджерами

Новые знания пробиваются с трудом, команды сопротивляются, но если сопротивление сломлено, знание становится общим

Отношение рядового работника к новым знаниям

Охотно получает, но не применяет – это не нужно (нет мотивации), или нет санкции сверху

Негативное отношение ко всему, что приходит извне команды. Нет доверия

Системность знаний

Системные знания, корпоративные университеты и так далее

Знания бессистемны

Отношение к знаниям внутри коллективов

Негативное, насаждаются «книжные» знания

Позитивное, любое знание, выращенное командой, тщательно сохраняется и не тиражируется вовне

Комментарии излишни! Обе структуры показывают нам свои сильные и свои слабые стороны. Но процесс освоения новых знаний становится особенно актуальным при завоевании рынка или смены внутренней политики (или структуры).

Как мы видим из таблицы 1, для компании не принципиально, какой архитектуры придерживаться, главное – не изменять самой себе. Самое страшное – смена внутренней политики. При последовательном проведении такой смены фирма неизбежно лишается всего своего персонала и ценности брендов. Если командная структура начинает волею свыше меняться на иерархическую, то прежде всего из фирмы уходят творческие личности – им становится в ней неуютно. Затем уходят классные специалисты – их начинают систематически недооценивать, поскольку все равняются на слово первого лица, а не на реальную работу каждого в отдельности. Вообще, никакого «в отдельности» уже нет. Тормозятся новые продукты – их становится некому изобретать. Фирма может прочно занять нишу традиционных для нее товаров – но вот беда: у нее нет традиционных товаров, она была раньше инновационной. И потом, для производства традиционных товаров в И необходимо «операционное совершенство». А где взять персонал для «операционного совершенства»? Новаторы – ушли, и если фирма не наберет на рынке профессионалов иного склада… Как говорится, если прижмут к реке – тогда крышка!

Если же, наоборот, иерархическая структура меняется на командную, все выглядит ничуть не лучше. Опять уходят люди – теперь те, кто с таким трудом годами выстраивал «операционное совершенство». На их место приходят различные «шаманы» и «целители Лоф-Кострук», обещающие скорое процветание и чудодейственные методы менеджмента, только все это – обман. Обманутыми считают себя и люди фирмы, им вся эта «перестройка» напоминает настоящий бардак. Однако при наличии долговременной воли у руководства когда-то этот бардак прекращается. Возможно найти на рынке новаторов, особенно в кризис, начать делегировать полномочия, которые на первом этапе будут поняты как возможность установить себе зарплату побольше, но позже, возможно, и как возможность действовать без оглядки на начальство. Но, в любом случае, должны смениться целые составы персонала фирмы, прежде чем новая политика принесет плоды. Поэтому лучше ее не менять!

Но, может быть, существует какой-то третий, «смешанный» тип управления, сочетающий достоинства Д и И? Вы ждете, что я вам его предложу, как фокусник, и буду отстаивать его исключительные качества? К сожалению, нет, и об этом – в постскриптуме.

Рассмотрим теперь, как будут развиваться Д и И по кривой развития Ицхака Адизеса. Начало свое оба эти типа будут брать в Д, то есть в команде. Ной имел команду и с ней приплыл к суше. Владелец или владельцы бизнеса собирают вокруг себя единомышленников. В дальнейшем они все перессорятся или один обманет остальных (в варианте И), или продолжат игру вместе (в случае Д). На этапе зарождения фирмы преимущества командного способа решения проблем никто не будет оспаривать. Затем, когда фирма отстраивается, команда, как говорит нам Адизес, начинает мешать. Но так ли это на самом деле? Рассмотрим случай с Д: команда – это, по определению, группа, в которой каждый обладает отдельной ценностью. А если все члены команды – одинаковы, то какая же это команда? В случае же специализации членов команды каждый берет на себя те функции, которые ему легче всего исполнить. Кто-то – финансовый директор, кто-то – директор по продажам. (Так что уважаемый Ицхак Адизес недооценивает команду!) По образу управленческой команды – если она состоялась и сохранилась – строятся и команды внизу. Директора, видя эффективность своей команды, создают внизу такие же. Им не нужны «винтики»! В случае же пути И первичная «протокоманда» (командой ее назвать нельзя), создающая бизнес с нуля, разваливается, и одно лицо берет на себя все управление. С этого момента компания строится как И.

Но вот компания выросла, окрепла. Как будут развиваться она в обоих случаях? Это – обширная тема, и не для этой статьи. Вкратце, вариант Д обещает нам (если мы будем последовательно его придерживаться) более длительное существование неких отношений и некоего единства, которое мы назовем «духом фирмы А». Вариант И обещает нам более яркий взлет, но и менее долгую жизнь духа компании. При этом само здание может еще стоять, будут традиции и ритуалы, а самого духа уже не будет.

Если мы хотим через 50 лет увидеть над нашей компанией тот же флаг – то нам по дороге И. Может быть, этот флаг уже не будет ни для кого ничего значить, но он будет висеть на прежнем месте. И это – повод для оптимизма, несомненно. Если же мы хотим «чувствовать» себя «человеком А», где бы мы ни находились и ни работали, то нам – в вариант Д. Это чувство причастности – эфемерно, но оно – также повод для оптимизма.

Итак, флаг, висящий на прежнем месте или прежнее, щемящее чувство в груди. Зрительное ощущение, сенситивное – или интуитивное, эмоциональное. Что вы выбираете?

В заключение зададим себе вопрос: а сколько демократий и иерархий было в истории? Соответственно, мы сможем оценить, сколько иерархичных компаний существует в мире и сколько – демократичных.

Совершенно очевидно, что люди предпочитают И! То есть не просто предпочитают, а предпочитают в соотношении 10:1! Почему же? В иерархии им проще: ясно, кто платит деньги, что надо сделать для того, чтобы он их заплатил, и, самое главное, ясен карьерный рост! Работнику совершенно понятно, куда он может подвинуться, если правильно себя поведет. Не будет ссориться с начальством – тому виднее! Будет присваивать себе результаты других – набирать очки. А что, у вас – не так? В Д же – все неясно. Возьмем Semco в качестве примера Д: работнику «светит», в худшем варианте карьерного роста, стать «фрилансером» (см. Рикардо Семлер «Маверик», «Выходные всю неделю»), в лучшем – организовать свой бизнес под крылом компании.

Оно ему надо?

Вот, поэтому многие предпочитали Древний Рим английской вольнице и уезжали туда, в Рим, в поисках карьерного роста. И получали его! Правда, не все. Цицерон очень жаждал, чтобы его заметили, но Антоний отрезал ему язык, чтобы не болтал! Вчера я спросил у одного студента-античника: трудно переводить Цицерона? Он ответил: по сравнению с Цезарем («Записки о галльской войне») – очень! Делайте выводы!

Иерархии не нужны личности, свободные люди, таланты. Более того, они не нужны и самим людям, людям с ними неудобно. Даже свой, личный талант – помеха!

В истории – только греки последовательно отстаивали идеалы свободы (демократии) и ставили их выше любых кормушек. Все остальные предпочитали кормушку.

Поэтому, коллеги, совет: развивайте иерархию, а про Semco – читайте книжки! Как мы читаем их про Древнюю Грецию(и не читаем про Древний Вавилон).

Пока кто-нибудь из вас не сделает русское «Семко». Тогда мы поймем, что это – возможно на русской почве, оценим эффективность… Зададимся еще раз вопросом: а нужно ли это нам? У тех, кто находится внутри такой организации, этот вопрос не возникает. Они просто не хотят жить иначе. Но когда мы вне такой структуры, нами овладевает страх. Русские поморы его преодолевали, люди Ермака его преодолевали, неужели же мы – не можем? 

Спасибо!

P.S. В постскриптуме (необязательном для статьи) рассмотрим возможность существования смешанной структуры ИД. Как я уже говорил, существование это противоречит здравому смыслу. Обозначим в качестве занятия И вспашку земли, а в качестве занятия Д – торговлю на море. И вот, представьте себе работника: часть времени он пашет землю, а часть времени убегает на берег моря и морячит. При этом надо учитывать, что уход за землей – дело сугубо регулярное: надо вспахать в такой-то день, удобрить в такой-то и собрать урожай не позже такого-то. Но работа на море – иное дело, оно, как погода на море, непредсказуемо. И наш моряк не вернулся из моря к сроку! Случился шторм, удачный заплыв к племени Х за ракушками для обмена на золото – в общем, он задержался. Задержался! И регулярная вспашка земли пошла «коту под хвост».

Все то смешение Д и И, которое я лично наблюдал, – это все игра, причем игра И с элементами Д, а не наоборот. И вот почему: Д не нужна И! Она не приемлет инструментов И, они ее разрушают. Но И – обязательно нужны элементы Д. Применяя их умело, она маскирует свое «звериное» лицо. (На самом деле, у И – другое лицо, это у Д – звериное. А у И – другое. Какое? Об этом – в конце статьи.) Она играет с персоналом, пытается его мотивировать. Но, как я уже не раз писал, мотивировать по-настоящему можно только индивидуальной ролью. А чтобы ее признать, И надо признать исключительность, незаменимость данного работника. А вот как раз этого И не хочет! Она хочет, чтобы все были заменимы и при этом работали бы с полной отдачей (под полной отдачей я имею в виду руки, ум и сердце работника). Согласитесь: это смешно!

Конец статьи.

Вопросы и ответы

Вопрос: Уважаемый автор, вы, безусловно, смутно представляете себе процесс управления компанией. Не хочу комментировать вашу работу – скажите, как специалист в области мотивации, возможно ли введение «командных» инструментов управления ограниченно внутри иерархической структуры – с точки зрения того, как это повлияет на мотивацию персонала?

Ответ: Спасибо за вопрос. Если мы говорим про мотивацию работника, то давайте будем смотреть на ситуацию с его стороны. Если работник неквалифицирован, он будет стремиться заключить с работодателем договор «пожизненного найма», то есть связать руки работодателю. Если работник малоквалифицирован или средней квалификации – он будет стремиться получать гарантированную зарплату, которую иерархия обеспечивает лучше, чем команда. Если работник высококвалифицирован, то он будет стремится брать на себя большую ответственность, отвечать за конечный результат, но и получать больше деньгами и правами.

Если мы нуждаемся в работниках высокой квалификации, то необходимо думать о том, чтобы обеспечить их всех индивидуальными ролями. А как это сделать в иерархии? Допустим, если мы выделяем некую «свободную зону» для таких работников и называем это, например, «проектным управлением» – мы создаем ненужное напряжение в иерархической структуре. Рано или поздно противоречия между «свободной зоной» и иерархией перерастут в конфликт, и иерархия уничтожит «свободную зону». Единственное, что хорошо, – это то, что за время своего существования «свободная зона» «наделает такого», что не по плечу никому в иерархической структуре – не было условий. Этого «такого» – идей, решений, изобретений и внедрений – иерархии «хватит надолго». Любой же метод «камуфлирования» иерархии – всякие «советы» – работниками распознается с легкостью – лучше не играть в эти игры. Сейчас не 1917 год!

Вопрос: Уважаемый автор! Не кажется ли вам, что статья – слишком длинная?

Ответ: Люди пишут тома, десятки томов по данному вопросу. Мне удалось покороче.

Вопрос: Кто ясно мыслит – ясно излагает. Можете в одной фразе определить различие между демократией и иерархией?

Ответ: В демократии человек сам определяет себе меру ответственности, которую он готов нести, и несет ее перед всеми (перед командой), в иерархии мера ответственности временно назначается (иначе не скажешь!) человеку, независимо от его отношения к этой мере.

Это – одна фраза. Теперь пример: спартанский царь Леонид в 480 году до н.э. решил, что ответственен за всю Грецию, и с тремястами телохранителями, положенными царю, запер Фермопильский проход от персов. Это было только его решение – ни второй царь, ни Совет (эфоров), ни Собрание спартиатов его не поддержали. Леонид надеялся, что афинская демократия пошлет к Фермопилам войско, – требовалось задержать персов всего на пару недель – и они ушли бы, поскольку такое войско не может стоять на одном месте без движения – оно погибает. Он ошибся: Афины не послали войско – они решили отстаивать свою свободу на кораблях и победили в морском сражении при Саламине, сражаясь тоже в одиночку, как и Леонид.

В битве при Акциуме, когда Антоний на своем корабле бросил свой флот и погнался за Клеопатрой, флот тотчас был разгромлен – никто из воинов Антония не принимал на себя никакой ответственности в отсутствие полководца. Наоборот, в битве при Херонее Священный отряд фиванцев был истреблен македонцами поголовно, потому что никто не хотел сдаваться. Командира убили сразу, но фиванцы не отступили, даже когда Александр прорвал строй (что далось ему с большим трудом!). Они взяли на себя ответственность остаться на поле боя, героями (летописец пишет, что на предложения почетно сдаться они смеялись и отвечали, что не знают такого слова, это что-то македонское).

На греческих масках есть выражение комическое и трагическое. Нет только выражения безразличия. Это выражение лица издревле принадлежит иерархии, и только ей.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.