Диагностика потребности в тренинге активных продаж

Жаркой Семен Сергеевич  http://www.hr-portal.ru/

В начале 2009 года один из наших Клиентов изъявил желание встретиться.

Клиент – одна из крупнейших транспортных компаний в Иркутском регионе. Непосредственный Заказчик – руководитель компании, мужчина средних лет. На встрече он сказал, что ему необходимо провести полноценных двухдневный тренинг продаж для сотрудников отдела активных продаж. На мой вопрос, почему он решил, что тренинг продаж ему необходим, причем, по его словам, как можно скорее, он ответил, что продажи не идут по причине того, что менеджеры не умеют продавать. Клиент, как говорится, «горячий», особых возражений не было, озвученный мной диапазон цен не смутил его. Можно было прямо здесь и сейчас подписать Договор, выставить счет — и оплата была бы сегодня же.

Через неделю можно было бы проводить полноценный тренинг активных продаж. Однако я так поступать не стал, так как, для меня важно, чтобы наши услуги были максимально полезны для Клиента. Кроме того, как показывает практика работы нашей компании, есть среди многих руководителей компаний или начальников отделов продаж мнение, что тренингом можно исправить все проблемы, связанные с продажами. На самом деле это мнение не всегда верно.

И вообще, для чего нужен тренинг активных продаж и нужен ли он вообще для отдела продаж, а если нужен, то какой?

Ответить на этот вопрос, отчасти, сможет следующее сравнение тренинга и работы доктора. Представьте себе, что у Вас вдруг заболела голова. Вы решили сходить в поликлинику к доктору. Итак, приходите к терапевту и говорите: «Доктор, у меня голова болит. Выпишите мне какое-нибудь лекарство, чтобы не болело». Доктор, с уверенностью достает какой-то пузырек с таблетками и говорит: «Попробуйте вот это, должно помочь, очень хорошие таблетки!». Предположим, после этого, Вы решили сходить к другому терапевту, так как первый несколько смутил Вас своей уверенностью. Вы приходите ко второму терапевту, с той же просьбой. Но в ответ, он не предлагает вам сразу же волшебную таблетку, а сначала задает вопросы о том, когда началась головная боль, что было до этого, назначает анализу и диагностические процедуры. Объясняя это тем, что нужно сначала определить причину головной боли, а уж после этого нужно назначать лечение, которое должно устранить причину. А сейчас сказать трудно, что именно какое лекарство вам нужно, кстати, может оказаться и так, что нужна будет серьёзная операция, а может быть и такое, что лечение вообще не потребуется, так как, причина головной боли может крыться, например, в нерегулярном и недостаточном сне.

Теперь вопрос, какого доктора Вы выберете?

К чему такой пример? А к тому, что и в обучении менеджеров продаж необходим такой же подход. Так как, нередко, сам Заказчик видит проблему и решает, что ее можно исправить с помощью известного ему лекарства – тренинга. Задача же тренера, как профессионала, определить причину проблемы, а лишь потом назначать лекарство. Еще одна задача тренера состоит в том, чтобы не уподобляться доктору из первого примера и не поддаваться на слова Заказчика о средстве «лечения» проблемы, в виде тренинга, без предварительного исследования потребности в тренинге продаж, по нескольким причинам:

  1. Тренинг тут может быть совершенно бесполезен.
  2. Полноценный тренинг активных продаж может быть не нужен, так как необходимы элементы консалтинга + мини-тренинги.
  3. Тренинг может быть сейчас даже вреден для Заказчика.
  4. Заказчику уже не помогут «таблетки» в виде тренинга и необходима срочная «операция».

Как же определить, нужен или не нужен тренинг активных продаж Заказчику, а если нужен то, какой? А если не нужен, то что нужно?

Предлагаю рассмотреть следующий алгоритм действий, которым пользуюсь я, и который внедрен в стандарты работы нашей компании с Клиентом. Для этого, мы должны произвести измерения или диагностику по нескольким критериям или вопросам, которые представлены ниже.

Что подразумевает Заказчик, когда говорит об активных продажах?

Собственно, это один из первых вопросов, который должен задать бизнес-консультант или бизнес-тренер на первой встрече с Заказчиком. Почему этот вопрос важен? Попробую ответить таким примером из практики моей работы:

Сеть салонов встраиваемой техники и кухни в Иркутской области. На первой встрече Генеральный директор заявил мне, что для его персонала необходим тренинг активных продаж, так как, менеджеры работают из рук вон плохо, не активны и не привлекают Клиентов. После нескольких вопросов, стало понятно, что то, чем занимаются его менеджеры и не пахнет активными продажами… Задача менеджеров была в том, чтобы правильно встретить Покупателя и обслужить его качественно. Если тут и был необходим тренинг, связанный с продажами, то только тренинг салонных продаж. А как Вы понимаете, деятельность менеджера активных продаж и деятельность менеджера салонных продаж весьма отличается. Пришлось объяснять это директору. Как только с этим мы разобрались, то решили сначала выяснить есть ли проблема в персонале, а если есть, то с чем связана. Было проведено предтренинговое исследования качества продаж методом «Тайный Покупатель», на основе специально разработанных критериев уровня обслуживания. После этого были обработаны результаты и выявлены проблемные моменты в работе менеджеров. Оказалась, что поток посетителей в магазин был отменный. В течение всего дня во всех салонах присутствовало минимум по 2 Покупателя. Большая часть из них уходила довольно быстро, не совершив покупки и толком не разглядев товар. Основная причина этого оказалась проста, — менеджеры сразу же начинали свой диалог с активнейшей презентации товара, которая изобиловала техническими терминами. Это пугало и смущало Покупателей, поэтому они быстренько бежали на другую сторону улицы к прямым конкурентам Заказчика. Была разработана и проведена серия тренингов, направленная на отработку «западающих» навыков. После проведено исследование эффективности тренингов, так же в методом «Тайный Покупатель» результате которого нами и Генеральным директором было выявлено существенное улучшение навыков менеджеров и уровня сервиса, увеличение объема продаж в следующие 1,5 месяца в 2 раза.

Другой пример.

Компания занимается страхованием автомобилей. Руководитель обратился к нам с просьбой о проведении тренинга продаж, так как, конкуренция увеличилась, а активно продавать менеджеры не умеют… После предварительного исследования выяснилось, что, по сути, эти менеджеры представляют собой Клиентский отдел, который занимается ответом на звонки Клиентов, пролонгацией Договоров со старыми Клиентами и встречей Покупателей, которые уже целенаправленно идут покупать страховку, так как, приобрели автомобиль в соседнем салоне. То есть, ни о каком активном привлечении Клиентов не идет и речи, и в принципе, это сделать крайне трудно, так как, обслуживанием менеджеры занимаются целый день, поток посетителей и звонков постоянный. Кстати обслуживали Покупателей и отвечали на звонки менеджеры на достойном уровне… Кроме того, необходимо в свободное время заполнять Договора и прочие бумаги. Директору мы объяснили, что тренинг, активных продаж провести можно, можно провести тренинг и салонных продаж, но толку от них не будет никакого. Чтобы продаж было больше, нужно создавать отдел активных продаж, а уж для нового отдела продаж тренинг не помешает. Так и сделали.

После того, как вы определились с тем, что у Заказчика все нормально с пониманием сути активных продаж и что речь идет действительно не о салонных продажах или Клиентском отделе, и что сотрудники реально плохо работают как менеджеры активных продаж, нужно понять, о каком количестве сотрудников идет речь. По моему опыту, хорошо идут корпоративные тренинги продаж для группы численностью от 6 до 26 человек. Если меньше – это уже больше напоминает индивидуальные консультации, если больше – нужно делить группу на 2 части, так как, с каждым не получается достаточно поработать.

Допустим, количество сотрудников отдела продаж подходит для полноценного тренинга. После этого нужно замерить уровень профессионализма сотрудников. Как это делать? Для начала тут нужны критерии, по которым мы будем измерять уровень развития навыков, необходимых для успешных продаж. Кроме того, нужно определиться со шкалой измерения, т.е., к примеру, что для нас является плохим уровнем, что хорошим, а что отличным (например, 3-х бальная шкала измерения). Важно, чтобы каждый уровень был прописан в конкретных действиях или индикаторах поведения. После того, как критерии прописаны и согласованны с Заказчиком, проводится измерения уровня развития компетенций и уровня выполнения стандартов работы с Клиентами. Это можно делать с помощью элементами Ассесмент-Центра.

Как это делается?

Назначается конкретный день и время встречи с сотрудниками (к примеру, на 15 человек уйдет не больше 2 часов). Назначаются эксперты. В нашем случае, это обычно 2 консультанта от нашей компании + 2-3 эксперта от Заказчика. Важно чтобы экспертами от Заказчика выступали непосредственный руководитель отдела продаж и коммерческий или Генеральный директор, т.е. люди в организации, которые действительно заинтересованы в повышении эффективности работы отдела активных продаж. Заранее определяются и согласовываются кейсы, которые будут использоваться в мини-Ассесменте. На самой процедуре, каждого из участников вызывают по одному. Один из экспертов играет Клиента, менеджер – себя. В качестве игрока, вместо эксперта, можно использовать специально обученного игрока, который будет играть только роли. Преимущество этого варианта в том, что все эксперты сосредоточенны на наблюдении за поведением, действиями и ответами менеджера и оценка получается более качественной. По опыту знаю, что когда сам играешь роль Клиента, потом трудно оценить и поставить оценку менеджеру, так как, включен в процесс ролевой ситуации, а после многое забываешь… Почему я говорю о том, чтобы приглашать менеджеров по одному? Для того чтобы другие не наблюдали, какие именно будут ситуации и не копировали успешные приемы предыдущего менеджера. Таким образом, мы будем оценивать то, что менеджер сейчас имеет и умеет. Почему я говорю о том, чтобы роль Клиента играл эксперт или специально обученный игрок? Потому что, довольно часто менеджеры подыгрывают друг другу из жалости, эксперт же или игрок беспристрастен, а иногда может и специально «закрутить гайки». Так вот, остальные эксперты оценивают всех по специальным бланкам, где прописаны критерии. Потом оценки сводятся воедино и можно определить каков уровень каждого как менеджера по продажам и каков, уровень отдела в целом. Кроме навыков мы обычно проверяем и имеющийся уровень теоретических знаний в области активных продаж. Это позволяет понять, что стоит включить в тренинг, а что исключить, если они это уже знают. В конце такого исследования, мы получаем срез уровня профессионализма менеджеров, изменение которого можем замерить по тем же самым критериям после проведения тренинга. Если тренинг будет необходим. Эти же самые критерии можно замерить с помощью «Тайного Покупателя». Этот вариант позволяет получить более реалистичную картину, но довольно дорогостоящ, и связан с большими трудозатратами, поэтому мы прибегаем к нему не часто.

После такого исследования Вы можете выяснить, что уровень подготовки менеджеров некудышний, они реально мало знают и навыками активных продаж развиты не на должном уровне– можно смело проводить полноценный тренинг. Второй вариант – уровень подготовки удовлетворительный, однако западают некоторые моменты в технологии продаж – здесь подойдет серия мини-тренингов, которая позволяет решить именно данную узкую проблему. Третий вариант – уровень подготовки достойный, вы понимаете, что на тренинге они вряд ли получат что-то новое. Тем не менее, Заказчик говорит, что с продажами проблема – нужно искать причины в другом.

Следующее, что необходимо определить — это то, какая система материальной стимуляции в данном отделе продаж. Почему это важно? Ответ, опять же, кроется в реальном примере:

Компания занимается изготовлением и продажей рекламной продукции. Клиент рассказал мне на встрече, что уже давно занимается обучением своих сотрудников самостоятельно, разработал и внедрил речевые модули, стоит план продаж, проводятся планерки и т.д. Вывод, который мне тогда напросился – отдел продаж построен вполне сносно, что ему еще нужно? Причина нашей встречи, по словам директора, в том, что, не смотря на все то, что он для них делает – они не продают, не звонят, и не встречаются с Клиентами… С горем пополам, делают 1-2 продажи в месяц. Наверное, необходим тренинг продаж? У меня остался тогда еще один вопрос о том, как построена система мотивации. Ответ поразил меня и сразу дал возможность дать Клиенту ответ о том, что первопричина в плохой работе – система мотивации. Судите сами: оклад 25000 р., при среднерыночном 8000 р., плюс к этому оклад и проценты не привязаны к плану. Понятно, что при таком окладе плевать они хотели на план, речевые модули и внутрикорпоративные тренинги, манагеры просто обнаглели. Даже если бы мы провели супертренинг активных продаж, менеджерам лень бы было применять новое. Зачем? Я уяснил для себя одно простое правило: «активник» должен иметь такой оклад, который бы позволял кое-как сводить концы с концами, в противном случае, он работает максимум процентов на 20 от своих возможностей. Поэтому никакие тренинги здесь не помогут. В соответствии с этим Клиенту было предложено поменять систему мотивации, одновременно подготовить кадровый резерв на случай «бунта», так как, новые сотрудники (в случае восстания старых) будут воспринимать новые условия как должные. А для них и тренинг провести будет можно, который будет для них действительно полезен.

Следующее, что нужно выяснить – это степень стандартизации работы с Клиентами. Объясню важность данного критерия, опять же на конкретном примере.

Клиент – служба аварийных комиссаров. Обратилась к нам с просьбой о проведении тренинга активных продаж. До этого обращения мы проводили тренинг активных продаж для другого подразделения этой компании. В этом подразделении в ходе тренинга и после него на каждую стадию продаж были прописаны конкретные стандарты работы с Клиентом, конкретные речевые модули, а также был сформирован документооборот и прописан алгоритм работы с ним. На основании результатов этой работы руководством и специалистами компании были разработаны стандарты работы аварийных комиссаров, речевые модули, документооборот. То есть, каждое действие специалиста было четко прописано, т.е. работа была строго, и нужно отметить, правильно стандартизирована. Вся проблема в том, что комиссары не умели работать по этим стандартам. Задача, тренинга в этом случае показать стандарты работ, отработать их на практике и работать над ошибками в конкретных ситуациях, т.е. тренинг должен был быть максимально технологичным. Что, собственно, мы и сделали, в течение одного дня. Если бы процесс работы с Клиентом не был прописан и стандартизован, то часть этой работы нам пришлось делать до тренинга, что-то в ходе тренинга, ну а большую часть – после. Вдобавок, было бы необходимо провести еще один технологичный тренинг на дополнительную тренировку владения стандартами. А это уже консалтинг, но не как не одиночный тренинг.

Еще один критерий, по которому нужно провести измерения, прежде чем говорить о тренинге, это то, как организованно управление отделом продаж. И снова, реальный пример:

Компания – грузоперевозчик. Встречаемся с директором. Выясняется, что до недавнего времени они жили очень хорошо в Иркутске, так как, почти не было конкурентов в регионе, мощная рекламная компания обеспечивала постоянный поток Клиентов – просто «зашивались». Однако, конкуренты все же появились. Клиентов с каждым днем становится все меньше. Директор, общаясь с уже потерянными Клиентами выяснил, что основная причина, по которой они перешли к конкурентам, это то, что их менеджеры буквально не вылезают из их офисов, спрашивают как у них дела, более грамотно работают. Одним словом они занимаются тем, чем должен заниматься менеджер активных продаж – активно работают! Менеджеры же нашего Клиента не знают, как этого делать, так как «сидели» до этого только на приёме входящих звонков. Казалась бы, причина сложившейся ситуации понятна – менеджеры действительно не умеют работать активно. Можно взять и провести тренинг. Однако мы решили побеседовать с менеджерами. И сделал это. Вот как это было. Еду в офис к менеджерам, на удивление, он расположен в 2-х километрах от основного офиса. Захожу в офис, а там картина маслом! Время 15:00,а из 6 менеджеров нет не одного на рабочем месте. Один говорит с другом на улице, 3 человека на кухне пьют чай, один говорит по рабочему телефону с приятелем (в течение часа!). Где шестой никто не знает! Выяснилось, что начальника отдела нет, плана по продажам нет, никто не знает, как и за что он получает зарплату, одна из девушек – беременная и собирается в следующем месяце в декрет, документооборота – никакого, кроме клочков бумаги, на которых ведется база Клиентов и записываются заявки. Директор появлялся в отделе продаж последний раз месяц назад, а в отделе стоит атмосфера депрессии и апатии из-за того, что Клиенты уходят к конкурентам. Кроме того, максимум холодных звонков в день наберется на отдел 3-4, на встречи не выезжает никто из них. Как картина?

Думаю, что не нужно объяснять, что если система управления отделе «активных» продаж – никакая, тренинг продаж тут ничего не изменит. И даже если его провести, некому будет контролировать, как менеджеры используют полученные знания, стандарты и т.д. Эффект даже от очень хорошего тренинга сойдет на нет в ближайшую неделю после его завершения. Для этого Клиента было предложено, а потом и сделано, следующее:

  • Разработать план продаж на отдел.
  • Прописать стандарты работы менеджеров активных продаж с Клиентами.
  • Прописать стандарты рабочего дня (регламент), в т.ч. минимальное количество звонков и встреч.
  • Разделить отдел продаж на активный отдел и Клиентский.
  • Провести отбор и найм новых менеджеров с целью устранения старых «бунтарей»
  • Прописать ежедневные, еженедельные и ежемесячные стандарты по управлению отделом продаж.
  • Разработать документооборот отдела продаж.
  • Провести мероприятия по адаптации нового начальника продаж и новых менеджеров.
  • В первый месяц сам руководитель компании должен присутствовать на всех планерках отдела, а также на важных переговорах с Клиентами.
  • Провести серию тренингов по тематике активных продаж с последующей аттестацией.

Причем на тренингах обязательно должен был присутствовать начальник отдела продаж, с целью обучения технологии ведения тренинга, так как, в последующем ему еженедельно необходимо было проводить 2-х часовые мини-тренинги по разбору трудных ситуаций общения с Клиентами, с обязательным письменным внедрением эффективных приемов разработанных в ходе занятий в стандарт работы менеджеров.

В этой статье я рассказал, что мы делаем для определения потребности Заказчика в тренинге продаж. Для этого нужно провести измерения по 6 критериям, они просты и очевидны, но многие бизнес-тренеры о них забывают, или не знают, или считают, что тренинг активных продаж не связан с конкретной обстановкой в отделе продаж Клиента. Надеюсь, наш опыт будет полезен. По крайней мере, применить его – не повредит. Насколько важен каждый критерий, я показал на реальных примерах из опыта нашей работы, в каждом из которых выделены выводы. Что уж точно не нужно делать, коллеги, так это не измерять данных критериев, поскольку тренинг не всегда может быть «к месту» и полезен. Иногда тренинг не нужен совсем, поскольку помочь можно только включенным консалтингом. И уж точно не нужно браться за проведение тренинга в том случае, если вы видите, что в случае проведения тренинга деньги для Заказчика будут пущены на «ветер». Правда, они же и будут у вас в кармане. Однако, думаю, имя – дороже денег!



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar