Как из решений построить стену И сколько будет стоить ее реконструкция

Е. Бреслав, И. Голуба. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 2 2006 г.

Вторая из цикла статей об экономике предприятия. Посвящена персоналу. Он, как ни грустно, тоже «функционирует устойчиво-закономерно» и требует инвестиций.


— Елена Петровна, а почему у нас во Внуково для эскадрильи ИЛ-86 план в июле был составлен так, что мы каждым рейсом должны были перевозить 374 пассажира?

Первый вопрос, который мне задали в жизни на лекции (1984 год). Необходимое пояснение: в Ил-86 350 кресел. Е. Бреслав

В прошлый раз мы начали разговор о том, какие управленческие решения имеют выраженное последействие и образуют экономику предприятия. Обсудили основные фонды и товарные запасы

[1], а еще раньше – тип бизнеса[2], сезонность, ценообразование и долю постоянных расходов в общей сумме затрат, от которой зависит производственный риск. Немного коснулись и устойчивых аспектов финансовой работы.

Все перечисленное относится к «типичным» аспектам, о которых пишут – или, по крайней мере, писали – в любом учебнике по экономике той или иной отрасли. Нетипичным, и при этом очень важным аспектом, к которому мы подошли, является персонал компании. Традиционно к экономической сфере «по части персонала» относят его заработную плату: общую сумму и систему оплаты труда – окладную, которая образует постоянные расходы, или сдельную, которая суть расходы переменные. Однако мы смеем думать, что реальное участие персонала компании в экономике, т.е. в «устойчивом каркасе» предприятия, куда шире и важнее, и только расходами на материальное вознаграждение не исчерпывается. Причины, по которым руководители так неохотно это признают, делятся на две группы:

  • Субъективные причины. Они сводятся к тому, что признавать проблемы с персоналом как требующие существенных затрат на свое решение – значит брать на себя ответственность за собственное не только «руководящее», но и человеческое несовершенство (мы поясним это ниже);
  • Объективные причины, которые выражаются в том, что экономическая наука, увы, не выработала достаточное число адекватных показателей этой – трудовой – стороны экономики предприятия. а там, где такие показатели есть, отсутствуют корректные методы их расчета или получения.

Внешняя или внутренняя?

Вопрос в заголовке этого раздела относится к персоналу компании как к одной из систем предприятия: внешняя ли это система, т.е. находящаяся под нашим контролем только частично, или внутренняя, т.е. такая, которой мы можем управлять в полном объеме? Большинство руководителей, да и самих сотрудников, уверенно отвечают «внутренняя». Их логика понятна: находясь на рабочем месте, сотрудник обязан выполнять свои конкретные обязанности и подчиняться правилам распорядка предприятия, а если он относительно свободен, то может быть нагружен еще и обязанностями заболевшего коллеги. Зарплату ему устанавливает начальник, продолжительность рабочего тоже – преимущественно тоже вышестоящее лицо и текущая ситуация. Но так ли это на самом деле?

Реально это не более чем иллюзия. Посудите сами: каждый сотрудник самостоятельно принял решение о работе на данном предприятии; если он оказался человеком с сильным характером, то вполне в состоянии подвинуть «правила игры» своего подразделения, а то и культуру предприятия в целом; только от его доброй или недоброй воли зависит, насколько добросовестно он будет выполнять свои, а тем более – дополнительные обязанности; а главное – он в любой момент может уволиться. У нас, слава Богу, отменено крепостное право. И чем ценнее сотрудник для предприятия, тем меньше он зависит от работодателя и тем больше работодатель зависит от него.

Персонал – структура устойчивая: не только потому, что люди работают годами, но еще и потому, что именно персонал формирует образ (имидж) компании. Легенды о хамстве давно уволенных сотрудников могут нешуточно портить сегодняшний день.

А еще сотрудники могут образовывать коалиции… вплоть до юридически оформленных профсоюзов, которые в состоянии предъявлять руководству предприятия коллективные требования.

Таким образом, персонал предприятия – это в большей степени внешняя по отношению к нему система, чем внутренняя (Рис. 1). И чем успешнее эта внешняя система интегрирована внутрь предприятия, тем легче ею управлять и тем эффективнее она функционирует.

структуры предприятия

Рис. 1. Упрощенная схема экономических структур предприятия.

Что же для этого требуется и как достижение этой цели – управляемости персонала – измерить? Какого типа решения надо принимать, какие показатели можно использовать, сколько будет стоить пересмотр этих решений и их последствий?

Сколько стоит экспедиция за кладом?

Первое решение, которое требуется принять руководителю в части персонала при организации бизнеса и которое он впоследствии поднимает снова и снова, — это решение о численности персонала. Сколько человек нанять? Какой квалификацией они должны обладать? Как распределить между ними функции, которые должны быть выполнены? В процессе реализации принятых решений уже появляются издержки, весьма далекие от заработной платы, но значительные по величине: это затраты на подбор персонала. Конечно, если нужно найти неквалифицированного рабочего для выполнения легко объяснимой работы, то это можно делать хоть каждый день, используя своеобразную «биржу»; но поиск мало-мальски квалифицированного, исполнительного сотрудника уже требует ресурсов. Если не напрямую денежных в виде платы рекрутинговому агентству, то в виде времени руководства на собеседование в кандидатами, что не всегда дешевле. Если же говорить о поиске топ-менеджера, то гонорар head-hunter[3]’а, составляющий полугодовое или квартальное вознаграждение по вакантной должности, не представляется чрезмерным.

Но первоначальным наймом дело не ограничивается: есть масса организационных и всяких прочих причин, по которым существенную часть коллектива может потребоваться через некоторое время заменить: переориентация компании на другой продукт или технологию, расширение, при котором работа прежнему коллективу становится не по силам, усиление конкуренции и повышение требований к квалификации, введение государственной сертификации, условиям которой нынешний персонал не отвечает, и т.д. И каждая такая перестройка должна рассматриваться как экономическое решение, как инвестиция: на одну чашу весов ложится выгода от найма нового персонала, которая выражается в приросте доходов и/или прибыли, на другую – затраты на найм персонала и на его «ввод в действие». Можно использовать формулы, которые справедливы для расчета как абсолютной (персонал вводится впервые, базы для сравнения нет), так и сравнительной эффективности этих затрат (есть несколько вариантов привлечения персонала)[4]. Единственной, но в данном случае преодолимой сложностью является оценка затрат. Приведем пару примеров.

Пример первый – абсолютная экономическая эффективность затрат на персонал

Компания достаточно быстро развивается, и ей требуются новые менеджеры по работе с клиентами. Зарплата менеджера – 200 латов в месяц (постоянная часть) и 2{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} от стоимости реализованного с его помощью товара (переменная часть)[5]. Поиск менеджера оценивается в 500 латов, его обучение – в два его месячных вознаграждения. Тогда приведенные затраты на него за год составят:

Приведенные затраты на нового сотрудника за год = расходы на поиск + расходы на обучение + годовая заработная плата = 500 + 2 × (200 + 0,02х) + 12 × (200 + 0,02х), где

х – это дополнительный оборот, который должен обеспечить новый сотрудник (или с его помощью должны обеспечить другие сотрудники.

Если мы приравняем полученное выражение к х, то тем самым напишем уравнение, которое утверждает, что новый человек выгоден, если создает дополнительный оборот в сумме, равной затратам на самого себя. В данном случае получается чуть больше 380 латов в месяц – читатель может легко проверить сам. Так ли это? Исчерпываются ли затраты на нового сотрудника перечисленными статьями? Хватит ли полученного очень скромного прироста?

Пример второй – сравнительная экономическая эффективность затрат на персонал

Из компании внезапно увольняется бухгалтер, и она встает перед выбором: искать нового или перейти на аутсорсинг бухгалтерской деятельности? В первом случае требуется потратить на поиски примерно 400 латов, причем к этой сумме надо приплюсовать количественную оценку риска штрафов, которые придется выплатить, если вовремя бухгалтера найти не удастся. Допустим, это еще 150 латов. Если специалист будет найден, предполагается установить ему заработную плату в сумме 350 латов. Во втором случае никаких затрат на «поиски» не нужно, угроза штрафов ликвидируется «на корню», но платить каждый месяц придется уже 450 латов.

Получаем следующее уравнение:

Срок окупаемости дополнительных капитальных вложений = (К2 — К1) / (С1 — С2), где

К2, К1 единовременные вложения по сравниваемым вариантам (550 латов при поиске собственного бухгалтера и 0 – для аутсорсинга);
С2, С1 текущие расходы по сравниваемым вариантам (350 и 450 латов соответственно).

Получаем:

Срок окупаемости дополнительных вложений = (550 – 0) / (450 – 350) = 5,5 месяцев.

Итак, дополнительные затраты на поиск бухгалтера в штат оправдают себя уже через полгода. Вывод? Чем дороже аутсорсинг по сравнению с зарплатой бухгалтера, тем больше смысла в усилении поиска своего человека. Если же текущие расходы более или менее сопоставимы, лучше перейти на внешнее обслуживание: заодно решатся проблемы с ревизиями и аудитом.

В одну телегу впрячь-то можно, но что получится?

Вернемся к примеру с новым менеджером и оборотом, который необходим для покрытия затрат на него. Любой руководитель интуитивно понимает, что поиском, обучением и зарплатой расходы на сотрудника не исчерпываются. Дополнительный человек создает, если можно так выразиться, дополнительное трение[6] в системе, и потери на его преодоление могут в разы превысить все предшествующие расходы, вместе взятые. О чем конкретно речь?

активы компании

О персонале думает только руководитель

Во-первых, сотрудниками надо управлять – банальное утверждение. Максимально допустимое соотношение между управленцами и основным персоналом – 1:6, т.е. на каждого руководителя – минимум 6 сотрудников, а то и больше. Значит, к расходам на нового менеджера надо прибавить примерно 1/6 или 1/7 зарплаты его начальника. Но и это еще не все. Главное трение создают конфликты, которые возникают между сотрудниками. Ну куда от них денешься? От конфликтов, в смысле. Сотрудники – тоже люди, у них эмоции. При разрешении конфликтов принципиально важно различать эмоции, которые вызывает у Пети Вася как человек и эмоции, которые вызывает у Пети – сотрудника отдела продаж Вася – сотрудник склада. В первом случае мы имеем дело с личным противостоянием и вправе требовать, чтобы участники разобрались сами и исполняли свои обязанности надлежащим образом. Без эмоций. Во втором налицо производственный конфликт, подогреваемый человеческими страстями, но обусловленный организацией производства или неадекватным управлением.

Увы, различить эти две принципиально различных ситуации очень и очень непросто. Хуже того – они переплетаются и поддерживают друг друга. Если твоим оппонентом в деловом споре стал неприятный тебе человек… Другому можно было бы и навстречу пойти, этому – никогда. И наоборот: за месяцы и годы препирательств отношения между людьми накаляются настолько, что даже исчезновение почвы для разногласий не делает отношения лучше. Как в анекдоте: ложечки нашлись, а ассоциации остались.

Еще одно серьезное сожаление стоит выразить по поводу того, что даже сугубо личный конфликт (первый случай абзацем выше) тоже может иметь такой накал и такое влияние на деятельность компании и финансовые результаты, что его урегулированием придется заняться руководству компании. И если примирить враждующие стороны не удастся, единственным выходом станет замена одного из соперников. А если обе стороны исключительно ценны для бизнеса? если обладают редкой квалификацией? Вот и оценивайте расходы на конфликт – они будут примерно равны стоимости замены ключевого сотрудника.

Что же касается производственных конфликтов, то руководство предприятия должно брать за них ответственность на себя и ликвидировать почву для противоречий.

Этих помыть или новых найти?

тренер тренинг фасилитатор фасилитация переговоры посредникПриобретающий популярность способ снижения уровня конфликтов в организации – это коллективное обучение, командные тренинги. Раскроем профессиональный секрет и признаемся, что такое обучение есть не только и не столько передача команде заказчика некоей учебной информации, но прежде всего работа с группой – с так наз. групповой динамикой, процессами и процедурами взаимодействия членов группы. Многие проблемы предприятия объясняются тем, что его сотрудники общаются между собой – как бы это помягче выразиться? – не совсем искренне и не совсем эффективно. Или – бывает – совсем неискренне. В деловом общении не принято прямо и недвусмысленно сообщать коллеге о том, как он выглядит, как говорит, как мы к нему относимся, какого мнения о его квалификации и добросовестности, что нас в нем раздражает, чем он нас обижает, что мешает нам с ним сотрудничать и так далее. С одной стороны, это совсем неплохо: этикет – важнейшее условие взаимодействия разных людей. С другой, «деловая вежливость» лишает нас возможности узнать, что именно мы делаем не так, чего коллегам не хватает в общении с нами, каким образом мы их от себя отталкиваем и собственными руками портим отношения, которые позволили бы нашему бизнесу (и нашим заработкам!) рвануть вверх.

Второй серьезный проигрыш от отсутствия в компании «системы взаимного информирования» заключается в накоплении «непроявленного» негатива, который отвлекает на себя внимание руководителей – и всех остальных, конечно. В итоге руководитель может быть настолько сосредоточен на проблемах отношений с подчиненными или на конфликтах подчиненных между собой, что «в фон[7]» уходят значительно более важные для бизнеса вещи. Он начинает совершать ошибки.

Поэтому в ходе обучения, обсуждая полученную информацию и принимая на ее основе решения, участники группы получают время от времени со стороны консультанта короткие замечания и вопросы. они позволяют разобраться в том, кто в данный момент является центральной фигурой команды, но нуждается в немедленной реальной поддержке — или, наоборот, в жестком и недвусмысленном отпоре? Кто ему противостоит? Почему? На чьей стороне правда, в смысле – эффективное решение? Как это удалось определить? Удалось ли?

Таким обучением-тренингом можно решить очень многие проблемы с людьми. Но, конечно, не все. Во-первых, для развития большинства навыков нужна исходная (врожденная или приобретаемая в раннем детстве) предрасположенность. Например, не всем дано легко и красиво продавать. Но навыки можно хотя бы развивать. Куда важнее «во-вторых»: неподходящие ценностные ориентации коррекции не поддаются. И если система ценностей сотрудника идет вразрез с оргкультурой компании, с этим человеком придется расстаться. И лучше сделать это быстро[8].

Затраты на описанные тренинги не слишком велики, но оплата услуг консультантов – не единственная статья расходов в проектах по улучшению организационной культуры. И главное – не самая большая. Экономически не получается достоверно посчитать, в течение какого срока компанию лихорадит при проведении изменений и какие потери она несет за это время, но, безусловно, это значительные для нее суммы. Другое дело, что в большинстве случаев бизнес без ревизии оргкультуры не может продолжать эффективное функционирование, и тогда из двух зол выбирается меньшее. В этом случае применима формула экономической эффективности для кризисных проектов. Их выгода определяется как разность прибыли (продаж), которую планируется получить после проведения изменений, и прибыли (объема), которую получит организация в случае отказа от того же проекта. Деление выгоды на необходимые для ее получения инвестиции отразит доходность мероприятия. Например, по результатам проекта по изменению оргструктуры руководство планирует сократить 20{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} сотрудников и улучшить взаимодействие оставшихся, в т.ч. повысить качество управленческих решений. Это должно выразиться в снижении на 15{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} расходов на логистику[9]. Итого получаем снижение себестоимости на треть[10].

Правда, приведенные показатели как раз иллюстрируют трудность интерпретации результатов: мы никогда не можем быть уверены, что прирост продаж получен благодаря изменениям в управленческой команде, а не вопреки им. Может, наш товар просто вошел наконец в моду? Поэтому в качестве формирующих и дополняющих показателей есть смысл использовать оценки[11]частоты и продолжительности совещаний, а также доли времени, которую занимают на совещаниях пререкания и споры. Идеально, если удается фиксировать количество непринятых решений, решений, принятых «шатким большинством», и предложений, оставшихся нерассмотренными.

Не навреди!

управление изменениями персоналГлавная трудность при проведении самых разных изменений, в т.ч. при обучении персонала, заключается в том, что организационная культура может быть очень устойчивой и «сохранять сама себя» длительный срок, особенно при постепенной смене персонала. Кто еще помнит советскую армию, помнит и дедовщину: призывы приходили и уходили – она оставалась. Знающие люди, кстати, утверждают, что дедовщина существует в любой армии мира. Причина живучести этого отвратительного феномена – во-первых, в его полезности, а во-вторых, в его системности. Парадоксальное утверждение?

На самом деле – нет. В этом явлении тесно сплелись прямые полезные эффекты и недопустимые побочные. Прямой полезный эффект заключается в том, что так называемые «деды» или «годки» обеспечивают в роте (подразделении) порядок в обмен на молчаливое согласие офицера на то, что этот порядок обеспечивается руками новобранцев. Побочный эффект – это издевательства годков над теми новобранцами, которые не хотят покорно выполнять чужую работу.

Предпринимались неоднократные попытки избавиться от дедовщины. Самый простой способ – это сформировать все подразделение из бойцов одного призыва. Дедовщина действительно при этом не возникает. Но и порядка добиться не удается – ни банального, в хозяйственном смысле, ни дисциплинарного.

Читатель, вероятно, уже догадался, зачем в экономическом журнале столько места потрачено на описание уголовно наказуемой армейской проблемы: искажения организационной культуры на предприятии тоже очень часто имеют системный характер и содержат в себе не только отрицательные моменты, от которых страстно хочется избавиться, но и положительные, благодаря которым достигаются основные результаты. Та же дедовщина – феномен значительно более целостный, чем кажется поначалу. Происходящее среди солдат – это манифестация процессов, пронизывающих всю армию сверху донизу. Если, скажем, старший офицер забыл в штабе документы, то вряд ли побежит за ними сам – пошлет лейтенанта. И тот пойдет. Чем не дедовщина? Но в армии точно знают, что появление и усугубление «уголовного» характера неуставных отношений тесно связано с тем, сколько внимания офицер продолжает уделять солдатам: если он внимателен, то дедовщина не принимает уродливых форм, если же нет…

То же самое, точно то же самое происходит в организации: тот стиль, которого руководитель придерживается в общении со своими замами, его замы используют для общения со своими подчиненными, те – со своими и так далее. В итоге характер первого лица, его манера строить отношения и вести дела распространяется по компании как эпидемия: если он замкнут, можно ожидать проблем с продажами, если небрежен и забывчив – проблем с кредитной политикой, если заносчив – проблем с контрагентами и так далее. Это все, конечно, условные примеры, реальность богаче и шире, но идея именно такова – и практика ее подтверждает миллионами примеров.

Экономически и финансово организационная культура поддерживается системой оплаты труда. Они находятся между собой в своеобразном диалектическом единстве: оргкультура диктует принципы оплаты труда, а принципы оплаты труда формируют оргкультуру. Если это кольцо сформировалось удачно, это и будет означать управляемость коллектива. Если же связи нет или она нежелательна, то попытки что-либо (например, систему оплаты труда) изменить наталкиваются на сопротивление и попытки извратить внедрение. Так, когда авиаотряду решили установить напряженный план, его руководство распределило общее число пассажиров по месяцам так, чтобы в 11 месяцах план заведомо выполнить и вожделенную премию получить, а в двенадцатом – гори все огнем, пусть будет 374 пассажира. Это оказался июль (см. эпиграф к этой статье).

Вы хотите, чтобы на вашем предприятии бюджет выполняли так же?


[1] №1 2006 г.

[2] Фондоемкий, трудоемкий, материалоемкий – см. № 12 2004 г.

[3] Head-hunter (англ., дословно «охотник за головами») – специфическая деятельность рекрутинговых агентств, заключающаяся в переманивании квалифицированных сотрудников с их рабочих мест, где они уже доказали свою компетентность.

[4] См. №2 2005 г.

[5] Все цифры в примерах условны. Кроме того, описываются далеко не самые продвинутые системы оплаты труда, поэтому читателю не следует ориентироваться на них как на образец.

[6] Справедливости ради надо признать, что новый человек может оказаться тем благородным спасителем, который улучшит психологический климат в коллективе и тем самым подымет производительность труда. Но это редкая удача, и всерьез рассчитывать на нее наивно. Повезет – значит повезет, мы говорим об общем случае.

[7] О «фигуре» и «фоне» см. №1 2006 г.

[8] Наиболее эффективный вариант – выявлять ценностные расхождения на стадии отбора персонала и отказывать в приеме.

[9] Реальные цифры транспортной компании. Логистика, точнее, ее уровень – основной фактор эффективности.

[10] С учетом нынешней структуры расходов компании.

[11] Точных замеров не требуется. Речь идет именно об оценках, их достаточно: «дважды в неделю по паре часов, половина пришлась на пререкания, все устали». Социология располагает методами количественной обработки подобных оценок, если обработка потребуется.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar