Дифференциация в мотивации персонала

Антипина Валентина, / HR-Portal /



Различие в жизненных ориентирах приводит к различиям в результатах. Фото с сайта photosight.ru.

Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот.

Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).

Пристального внимания заслуживает стимулирование деятельности топ-менеджеров. Именно от эффективности деятельности этой группы специалистов во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

В литературе приводятся следующие методы поощрения топ-менеджмента  :

Метод Достоинства Недостатки
зарплата Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу низкий мотивационный КПД
краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы) мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера
ротация стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников сложность планирования карьерного роста
отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы) эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала
опционные программы эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы
пенсионные программы сильный эффект удержания; обеспечение лояльности нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

Кроме того, необходимо помнить, что топ-менеджер львиную долю своего времени посвящает решению проблем организации, поэтому для них нужно создать такие условия, чтобы им не было необходимости думать о бытовых проблемах.

Важно учитывать многообразие и разнородность запросов этой категории работников. Поэтому целесообразно при составлении социального пакета для них регулярно проводить анкетирования или опросы. Это позволит максимально учесть их интересы и создать наиболее комфортные условия.

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования менеджеров  среднего звена можно отметить: известный бренд компании; признание профессионализма топ-менеджера собственниками компании; постановка интересной задачи; возможность обучения; перспективы карьерного роста.

Обучение за счёт компании традиционно считается благом, особенно для высококвалифицированного персонала, но многие забывают об обратной стороне. Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает, так как ему предложили более выгодные условия. Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, соблазняющих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для обученного специалиста.

Специфическим является стимулирование работников творческих профессий и редких специалистов. Разрабатывая систему стимулирования и удержания этого вида специалистов необходимо помнить о том, что их ведущей мотивацией является содержание труда. Поэтому прежде чем разрабатывать схемы материального стимулирования, необходимо создать такие условия труда, чтобы работа стала особенной, интересной, познавательной.

Для успешной работы творческим людям необходима определенная обстановка: отсутствие спешки, благоприятный микроклимат в коллективе, комфортное рабочее место, отсутствие некорректной критики.

Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Традиционный график рабочего дня способен «убить» самую рабочую часть суток творческой личности. Поэтому регламентирование рабочего времени может быть менее формальным. Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании.

Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрение околопрофессиональных хобби. Если, например, дизайнер увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Зная позицию руководства, дизайнеры выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Поэтому иногда для стимулирования достаточно не запрещать.

Из этой же серии нематериального стимулирования — разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций. В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

Хорошо стимулируют работников творческих профессий различного рода конкурсы, в том числе и внутрикорпоративные. При этом лучше проводить командные конкурсы, которые способны не только подтолкнуть творческий поиск, но и способствовать сплочению коллектива. Кроме того, в качестве поощрения выигравшей команды можно использовать групповые призы, например, совместный поход в ресторан. Так же можно проводить подобного рода конкурсы с прицелом на дальнейшее использование их результатов в практической деятельности. Дополнительным бонусом для участников соревнования будет возможность увидеть реальное воплощение своих задумок в жизнь. Также можно проводить конкурсы «искусства для искусства». Идеи, вырабатываемые участниками, в чистом виде заведомо не могут быть воплощены в жизнь, однако такие конкурсы стимулируют креативность, к тому же возможно дальнейшее частичное использование выработанных таким образом идей.

К творческим работникам можно применять такой вид нематериального стимулирования, как отправка за счет компании на выставки и в командировки. Руководство компании должно быть готово не только и не столько оплачивать подобные поездки, но и позволять (в пределах разумного, конечно же) тратить на них рабочее время.

Немаловажным моментом в организации продуктивной деятельности этой группы работников является хорошее техническое обеспечение и наличие баз данных и библиотеки.

Работая с этой группой специалистов, необходимо помнить, что нужно не только создавать благоприятные условия для того, чтобы они постоянно совершенствовали свои навыки и пополняли знания, но иногда впрямую стимулировать получение эксклюзивных знаний. Например, в ситуации, когда потребности бизнеса требуют немедленного овладения новыми навыками и профессиональными качествами. Таким образом, возможность получения знаний умений и навыков выступает для этой группы работников и нематериальным стимулом, и тем действием, за которое работодатель должен их дополнительно простимулировать.

Отдельно стоит сказать о нематериальном стимулировании менеджеров по продажам. Традиционно и совершенно небезосновательно считается, что лучшим стимулом для данной категории сотрудников является материальное стимулирование. Однако, к «продажникам» применимы и неденежные поощрения. По результатам деятельности помимо премии им можно дарить подарки, как правило, они чувствительны к разного рода мероприятиям по публичному признанию. Кроме того, поощрять производительность «продажников» можно с помощью организации соревнований, а также предоставляя наиболее успешным лучший автомобиль. Используя все эти методы следует все-таки не забывать, что они являются дополнительными по отношению к материальному стимулированию.

Если для высококвалифицированных сотрудников вопрос о соотношении материального и нематериального стимулирования не имеет однозначного ответа, то в случае с низкоквалифицированным персоналом большинство специалистов кадровых департаментов сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации.

Схема нематериального стимулирования низкоквалифицированного персонала значительно отличается своей методологией от мотивационных приемов, которые применяются к другим группам служащих. Однако некоторые сходства все же существуют.

У сотрудников почти всегда присутствует потребность в причастности к значимому делу, им важно гордиться имиджем компании-работодателя. Повышенное внимание следует уделять и поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

В отличие от других категорий персонала, низкоквалифицированные работники далеко не всегда нуждаются в традиционной нематериальной мотивации, удовлетворяющей амбиции, связанные с ростом и обучением. И в этом случае процесс организации системы нематериального стимулирования заметно усложняется.

Наиболее распространенными примерами нематериального стимулирования являются доски почета, грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска.

Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане.

Неквалифицированный персонал ценит разного рода подарки, даже недорогие.

Необходимо также отметить, что сотрудники особо ценят заботу о себе и своей семье. Вполне можно демонстрировать ее проявления публично – это существенно укрепляет корпоративный дух.

Особой группой работников являются сотрудники, работающие за рубежом. Управление ими непросто. Типичными проблемами являются такие, как: необходимость уговорить людей работать не в самых развитых или даже небезопасных странах; необходимость преодолеть сопротивление семей работников, нежелающих покидать насиженные места; необходимость трудоустройства и бытового устройства супругов и детей сотрудников. Отдельной проблемой является определение адекватного вознаграждения  для уезжающих за рубеж (заработная плата, льготы и компенсации). Разрабатывая систему поощрения таких сотрудников, необходимо учитывать, что от переезда из одного места на другое профессиональные навыки сотрудника не изменились автоматически и, соответственно, нет поводов резко повышать или понижать вознаграждение, с одной стороны, а с другой – сотрудник все же пошел на резкое изменение стиля жизни, потерял привычное окружение, столкнулся с новыми бытовыми проблемами – такое самопожертвование следует поощрить.

М. Амстронг и Т. Стивенс предлагают следующие принципы вознаграждения сотрудников, работающих за рубежом :

  • Работа за рубежом не должна делать командированных сотрудников ни богаче, ни беднее;
  • По возможности необходимо сохранять уровень жизни, который был у сотрудников на родине;
  • Более высокая ответственность должна быть отражена в заработной плате;
  • Компенсационный пакет должен быть конкурентоспособным;
  • Компенсационный пакет должен учитывать местные условия, в которых окажется сотрудник;
  • Необходимо сохранять по возможность одинаковое вознаграждение сотрудников из разных стран, работающих на компанию за рубежом;
  • Вклад, который делают работающие за рубежом сотрудники, должен оправдывать общие затраты на обеспечение их жизни за рубежом.

В российских условиях работодатель должен учитывать тот факт, что работа за рубежом (прежде всего в экономически развитых странах) в нашей стране долгое время считалась (и этот стереотип по-прежнему живуч) как привилегия сама по себе. Поэтому возможность найти сотрудника, согласного на переезд и при небольшом компенсационном пакете достаточно велика.

Среди мер стимулирования сотрудников, работающих за рубежом можно назвать такие, как предоставление автомобиля, компенсация затрат на обучение детей, специальных отпуск домой для оздоровления, отдыха и восстановления сил (если работник трудится в неблагоприятных условиях).

Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?
Компания. —  №330. —  2004.
Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала.
Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2007. С. 315-316.


About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.