Кадры решают всё!

Королёв В.А. г. Киев, 2005.01.26


Чтобы вести людей за собой – иди за ними.
Лао-Цзы

Одна из ключевых проблем, над которой ломают головы руководители, хорошо обозначается знаменитой фразой сталинских времён: «Кадры решают всё!». Этот лозунг становится всё актуальней и, главное, понятней широким массам руководителей. Не всем, конечно, а только руководителям компаний, достигшим предпоследнего уровня эволюции – четвёртого. У компаний низших уровней приоритеты проще (деньги, учёт, издержки), но и доживают из них до четвёртого уровня лишь 2-4%. Так что, чем раньше компания начнёт заниматься проблемой персонала, тем больше у неё шансов пройти через сито эволюционного отбора.

Ежедневно обсуждая служебные вопросы с подчинёнными, каждый руководитель невольно задумывается об их компетентности и служебном рвении. Уровень этих двух характеристик всегда кажется недостаточным просто по факту обсуждения, во время которого выясняется, что даже талантливый подчинённый ничего не может сделать сам без высочайшего на то соизволения. А если и попытается, то судьба этого наглеца и карьериста незавидна и, скажем прямо, поучительна для более осмотрительных коллег. Поэтому при возникновении вакансий как-то так и получается, что любой проходимец с улицы обычно кажется перспективней кадровых работников, будь они хоть сто раз проверены на самых трудных заданиях. Им остаётся лишь втихомолку вздыхать да сетовать, что, мол, опять «нет пророка в своём отечестве», и не предвидится.

В первом приближении, происходит то, что можно назвать инерцией мышления – обыкновенной человеческой слабостью, недостойной руководителя. Он смешивает компетентность подчинённого с обязанностью согласовывать свои действия с руководством, как это принято в иерархически управляемых компаниях. Бороться с такой формой инерции мышления можно и без помощи психолога. Достаточно почаще вспоминать о своих непочтительных мыслях на совещаниях у руководителя более высокого ранга.

Конечно, на самом деле всё не так просто. Работник компании – это её главный ресурс, наиболее ценный капитал на любом уровне эволюции. Трудовой ресурс (физический и интеллектуальный) подлежит самой тщательной подготовке перед использованием для получения от него максимально возможного результата с наивысшим качеством. Ответственность за эту подготовку лежит на руководителе. Отдел кадров в этом случае только аналог отдела снабжения: завезли сырьё – а дальше дело технологов. Начальнику-«технологу» предстоит превратить новичка в компетентного и лояльного работника.

Кстати, что такое вообще «лояльность»? Это не преданность (верность) по расчёту, из личной выгоды. Это преданность, которая выше материальных посулов, выше человеческих слабостей. Звучит высокопарно, но по иному и нельзя. Применительно к нашему случаю, лояльность – это готовность работника активно (инициативно) действовать в интересах компании вне связи с материальным поощрением, прямым или косвенным. Можно ли всерьёз рассчитывать, что человек-новичок вот так просто будет «без лести предан» совсем новому для себя социальному организму, коим и является компания?

Между тем, в подавляющем большинстве случаев компания сразу же и без каких-либо на то оснований требует от новичка безусловной лояльности. И, естественно, не получает её, даже если использует НЛП, сайентологию и близкие к ним форсированные методы. Тем более, что при поступлении на работу новичка знакомят со всем наличным арсеналом средств принуждения и наказания.

Новичок пришёл в компанию, чтобы с минимумом трудозатрат заработать максимум. И с лёгкостью уйдёт туда, где выгоднее. Это естественно. Люди ленивы настолько, насколько могут себе позволить, и почти никогда – настолько, насколько им бы хотелось. Зато негодование должна вызывать профессиональная некомпетентность руководителя, взявшего «с улицы» сырой трудовой ресурс и не доведшего его до высшей кондиции. Это – проблема. Разумеется, проблема только для высокоразвитых компаний четвёртого уровня эволюции, так как компании, находящиеся ниже на эволюционной лестнице, её не замечают, обходясь примитивным правилом «Делиться надо!».

Человек – это не какая-нибудь рукоятка, которую легко повернуть и закрепить в нужном положении. Даже не знакомый с психологией руководитель знает, как трудно вынудить человека что-то изменить в привычной деятельности. Человек прежде должен пройти цепь (последовательность) изменений: от простого и естественного нежелания что-то менять в своей жизни к пониманию необходимости перемен и, далее, к готовности впредь выполнять действия, которые требует изменившаяся обстановка. Как долго тянется период изменения и насколько это изменение адекватно требованиям обстановки (внешней среды), зависит от технологии обработки трудового ресурса.

Обычно изменений добиваются сугубо принудительными мерами типа штрафов, премий и т.п. методов стимулирования. Но чем выше квалификация управленцев, тем отчётливей они понимают важность наличия у работников внутреннего мотива. Оно и понятно, сколько не обучай персонал, а он всё в сторону смотрит. Так и норовит сбежать вместе с вложенными в него инвестициями на повышение квалификации. Сколь бы ни был велик «компенсационный пакет», всегда есть возможность найти на стороне пакет поувесистей.

Уточним, в чём разница между стимулированием и мотивацией. Стимулирование – это прямое или косвенное принуждение к совершению нужного действия. Прямое принуждение – это применение или угроза применения непосредственного физического воздействия на человека. Косвенное – это применение и обещание применения различного материального вознаграждения за совершение нужного действия (положительное стимулирование). Разновидностью косвенного принуждения может быть угроза лишения вознаграждения за ранее выполненные действия (отрицательное стимулирование). Арсенал инструментов стимулирования широк, но эффект от них кратковременен. Период привыкания длится всего несколько месяцев, а затем нужно что-то новенькое. А люди, кстати, не любят перемен. Это обычно вызывает у них раздражение. Много ли пользы от работника, пребывающего в состоянии непрерывного раздражения? Верность такого работника интересам компании сродни верности сообщника.

Инструменты стимулирования должны быть простыми, однозначно понятными для работника без напряжения. Сложные, комплексные инструменты влекут за собой неоднозначность толкования, работник затрудняется понять, чего же от него хотят начальники. Неизбежно возрастает неопределённость результата такого стимулирования.

Стимулирование – это результат изобретательских размышлений руководителей на тему кнута и пряника (морковки). Всяких форм материализации того и другого выдумать можно очень много, а уж комбинаций – так и вовсе не счесть. Плюс вариации размера кнута, расстояния морковки от носа… В общем, всё это легко и быстро решается «методом» проб и ошибок с трёх-пяти попыток, и поэтому неинтересно с точки зрения теории.

Мотивация – это деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать те или иные действия в интересах компании вне прямой или косвенной связи с каким-либо вознаграждением с её стороны. Перед такой задачей иерархическое сознание руководителей обычно пасует. Но именно к мотивации призывал ещё А. Файоль, говоря о необходимости придерживаться в компании принципов «подчинённости личных интересов общим» и «корпоративного духа». Реализация этих принципов явно невозможна методами стимулирования, предполагающими игру именно на «шкурном» интересе.

У работника должен быть внутренний мотив; в пределе – Достойная Цель, присущая Творческим Личностям до одержимости. То есть, цель, имеющая большую общественную ценность, обладающая новизной, а также ряд других признаков. Иметь Достойную Цель под силу очень немногим. И далеко не всем компаниям (даже самым крупным) под силу держать в своём штате хотя бы нескольких Творческих Личностей. Поэтому на практике работнику достаточно иметь общественно-полезную цель с хотя бы относительной ценностью, что перекликается с идеей формулирования миссии компании. И новизна может быть локальной. Мотив нельзя создать принуждением, но можно создать условия, в которых вероятность его появления у человека повысится. Создание таких условий для работника есть мотивирование.

Но одной Цели мало. Личность должна обладать ещё комплексом обязательных качеств, дабы не скатиться к маниловщине. В частности, нельзя обойтись без способности к планомерной работе. Необходима техника решения задач по проблеме, чтобы не тратить впустую свои и чужие ресурсы на «метод» проб и ошибок. Ведь чем достойней Цель, тем труднее задачи по её достижению, тем больше времени и ресурсов уходит на поиски решения. Нужна квалификация и знания, требуется желание постоянно увеличивать и то, и другое. Надо уметь и, что важно, сметь отстаивать свои идеи и разработки. Это романтично – выбирать самый трудный жребий. Но невозможно быть лояльным, не будучи хотя бы немного романтиком. Есть и другие качества – признаки Личности.

Данные определения несколько отличаются от тех, что можно найти в словарях иностранных слов, но зато они показывают отчётливую разницу между терминами «мотивация» и «стимулирование», которые многие руководители обыкновенно полагают практически синонимами. Полагают, но, тем не менее, ощущая некую неясную, глубинную разницу между ними, упорно применяют оба термина, а не один, что, казалось, было бы логичным.

Вернёмся, однако, к ряду изменений (цепь процессов). Он присущ любому новому работнику – от директора до вахтёра. Он может длиться считанные мгновения (время реакции). А может – месяцы и годы, что, конечно, нежелательно для компании. В любом случае работнику-новичку придётся пройти всю последовательность процессов, если его пожелают сделать лояльным. Она не отличается от последовательности, что проходит покупатель от состояния «потенциальный» до состояния «лояльный»:

  • потенциальный;
  • обративший внимание на свою потребность как якобы неудовлетворенную (мотивация);
  • заинтересовавшийся средствами удовлетворения этой потребности;.
  • заинтересовавшийся конкретным средством;
  • поверивший в эффективность конкретного средства;
  • заинтересовавшийся конкретным поставщиком этого средства;
  • поверивший в надёжность этого поставщика;
  • привлечённый к покупке, решившийся на неё (стимулированный);
  • оплативший;
  • получивший;
  • удовлетворённый;
  • убедившийся в объективности своей потребности;
  • убедившийся в эффективности продукта;
  • убедившийся в надёжности поставщика продукта;
  • лояльный к компании.

Количество состояний работника здесь, в общем-то, произвольно (как и у покупателя), так как на самом деле его изменение происходит непрерывно, а не дискретно. И на этой непрерывной оси изменений мы лишь выделяем наиболее характерные участки:
<#image:3971#>

Отдельные состояния работника можно либо ещё детализировать, либо укрупнить, либо игнорировать крайние состояния. Но нельзя поменять местами или игнорировать какие-либо промежуточные состояния. Последовательность может быть только такой. И разница между покупателем и работником лишь та, что покупатель бродит по улицам без присмотра, безнаказанно позволяя себе думать о чём угодно, а работник находится в распоряжении компании и для него вольность в мыслях – непозволительное увиливание. Каждый по себе знает, как трудно оградить себя от непрошеных мыслей.

Каждое состояние требует особой операции, характерной для перехода именно в это состояние. Чтобы не действовать наобум, «методом» проб и ошибок подбирая нужную операцию, надо изучить объект и представить его в виде поведенческой модели: комплекса условных и безусловных рефлексов на те или иные воздействия внешней среды.

Чтобы вызвать нужную реакцию человека, надо определить, какая потребность у него не удовлетворена (или он считает её таковой) и найти то, что компания может предложить для её удовлетворения (всё по Павлову). Причём именно ваша компания, и никакая иная. И уже только затем можно ожидать, что этот человек задумается о покупке и средстве расчёта за свою покупку. А компанию интересует только одно средство расчёта – максимально эффективный и квалифицированный труд при безусловной лояльности. Речь, естественно, идёт о продукте в самом широком смысле: всё, что только может сделать компания для удовлетворения потребности работника.

О каких же потребностях из всего неопределённого их множества идёт речь? Проще и доступнее всего потребности, вызванные человеческими слабостями. Деньги, власть, месть, страх, секс?.. Всё это очень мощные рычаги влияния на работника, однако, годятся они лишь для мелких интриг. Например, страх – о нём не забудешь, он не подведёт, он всегда рядом. Страх потерять заработок, должность или вообще работу. Страх пасть жертвой чужой некомпетентности. Страх быть морально уничтоженным, если не доказывать свою компетентность.

Но эти рычаги активизируют те стороны человеческой натуры, которые не назовёшь иначе как низменными. Конечно, это лирика, но выбирая действие, выбираешь и его последствие. Эти рычаги не только не создают лояльности, но даже наоборот – только ухудшат положение. Работники становятся более падкими на соблазны, более продажными, более податливыми для конкурентов. Они усиливают текучесть кадров, которую сдерживает лишь конъюнктура на рынке труда, лень и привычка.

Ни один здравомыслящий руководитель, способный видеть хотя бы на миллиметр дальше своего носа не может использовать эти рычаги иначе, как для решения каких-то частных, побочных задач. Для обеспечения лояльности работников нужны иные рычаги, иные средства. Более того, здесь, как и в рекламе, должна быть отстройка от конкурента. Нужен такой эксклюзивный продукт, противопоставить которому конкурентам нечего.

Компания, купившая тело и интеллект работника, должна найти то, за что можно купить и его душу. Задачка на уровне Мефистофеля. Ведь коммерция – это обольщение, и чем же можно обольстить владельца души? Требуется филигранное мастерство, чтобы работник не вспомнил Высоцкого: «я не люблю, когда мне лезут в душу, тем более – когда в неё плюют». А все, что не может быть сделано хорошо, не стоит того, чтобы им заниматься.

Однако, душа. Лирика. Куда лучше другое название – личность. Исходя из материалистических аксиом, можно утверждать, что раскрыть это понятие полезным для дела образом можно лишь через противопоставление с тем, что для личности является надсистемой, – с обществом. Точнее, через отношения с внешней средой, коей это общество и является для личности. Раскрыть – значит понять, а понять – значит найти средства управления.

Взаимодействие человека с обществом связано с поддержанием личного гомеостаза, совершенствованием гомеостата и расширением термостата. И пока это так, человек остаётся рабом своих инстинктов, рабом тех, у кого в руках средства удовлетворения потребностей, порождаемых этими инстинктами. Силён ли характером человек или нет, это влияет лишь на эффективность личного гомеостата и величину термостата. Слабый человек довольствуется малым достатком (а то и вовсе куском хлеба с помойки), сильный выбивается в миллионеры, но оба остаются рабами. Разве что первый в лохмотьях и волен в выборе мусорных баков, а второй в смокинге и волен в выборе ресторана согласно «колоколу» распределения способностей. Такой человек – это ещё не личность, это всё ещё зверь с резко возросшими возможностями и потребностями. Обладающий некоторой индивидуальностью, но всё равно зверь, всеядный, неутолимо прожорливый хищник.
Личностью хочет быть каждый: стар и млад, президент и мусорщик. Достаточно вспомнить знаменитое: «Ты меня уважаешь?». Человек жаждет получить хотя бы такое, простейшее подтверждение того, что он – личность. Однако Личностью человек становится, когда его начинают заботить проблемы социальных организмов, элементом которых он является. Самый простой такой организм – семья. И в этом смысле почти все являются немного личностями, хотя и с оговоркой: семейная озабоченность преимущественно является проявлением инстинкта продолжения рода.

У социальных организмов большего размера – и проблемы больше, и личности в человеке больше, если он активно причастен к решению этих проблем. Как говорил ещё Марк Аврелий, «каждый стоит столько, сколько стоит то, за что он хлопочет». Конечно, если этот социальный организм (компания или партия) является для человека всего лишь инструментом, средством удовлетворения своих потребностей, порождённых животными инстинктами, то и хлопочет он о себе, любимом, а не о компании.

В этом смысле все одинаково недалеко ушли от зверя: и владелец компании, и наёмный работник этой компании. Оба используют друг друга, а у кого это лучше получается – вопрос отдельный. Личность – это мера человеческого – социального – в человеке, это его дистанция от зверя. Личность – это не индивидуальность, присущая и зверю.

Практический вывод из всех этих рассуждений следующий: цена души работника – это возможность ощутить своё непосредственное влияние на судьбу компании и, тем самым, возможность стать немного большей личностью, чем прежде. Предложить эту цену может лишь руководитель, который сам является личностью достаточно большого масштаба. Много ли таких? Практическая руководящая работа быстро отсеивает идеалистов уже на самых нижних ступеньках иерархической лестницы. Но!

Вспомним, как долго и массировано советским людям внушалось, что это они хозяева заводов. Благодаря этому внушению держались предприятия на волне массовых и длительных невыплат зарплаты. И не просто внушалось. Сначала людям пообещали, что «кто был никем, тот станет всем» (личностями!). Затем в качестве поставщика этого продукта предложила себя партия большевиков: людей массово привлекали во всевозможные комитеты по управлению и распределению. И, наконец, огромная пропагандистская работа по сбору доказательств реального роста личности: «мы рождены, чтоб сказку сделать былью», пятилетки, полёты, рекорды, звания и т.п. Результат: массовое появление Личностей в виде знаменитого поколения «шестидесятников».

Такая же работа предстоит и руководителям, всерьёз добивающимся настоящей лояльности от своих работников, а не «любви по расчёту». Зелёную молодежь легко поймать на иллюзию. Но те, кто постарше, требуют неподдельного, реального продукта и на иллюзию ловятся реже. В конечном счёте, выиграет та компания, которая обеспечит условия своему персоналу для реального и максимального роста личности.

Ведь любая компания – это подобие централизованно управляемой, плановой экономической структуры, что строилась в СССР. Одной из ключевых проблем экономики СССР было отсутствие органически встроенных механизмов обновления и развития: техники, технологии, продукции… СССР продержался 70 лет за счёт колоссальных ресурсов и мощной идеологической обработки, обеспечивавшей лояльность большинства населения. А ресурсы компаний ограничены и они отмирают, как только исчерпывается потенциал предпринимательской идеи (если она вообще была удачной, что бывает в трёх случаях из ста). Под новую идею строится новая компания или, что бывает гораздо реже, волевым порядком реорганизуется старая. Лояльность персонала позволяет компании относительно легко переболеть кризисный период реорганизации. Если, конечно, реорганизация идёт в правильном направлении, что бывает с той же вероятностью, что и удачная предпринимательская идея.

Поголовной лояльности добиться трудно, да и вряд ли нужно. Хотя можно предположить, что при достижении какого-то критического процента лояльных работников уровень лояльности оставшихся работников будет расти ценой меньших усилий. А поначалу сработает статистика: кто-то исходно будет более готов принять предлагаемую компанией Цель, кто-то — менее. Затем можно совершенствовать технологию мотивации, повышая её к.п.д.

Важно иметь в виду, что у мотивируемого работника может возникнуть Цель, которая не совпадёт с явной или неявной миссией компании (своего рода технологический брак). Тогда работник уйдёт на поиски компании, где такое совпадение будет иметь место, и та компания заполучит исходно мотивированного работника.
Кстати, некоторые консультанты и рекомендуют при подборе кадров ориентироваться на исходно мотивированных людей. Но, во-первых, это будет недостойным для компании высших уровней эволюции паразитированием: такие компании должны уметь обходиться собственными силами, чтобы выдержать конкуренцию. А во-вторых, те консультанты обыкновенно путают Личность с трудоголиками (больными людьми, вообще говоря). На самом деле, отбирать надо людей, потенциально способных стать Личностями, обладающих хотя бы зачатками комплекса необходимых характеристик. И уж затем мотивировать их в нужном компании направлении. Это будут работники, лояльные всерьёз и надолго.

Таким образом, компания, которая решила всерьёз заняться лояльностью своего персонала, должна столь же серьёзно определиться со своей миссией: общественно-полезной Целью своего существования. Далее следует разработка иерархической системы подцелей как ориентиров при мотивировании сотрудников.

Нетрудно предположить, что взяться за решение «мефистофельской» задачи смогут лишь руководители сопоставимого с этой задачей уровня. Те, которые, по меньшей мере, считают своего подчинённого человеком, а не рабом, рабочей скотиной, достойной лишь хорошего кнута и маленькой морковки. Или хотя бы понимающие, что никакое, самое изощрённое стимулирование не даст желанного результата.

Для примитивных компаний низших уровней эволюции такие руководители – редчайшее исключение. Более же совершенные компании с развит>ым гомеостатом высших уровней эволюции на просторах СНГ вряд ли найдутся (даже на Западе такие компании в диковинку). А если и найдутся, поймут ли их руководителей акционеры? Сразу всплывает знаменитое «противоречие между общественным характером производства и частным характером присвоения» К. Маркса с известными последствиями. И ещё одно противоречие: между необходимостью единоличного руководства компанией и столь же необходимым (с точки зрения обеспечения лояльности) участием персонала в её делах. Но это уже другие задачи.

Кстати, в литературе встречалось описание случая в США, когда хозяин фирмы сумел добиться прямо-таки невероятной лояльности своих работников. Даже уволенные работники считали себя оправданной жертвой во имя процветания компании (знакомо?). Но несомненный факт в том, что над этим вопросом работают даже в «цитадели капитализма», где чистоган превыше всего. Поэтому данная статья – не отвлечённое от прозы жизни теоретизирование, применимое на практике лишь в туманном будущем.

Конфуция спросили, что нужно для процветания государства. Он ответил, что нужны три вещи: много хлеба, сильная армия и надлежащее состояние умов.

Тогда его спросили, чем же можно пожертвовать в случае крайней необходимости. Он ответил: армией, даже хлебом, но ни в коем случае не состоянием умов.



About the Author:

admin

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar