Диагностика проблем предприятия методом «матрицы бизнеса»

Е. Бреслав, доклад на конференции ТИПУП, Киев, 30 июня 2005 г.

Давний доклад — был сделан, когда «Матрица бизнеса», выпущенная в 2008 г. под названием «7 нот бизнеса«, была еще в первом варианте рукописи. Поэтому текст доклада может показаться сложноватым. Но описанные в нем методики просты и отлично работают!


Любой консультант уже в самом начале работы понимает, что то, на что жалуется клиент (симптом), и то, что действительно представляет проблему для его предприятия, — не одно и то же. ситуация здесь точно такая же, как в медицине: если пациент жалуется на боли в животе и думает, что у него аппендицит, это еще не факт. Вполне возможна еще сотня-другая диагнозов. И наоборот: одна и та же проблема проявляется самыми разными симптомами. Так, при больных почках у семерых из 10 пациентов болит живот, у трех – поясница и только особо талантливые показывают «то самое» место.

Между тем от точности диагностики зависит если и не конечный успех, то экономичность, а значит, общая эффективность решения. в отдельных случаях, требующих решительных действий, скорость диагностики носит принципиальный характер.

Однако же сравнение руководителя с пациентом не совсем корректно. «Больной» в медицине легко и просто может оказаться из разряда «рядовых необученных», в то время как руководитель предприятия нередко сам грамотный специалист, а даже если и не имеет соответствующего базового образования, то все равно знает о своем бизнесе много как никто. И тем не менее проблема диагностики существует. Вначале коротко рассмотрим некоторые причины ее появления, а потом подумаем, что делать дальше.

Управленческие решения и язык для них

Помимо многочисленных неоднозначных взаимосвязей между проблемами и их симптомами, сложность диагностики проблем предприятия вызывает еще и другими факторами.

Во-первых, сюда стоит отнести связность и сложность структуры предприятия (бизнеса), которая значительно превышает объем внимания человека, в том числе руководителя. И хотя люди с маленьким объемом внимания руководителями не становятся в принципе, его все равно не хватает. Руководитель тем или иным способом организует получаемую информацию в так называемую фигуру, а все остальное для него остается внутри фона

[1]. Вероятность того, что конкретная фигура в каждый данный момент времени будет точно соответствовать ситуации, ничтожно мала. Конечно, бизнес допускает известное расхождение между ментальной моделью руководителя и реальностью, но время от времени это расхождение становится слишком велико.

Во-вторых, между возникновением проблемы и появлением симптома существует временной лаг неопределенной продолжительности, который не позволяет достоверно увязать одно с другим.

В-третьих, руководитель – тоже человек, как ни банально это звучит, и у него есть свои заморочки, в смысле – психологические проблемы, которые мешают ему видеть ситуацию как она есть. Высококлассных ученых специально обучают принимать результаты исследований без субъективных искажений; что же говорить о бизнесменах, основное качество которых – умение действовать в условиях риска, а вовсе не научные доблести!

Четвертым же фактором следует считать отсутствие у руководителей необходимого для выражения их наблюдений и мыслей языка. Конечно, речь идет не об отсутствии языка общения в широком смысле слова. Речь идет об отсутствии достаточного числа понятий, что выражается в следующем:

  • Для обозначения одного и того же явления собеседники используют разные понятия. Для исполнительного директора финансы – это деньги, причем лучше – свободные, для финансового директора – совокупность денежных потоков со всеми примыкающими к ней обстоятельствами. Не редкость искаженное знание о стратегии, экономике, психологии и т.д.
  • Для обозначения некоторого явления понятия просто нет. Это не значит, что понятий нет в природе, но сотрудники данного предприятия могут их не знать. Например, не имея представления о том, каковы стадии изменения мотивации, персонал элегантно устраиваем новому начальству «сторминг[2]» с «нормингом[3]». Но объяснить, что происходит, никто не в состоянии.
  • Одна и та же группа феноменов по-разному компонуется внутри понятия, например, имеет для разных людей разный уровень детализации. Что для руководителя предприятия одна сплошная морока – например, информационные технологии, для начальника ИТ-отдела – целая жизнь. Как им договариваться?

«Отсутствие языка» естественным образом усугубляет сложности диагностики проблем предприятия и их причин. С другой стороны, не поставив диагноза, нельзя понять, к какой дисциплине или науке следует прибегнуть для решения – а значит, каким языком пользоваться. Так одна причина «поддерживает» другую, образуя замкнутый круг непонимания.

Чтобы его разорвать, можно пойти самым логичным путем – классифицировать те дисциплины, которые нам легче всего использовать для диагностики и решения проблем, и сформулировать критерии (желательно простые – чем проще, тем лучше), по которым интересующие нас феномены можно отнести к той или иной дисциплине. И тогда выбранная дисциплина автоматически даст нам необходимый понятийный аппарат. Так будет решена проблема языка.

В ходе классификации снимется вопрос о корректности отбора значимой информации, т.к. она будет выявляться целенаправленно, а количество объектов сократится само собой за счет концентрации на действительно необходимых и их обработке в несколько шагов.

Единственное уточнение здесь: чтобы не путаться в терминах «феномен», «проблема» и аналогичных им, давайте с этого места обсуждать управленческие решения. модель их потока может рассматриваться как модель предприятия. Полный и достаточно корректный поток решений будет, соответственно, представлять собой полную и корректную модель предприятия или бизнеса, поток неполный, неточный и т.п. – такую же, увы, усеченную модель деятельности.

Конструкция из управленческих решений

Теперь предложим критерии, по которым этот сплошной поток решений может быть структурирован. С ходу можно выделить три критерия:

  • Направленность решения – вовне предприятия или внутрь него. Понятно, что и содержание решений будет различным, и стиль решений тоже, что совершенно естественно.
  • Характер решения во времени – стратегический (направленный в будущее) или оперативный (ориентированный на настоящее). Текущее управление отличается от стратегических планов, не так ли? Кроме того, в реальной практике между ними существуют едва ли не антагонистические отношения: чем больше времени руководитель занят текущими проблемами, тем меньше у него остается на выработку стратегии. Но не разработанная вовремя стратегия мстит, создавая все больше текущих проблем и отнимая остатки времени.
  • Наличие или отсутствие «последействия» — решения могут иметь «далеко идущие» или, точнее, долго живущие последствия, а могут их не иметь. Так, решение о приобретении нового оборудования будет напоминать о себе все то время, в течение которого это оборудование будет работать, а порой и после его продажи или ликвидации. Изменение системы оплаты труда тоже будет аукаться не день и не два – и не важно, окажется это изменение удачным или нет. А вот решение о порядке определения сметной стоимости заказов по этому критерию вполне безобидны и могут быть перерешены в любой момент.

Теперь посмотрим, что у нас получилось. Вначале соединим первый и второй критерии:

Направленность решения
Вовне Внутрь предприятия
Характер решения Стратегический Стратегический маркетинг Стратегический менеджмент
Оперативный Работа с контрагентами Текущее (оперативное) управление предприятием

В этом месте, думается, есть смысл разграничить то, что названо маркетингом или менеджментом в данной таблице, тем, что понимается под этими терминами в учебных программах.

Итак, с позиций принятия решений стратегический маркетинг – это не что иное, как вся совокупность вопросов, связанных с определением принципов взаимодействия предприятия с внешним окружением. Особенно важно сформулировать эти принципы так, чтобы руководителю любого уровня было понятно, как следует действовать в условиях изменяющегося окружения, какими должны быть решения, если внешнее окружение оказалось или стало иным, нежели оно было в момент проведения стратегического анализа и принятия первоначальных стратегических решений. При таком подходе в распоряжении руководителя оказывается «поле выбора», ограниченное требованиями акционеров и контрагентов, желанием сохранить миссию предприятия и необходимостью действовать с наличными фондами, персоналом и т.п.

Стратегический менеджмент с позиций принятия решений – это круг вопросов, которые надо решить сейчас и продолжать решать в будущем в части приспособления организации к нуждам бизнеса, к процессу реализации бизнес-идеи. Так, например, если компания «Business Matrix» полагает своей бизнес-идеей получение вознаграждения от руководителей за помощь в осмыслении деятельности их предприятий в реально существующих условиях и в сокращении на этой основе управленческих ошибок, то стратегический менеджмент компании будет опираться на «два столпа»:

  • подготовку консультантов, способных влиять на осознание руководителями ситуации (подобное влияние молодому человеку недоступно, каким бы образованием он не отличался), и
  • на продвижение услуги как таковой, потому что не всякий руководитель способен открыто признать, что ему не все понятно на собственном предприятии, в привычном окружении.

Работа с контрагентами предполагает (с позиций принятия решений) выработку принципов в и правил текущих взаимоотношений с внешними субъектами:

  1. Партнерами;
  2. Поставщиками ресурсов;
  3. Клиентами – «поставщиками денежных средств»;
  4. Конкурентами.[4]

На предприятии же эта группа вопросов опять же оказывается не прописанной. Так, низовому персоналу, а нередко сотрудникам и более высоких уровней, не всегда понятно, кто является нашими партнерами и почему; что партнер может себе позволить по отношению к нам, а мы – к нему, а что – нет; при каких обстоятельствах партнер перестает рассматриваться как партнер – и наоборот, ранее «чужая» фирма партнером становится. Например, если речь идет о предоставлении товарного кредита, то кому этот кредит предоставляется, кому нет, как этого счастливчика определить; какова сумма первоначального кредита и максимально возможная отсрочка платежа, как они изменяются со временем в зависимости от платежной дисциплины; что мы предпринимаем при задержках и так далее. Отсюда дополнительные проблемы при ведении переговоров, установлении, поддержании или прекращении партнерских отношений – и не только в сфере товарного кредита, а и во всех остальных перечисленных. Увы. Ведь если правила игры не оговорены, то партнеры будут играть по-разному. В предельном случае – один в шахматы, а другой – в переводного дурака.

Оперативное управление предприятием изучается в такой дисциплине как «менеджмент», которая без соответствующей практики усваивается плохо и остается мертвой теорией. Управление текущей деятельностью в существующих рамках для руководителя – сущая рутина, содержание которой он даже не берется толком определить. А было бы полезно…

Обращает на себя внимание терминология, связанная с менеджментом: стратегический менеджмент связывается с управлением организацией, в то время как текущее управление – это управление деятельностью. Различие заключается в том, что целью стратегического менеджмента является приспособление организации к нуждам бизнеса, в то время как текущее управление не предполагает сколько-нибудь существенной перестройки организации и может быть образно сравнено с «контролем за ситуацией на дороге». Отсюда вытекают два следствия:

  • В период перестройки организации руководителю имеет смысл как можно более четко различать самому и помочь различать своим коллегам указания, отдаваемые в рамках «прежней» организации, и указания, касающиеся перестройки организации, изменения ее рамок, структуры и т.п. Если такого различения не происходит, сотрудники оказываются в ситуации «игры одновременно по нескольким правилам». Игра темпераментная, но выигравших в ней не бывает;
  • В принципе следует различать «ведение бизнеса» (более подходящим термином является «предпринимательство») и «управление».

Различие между этими понятиями такое же, как принятие водителем решения о том, куда и когда ехать, и принятие множества мелких решений им же при управлении автомобилем на дороге. Решение о том. «когда и куда ехать» в бизнесе давайте договоримся называть бизнес-идеей. Если отойти от излишне образных сравнений, бизнес-идея – это руководящее представление о том, на чем предприятие зарабатывает деньги. С другой стороны, бизнес-идею следует не менее четко отличать от «маркетинга» как круга вопросов, который отражает взаимодействие с внешней средой.

Кстати, уже одна эта необходимость разграничивать менеджмент – бизнес – маркетинг свидетельствует о том, что границы между полями таблицы нечеткие, и между ними существуют перекрывающиеся области[5].

Но пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. Конечно, текущие решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. В то же время в отсутствие сформулированных принципов некий «общий стиль» принятия таких решений вполне способен формировать устойчивые структуры в самых разных областях предприятия, т.е. иметь последействие. Так, руководитель запросто может предпочитать поставщиков из одной страны и игнорировать аналогичные поставки из другой, он может подбирать сотрудников определенного возраста или характера – и делать это очень регулярно.

Стратегические решения же, наоборот, в массе своей отличаются последействием, но необязательно: так, уже принятое стратегическое решение о политике ценообразования может быть в любой момент пересмотрено.

Тогда при совмещении обоих критериев мы получим следующую картинку:

Последействие стратегического менеджмента существует в виде сформированной оргструктуры, первоначального распределе­ния обязанностей между персоналом, установившихся бизнес-процессов, стратегического маркетинга – в виде сформированных реализационной корзины и каналов распространения, способов стимулирования сбыта и установившихся связей с общественностью.

Последействие текущего управления возникает тогда, когда проводится оценка и планирование деятельности персонала, а в работе с контрагентами последействие проявляет себя систематическими пробелами в реализации кредитной политики, сбоями поставок и т.д. «Положительное» последействие однозначно тоже есть, но оно куда меньше бросается в глаза. Собственно оперативное управление и несистематические, случайные и мелкие проблемы с контрагентами последействия не имеют. Даже если какие-то неувязки и возникают, они могут укладываться в «допустимое трение внутри системы».

«Материальное» предприятие

Можем ли мы утверждать, что «накрыли» все поле управленческих решений? Отнюдь. «За бортом» остались не только уже упомянутая бизнес-идея, но и «материальный каркас» предприятия в виде его основных фондов (недвижимость, оборудование и т.д.), прочих внеоборотных активов (программное обеспечение, концессии и патенты, долгосрочные финансовые вложения и т.п.), товарных запасов. По отношению к ним тоже принимаются решения, решения, решения! Для этой сферы название подобрать нетрудно – это экономика предприятия. Все экономические решения отличаются последействием по определению и все хотя бы минимально ориентированы в будущее.

Таким образом, экономика предприятия – это совокупность устойчивых закономерностей его функционирования.

Получаем следующую конструкцию:

структура бизнеса

Рис. 1. Классификация управленческих решений по критериям их направленности, временного горизонта и последействия.

Дополним ее еще двумя необходимыми элементами. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, когда оперируем денежными потоками. Финансовые потоки в основе отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности CFO и CEO просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось». И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки… Можно образно предположить, что финансы образуют вокруг «конструкции предприятия» некое подобие облака, денежного флера:

структура бизнеса

Рис. 2. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия.

Человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они несвободны в своих представлениях о мире, а значит, — в своих решениях. Кроме этой досадной особенности, они еще имеют всякие там симпатии и антипатии и порой способны отказываться от сотрудничества с коллегой только потому, что тот курит или напоминает «того подлеца из соседнего двора»[6].

Итак, подводим итоги:

Сфера управленческих решений Характеристика
Предпринимательство Решения, касающиеся базовой бизнес-идеи, т.е. представлений о том, на чем мы зарабатываем деньги.
Маркетинг Стратегический Решения о том, на каких принципах будет строиться наша рыночная политика в будущем с учетом предполагаемых изменений рынка и располагаемых сейчас и в будущем ресурсов.
Работа с контрагентами Текущие решения о том, как взаимодействовать с поставщиками, клиентами, партнерами и конкурентами в существующих обстоятельствах.
Менеджмент Стратегический Решения о том, как будет приспосабливаться наше предприятие к нуждам бизнеса в долгосрочной перспективе (как мы стоим организационную и иные структуры, которые будут зарабатывать деньги).
Оперативное управление Текущие решения об управлении уже существующей структурой (предприятием).
Финансы Решения об управлении денежными потоками.
Человеческий фактор Решения об управлении персоналом с позиции.

Предприятие как механизм

Несмотря на то, что Рис. 2 озаглавлен «Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия», там показана не взаимосвязь как таковая, а соотношение частей (элементов) потока управленческих решений – при условии, что мы рассматриваем его как более или менее связную и целостную конструкцию. Истинную же взаимосвязь можно выявить только по отношению к работающей конструкции, когда становится понятно, как тот или иной элемент системы реагирует на изменения в соседних элементах или во внешней среде. Значит, нам надлежит представить себе предприятие и поток управленческих решений, который его моделирует, «работающим механизмом», а не просто «конструкцией».

Для этого воспользуемся такой неожиданной по отношению к предприятию методологией, как ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. Попытки использовать ее превосходные технические достижения в гуманитарных областях предпринимались неоднократно с различными результатами. Успех применения ТРИЗа зависит от того, насколько корректно удалось учесть особенности нетехнической области в целом и конкретной проблемной ситуации – в частности. У нас, конечно, нет полной уверенности, что предложенные ниже параллели и аналогии абсолютно правильны.

И тем не менее.

Согласно ТРИЗ, каждая РАБОТАЮЩАЯ техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления. Подойдем к этим элементам все с той же стороны принятия управленческих решений:

  • Двигателем будем считать ту сферу управленческих решений, которая дает исходный посыл для изменений (служит критерием выбора решения), вплоть до изменений формулировки целей деятельности;
  • Рабочим органом будет являться та сфера решений, которая направлена на реализацию целей руководителя;
  • Трансмиссией в этом случае будет являться та сфера управленческих решений, которая необходима для трансформации исходного посыла в конкретные действия по его реализации;
  • К органу управления тогда будет отнесена сфера решений в части оценки ситуации, контроля процесса достижения цели, изменения цели (отличать от исходного посыла: разница такая же, как между

Если принять такие определения, то становится ясно, что посыл для изменений руководителю дает рынок. А значит, двигателем служит сфера маркетинга. Всегда ли? Для предприятия, работающего в условиях спросоограниченного рынка, основными факторами, диктующими объем выпуска продукции и так или иначе ее ассортимент, являются недостаточность платежеспособного спроса и наличие конкурентов, которые «мешают» повысить цены. Приспособление к ним и – хотелось бы – преодоление этих факторов зависит от маркетинговой работы в компании. Т.е. для спросоограниченного предприятия маркетинг – очевидный двигатель.

Но есть предприятия, которые работают в условиях ресурсоограниченного рынка, когда выпуск продукции зависит только от наличных производственных мощностей, а цена фиксирована. Что им дает посыл к изменению? Тоже… маркетинг. Только от него идет сигнал другого рода – о том, что движение внутри рынка ограничено, и основные изменения должны происходить внутри предприятия, в сфере его экономики и менеджмента – иными словами, должны быть ориентированы на наиболее эффективное использование ресурсов.

Рабочим органом во всех случаях является экономика предприятия как сфера использования ресурсов. Если речь идет о промышленном предприятии, то рабочий орган в узком смысле – это производство.

Трансмиссией, т.е. инструментом передачи рыночного посыла на использование ресурсов, являются 2 сферы принятия решений: финансы и менеджмент (имеется в виду оперативное управление, прямые указания).

  • Здесь хочется, забегая вперед, коротко пояснить, что наличие указания, не подкрепленного финансовыми ресурсами, не приведет к результату – в крайнем случае, КПД исполнения подобных указаний окажется достаточно низким. Отсюда вытекает, например, отсутствие мотивации персонала в условиях применения некорректных систем оплаты труда. И наоборот: направление финансовых ресурсов куда бы то ни было без соответствующего управления приведет к разбазариванию средств.

Органом управления являются решения стратегического плана, будь то маркетинг или менеджмент, но дополненные обратной связью с текущей ситуацией.

Человеческий фактор внутри этой аналогии выступает в роли смазки, если его используют правильно, или песочка, который тормозит работу механизма и со временем портит его (при неверном использовании).

Сведем получившуюся классификацию в таблицу:

Сферы принятия управленческих решений Элементы работающей системы
Двигатель Трансмиссия Рабочий орган Система управления
Предпринимательство ××
Маркетинг Стратегический ××
Оперативный × ××
Менеджмент Стратегический ××
Оперативный × ×
Экономика ×
Финансы ×

Пояснения к таблице:

××        — данная сфера предприятия явственно имеет черты данного элемента работающей системы;

×          — данная сфера предприятия в заметной степени, хотя и не полностью, входит в данный элемент работающей системы.

Теперь, оценив, причем в буквальном смысле слова, просто поставив оценку – как в школе! – мы  можем понять, каково самое слабое место предприятия.

Посмотрим на примере…

В качестве первого примера «поставим оценки» строительно-монтажному предприятию. Получается следующая картина, своего рода «табель»:

Сферы принятия управленческих решений Элементы системы Оценка и ее критерии[7]
Предпринимательство Двигатель 2 – бизнес-идея слаба и в перспективе должна быть заменена
Маркетинг Стратегический Двигатель 1 – временной горизонт стратегии невысок, просматривается ориентация на отдельные удачные заказы
Оперативный (отношения с контрагентами) Система управления 4-5 — отношения с контрагентами построены на стабильной, долгосрочной основе, с оговоренными принципами взаимной выгоды
Менедж­мент Стратегический 4 — предприятие несколько ограничено в своей способности изменяться, но руководство в имеющихся пределах готово к переменам
Оперативный Трансмиссия 3-4 — небольшое предприятие, устойчиво работающее несколько лет, отличается высокой культурой и налаженными внутренними коммуникациями; основная беда – неготовность менеджеров среднего звена принимать на себя дополнительную ответственность в случае расширения бизнеса
Финансы 5 – финансовые потоки регулярны и прогнозируемы даже в периоды спада
Экономика Рабочий орган 4 — закономерности деятельности отлажены, но недостаточно быстро корректируются при изменении условий деятельности
Общий вывод Система ограниченно работоспособна, т.е. может «выйти из строя» в момент исчерпания бизнес-идеи или изменения внешних условий

Интересно то, что «выставлять оценки» можно не только отдельному предприятию, но и отрасли в целом. Потом их можно сопоставить. Так, для этой конкретной компании, можно сделать вывод, что основная задача ее руководителя – удлинить временной горизонт и усилить бизнес-идею. И тогда он может пустить в ход такие свои преимущества, как:

  • отличная экономика – может доказать, что делает свою работу лучше других, и
  • готовность к переменам. Необходимо только подготовить к ним руководителей среднего звена.

Вторым примером нам послужит компьютерная фирма и, соответственно, компьютерная сфера. Если первый пример был выбран за то, что многие проблемы в этой компании уже решены, а идеи реализованы, и применяемые нами методики опробованы с «отдаленными  последствиями», то компьютеры выбрали за исключительную продвинутость отрасли. В самом деле, и бизнес-идея там сильна (и сама по себе, и скоростью изменений), и временной горизонт хорош, и отношения внутри отрасли поддерживаются товарищеские – несмотря на острейшую конкуренцию. В этих обстоятельствах выигравшим или проигравшим оказывается тот, кто сумеет наладить лучшую экономику и оперативное управление с вытекающими из них денежными потоками, НЕ ОТСТАВАЯ при этом от требований отрасли по маркетингу. Непростая задача. Так, одной компании были проставлены следующие баллы:

Сферы принятия управленческих решений Элементы системы Оценка компании Оценка отрасли Комментарий
Предпринимательство Двигатель 5 5 Соответствует требованиям
Маркетинг Стратегический Двигатель 4 5 В целом компания успевает
Оперативный (отношения с контрагентами) Система управления 5 5 Лучше, чем у многих других участников рынка
Менедж­мент Стратегический 3 5 Если у компании и возникнут проблемы, то прежде всего здесь
Оперативный Трансмиссия 3 4 В условиях быстрых изменений наладить оперативное делегирование задач и повышение квалификации нелегко, но необходимо
Финансы 4 4 — Компания справляется с финансовой работой
Экономика Рабочий орган 5 4 Это прежде всего и удерживает компанию на плаву
Общий вывод Слабым местом компании является ее неготовность к серьезным перестройкам организации с целью соответствовать меняющемуся бизнесу. Какое-то время, возможно, достаточно долгое, слабое звено будет компенсировано прекрасной экономикой. Но после исчерпания резервов конкурентоспособность компании может упасть катастрофически быстро.

…Думается, метод «матрицы бизнеса» для диагностики проблем предприятия в целом понятен. Еще одним его достоинством, помимо легкости применения и корректности, является интуитивная понятность для руководителя. Любого, независимо от уровня образования и степени субъективизма в осознании собственной ситуации. Больше того, именно эта легкость позволяет нетравматичным образом объяснить руководителю, в чем природа испытываемых трудностей. И договориться о путях их преодоления.

Примечания:

  1. На базе метода «матрицы бизнеса» разработан ассоциативный тест, при проведении которого руководителю предлагается последовательно образно рассказать, каким автомобилем был бы его бизнес: какой у него двигатель, какие колеса и кузов, быстро ли он едет, исправен вообще или не очень (может просто стоять), хорошо ли управляется. Потом консультант дает обобщенное описание этой «машины» с акцентом на упомянутые дефекты[8]. Обычно оно вызывает смех и облегчение, потому что ремонтировать автомобиль – дело чести любого водителя. И даже если сразу непонятно, как именно ремонтировать, то по крайней мере ясно, на какую сферу направлять усилия.
  2. Статья является сокращенным вариантом одной из глав книги «Матрица бизнеса[9]», которая готовится к выходу в издательстве «ЭКСМО». В книге метод и возможности его применения будут описаны значительно глубже, с большим числом вариантов.

[1] Фигура и фон в данном случае – термины гештальт-терапии, обозначающие воспринятую, осознанную и определенным образом структурированную информацию (фигура) и информацию полученную, но не допущенную к осознанию (фон).

[2] Storming – второй этап изменения мотивации, который заключается в знакомстве с реальной ситуацией в компании, сопровождается накоплением трудностей и проблем и приводит к первому кризису в отношениях.

[3] Norming – третий этап изменения мотивации: установление норм, правил совместной жизни и работы, завершение адаптационного периода.

[4] К внешним субъектам относятся еще контрольно-регулирующие органы.

[5] Рука так и тянется нарисовать некую схемку, но в перекрывающихся областях находятся не столько типовые феномены, сколько специфические для каждой организации инструменты, транслирующие бизнес-идею в сферу отношений с поставщиками или в текущее управление.

[6] Из необходимости нивелировать негативное влияние человеческого фактора выросла такая отрасль знаний о бизнесе, как процессное управление.

[7] У читателя наверняка возникнут вопросы по поводу того, как же именно «ставятся оценки», но описание конкретной методики, дифференцированной по отраслям, или даже ее основных принципов не входит в задачи этой книги. Можно только повторить совет, данный ранее: если вы руководитель, оценивайте интуитивно, это почти наверняка будет верно! Если же уважаемый читатель из клана консультантов, он может сам разработать систему необходимых критериев.

[8] Доказательство валидности теста выходит за рамки данной статьи. Но если руководитель говорит, что у него «движок не тянет» — можно быть уверенным, что предприятие имеет проблемы с маркетингом. И т.д.

[9] Книга вышла под названием «7 нот бизнеса».



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar