Как из решений построить стену И сколько будет стоить ее реконструкция

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 1 2006 г.

Первая из цикла статей, где расшифровывается, что образует «закономерности функционирования предприятия», сиречь его экономику.


В декабрьском номере нашего журнала за 2004 г. мы писали о том, какие управленческие решения относятся к экономической, финансовой, маркетинговой и другим сферам предприятия. Там же мы рассмотрели некоторые аспекты экономики предприятия: тип бизнеса, сезонность реализации, особенности обслуживания клиентов и другие, которые можно отследить по показателям легко получаемого Отчета о прибыли и убытках. Но опыт общения с руководителями предприятий показывает, что такого простого и неполного перечисления мало. Дело в том, что экономика собственного предприятия руководителем зачастую не осознается, она, если пользоваться научной терминологией, «уходит в фон»

[1]. А то, что оказывается в так называемом «фоне», человеком не осознается – а значит, не управляется. Между тем отличительной особенностью экономических решений является их платность: и для их первоначальной реализации обычно требуются средства, и для их пересмотра необходимы затраты в обязательном порядке.

Итак, мы имеем целую сферу деятельности руководителя, которая плохо им осознается – при том, что цена ошибки именно здесь может быть просчитана достаточно точно. Как так может быть?

Нарисуем – будем жить

Пара слов о том, что такое этот самый «фон», которым нельзя управлять, и что можно ему противопоставить.

Дело в том, что объем информации, который человек получает при помощи своих пяти органов чувств, значительно больше, чем тот объем, который он в состоянии обработать при помощи своей нервной системы и «пропустить в сознание». Нейрофизиологи любят приводить пример с человеком, который живет в многоквартирном доме и в привычных условиях совершенно не обращает внимания на какие бы то ни было звуки в подъезде. Он их, безусловно, «слышит», но они его не задевают. Я сама выросла рядом с военным аэродромом и помню, что рев взлетающих самолетов был настолько привычен, что я даже не всегда могла сказать, были сегодня полеты или нет. Но если то же самый человек кого-то ждет, более того – ждет и беспокоится, то шаги и даже слабые шорохи на лестнице будут слышны очень отчетливо. Ожидание и волнение заставляют мозг иначе перерабатывать поступающую информацию и передавать в сознание иные сигналы. Из этих сигналов формируется так называемая фигура, а все остальное уходит в фон. Воспринимать и управлять мы можем только фигурой, фоном управлять нельзя. И если мы хотим что-то изменить в привычной схеме управления, то нужно менять фигуру: изменять соотношение ее частей или пропорции[2], «вытаскивать» из фона нечто такое, что раньше оставалось без внимания, «отправлять в фон» то, что кажется незначительным и т.д.

Экономика же предприятия для большинства руководителей уходит в фон или остается там, не будучи никогда оттуда «вызванной», по целому ряду объективных причин. Первая причина, которой было бы достаточно, даже если бы не было всех остальных, заключается в том, что экономика «живет» в значительно более медленном характерном времени, чем остальные сферы. Что такое «характерное время», в принципе, понятно без особых объяснений – это те привычные промежутки времени, за которые с данным объектом (или субъектом) успевает произойти что-то значимое: материки и океаны «живут» эпохами, культура – столетиями, общество – годами, а типичный руководитель – неделями. Именно на неделю-другую он чаще всего составляет перечень текущих дел, а в выходные отвлекается и отдыхает. Со следующего понедельника как будто начинается новый виток. В общем и целом это нормально и так, собственно, и должно быть; но характерное время экономических процессов измеряется годами. Даже в стремительно меняющихся отраслях типа высоких технологий для заметных изменений нужно полгода; в отраслях же неспешных типа металлургии, судостроения, нефтедобычи и иже с ними – десятилетия. И экономика становится привычной, как звездное небо над головой. Чтобы увидеть, что там что-то меняется, нужно нечто экстраординарное – комету, допустим.

Не приведи Бог переживать экстраординарные события в экономике! …

Вторая причина, тоже исключительно веская, заключается в том, что руководитель относительно редко, а бывает, что и никогда, не меняет отрасль, в которой он занят. И тогда отраслевые особенности он воспринимает, если можно так выразиться, как законы природы – вечные и неизменные. А законами природы не управляют, верно? Чтобы понять, что речь идет именно о местной специфике, нужно усидеть другие отрасли и другие предприятия – и не просто побывать на них как на экскурсии, а ощутить отличия. Лучше всего это постигается в тех случаях или в те периоды, когда некоторая отрасль переживает значительную трансформацию. Дорогие авиабилеты стали дешевыми с приходом авиакомпаний low cost, драматически перекроивших экономику авиаперевозок; Латтелеком (и другие телекомы) зашатались под натиском операторов мобильной связи, которых сейчас начинает теснить бесплатный Skype, стройплощадки, похожие на стадионы, исчезли в результате изменения схем снабжения стройматериалами, и так далее. Но чтобы изменять экономику, ее вначале надо осознать как способную к переменам.

Интересно то, что иногда специфические особенности данного предприятия тоже начинают восприниматься как данность, если существуют длительное время. Не раз и не два мне случалось попадать в смешную ситуацию, когда я говорила тому или иному специалисту предприятия – допустим, финансовому директору или начальнику отдела продаж, что они что-то делают неверно, и в ответ слышала: «Но мы так делали всегда, много лет». И произносилось  это с интонацией, которая свойственна веским аргументам. Мысль о том, что консультанта пригласили как раз затем, чтобы сложившуюся практику изменить, казалось утопической. А ведь им объясняли цели консалтингового проекта!

Третья причина «нечувствительности» руководства к экономическим решениям – это нежелание (чаще страх) принимать на себя ответственность за решения с «последействием», которое будет ощущаться еще долгое время. Причем не важно, идет ли речь о решениях, принятых давно, и последствия которых уже наступили, или о решениях на будущее. В обоих случаях сами последствия – приобретенное оборудование, сложившаяся система оплаты труда, стиль продаж и многое другое – «уходят в фон», и ответственность за них нести уже как будто и некому. Это, конечно, иллюзия. До решения всегда можно добраться и найти того, кто его принял. Правда, порой лицо, принявшее непосредственное решение, и лицо, реально ответственное, могу быть разными. Например, система оплаты труда введена отделом кадров, но – разумеется! – под влиянием и под ответственность тогдашнего первого лица. Но сути дела такие расхождения не меняют.

Четвертой, последней для нашей статьи, причиной можно назвать недостаток знаний руководителя. Т.е. он готов оценивать и при необходимости изменять экономику компании, принимая и реализуя соответствующие решения, используя необходимые ресурсы и привлекая финансирование. Но он не знает, на что обращать внимание: что относится к экономике его бизнеса и какова плата, которую придется «вносить» за те или иные решения. Это причина самая простая, и с ней легче всего справиться. Попробуем?

Любовь к родному пепелищу

Местоположение – это то, с чего начинается экономика любого предприятия. Конечно, разные бизнесы имеют ну очень разные «претензии» к местоположению: есть такие, которым нужно оказаться вблизи источников ресурсов (энергии или сырья) – вся добывающая промышленность, металлургия, пищевая промышленность на скоропортящемся сырье и т.д. Есть такие, для которых обязательное условие успеха – близость к рынку сбыта, даже если речь идет всего-навсего о потоке пешеходов на перекрестке. Третьим нужно находиться в определенном районе (престижном, деловом и др.), иначе они не привлекут свою «целевую аудиторию». Есть и такие, которые находятся «везде и нигде», принимая заказы по Интернету и доставляя готовую продукцию «неважно откуда». Или по тому же Интернету, если продукт нематериален. В последнем случае единственным требованием к местоположению является наличие современных средств связи, но первые три группы очень и очень реагируют на свое расположение.

Какова плата за данное экономическое решение – находиться здесь, а не там? Или за решение переехать на другое место? Как оценить экономическую эффективность инвестиций в местоположение?

Возьмем два крайних случаи: первый, когда мы выбрали наиболее подходящее по деловым соображениям, но достаточно дорогое место (участок земли или офис), и второй, когда местоположение обходится нам относительно дешево, но само по себе является не совсем подходящим. Тогда в качестве расходов у нас фигурируют дополнительные затраты на местоположение (инвестиции в земельный участок или офис, арендная плата, коммуникации и т.п.), а в качестве эффекта – дополнительный объем продаж или прирост дохода за счет более высоких цен, экономия на продвижении бизнеса и удержании клиентов, повышенная отдача от персонала и другое. Поэтому, принимая решение о переезде, имеет смысл ставить вопрос так: на нынешнем месте фондоотдача (вариант: доля расходов на местоположение и помещения в доходах) составляет m ладов дохода на 1 лат соответствующих инвестиций. При переезде общий объем инвестиций увеличится на 50{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}. Сможет ли компания нарастить хотя бы доходы (лучше, конечно, прибыль) за счет этого на 55 и более процентов? Надо ведь окупить не только инвестиции как таковые, но и прочие затраты на перемещение. Если нет, лучше с места не двигаться – исключение составляют ситуации, когда на старом месте нельзя оставаться ввиду конкретных технологических или рыночных проблем. Если да, расчеты надо уточнять и принимать решение с учетом ключевых факторов успеха.

Сэкономить на масштабе удается не всегда

Следующий аспект экономики предприятия, для некоторых бизнесов более важный, чем местоположение, — это оборудование. Производственные мощности. Их стоит оценивать с двух сторон:

  • количественно – как недостаточные (перегруженные), используемые адекватно или незагруженные и
  • качественно – как технически продвинутые или отсталые.

Сочетание этих двух характеристик уже позволяет нам построить матрицу решений по отношению к существующим или планируемым производственным мощностям. Итак:

Загрузка производственных мощностей
недостаточная нормальная перегрузка
Технический уровень Высокий 1. Искать дополнительный сбыт, который бы позволили загрузить оборудование; при невозможности – уменьшить производственную мощность. 2. Проблем быть не должно. Если финансовый результат все-таки неудовлетворителен, то ошибки могут скрываться в ценообразовании или неэффективном сбыте/управлении. 3. Финансовый результат с большой вероятностью превосходен, но предприятия растит себе конкурентов, т.к.не справляется с потоком заказов. Плюс к этому высок риск сбоев.
Отсталый 4. Производственные мощности должны быть просто ликвидированы. 5. Нужно думать о постепенной модернизации производства. 6. Парадоксальная ситуация – вероятно, предприятие располагает высококвалифицированными кадрами, которые своими доблестями закрывают дыры в технической политике. Долго существовать не может, конкретное решение зависит от обстоятельств.

Расходная часть в данном случае состоит из инвестиций на технически более совершенное или более мощное оборудование, а также из расходов на его обслуживание. Справедливости ради надо сказать, что расходы на обслуживание более продвинутого оборудования могут оказаться как больше, так и меньше, чем расходы на оборудование устаревающее – это знает любой автовладелец. Мы это уже достаточно подробно обсуждали раньше[3], да сейчас это и не важно. Важно то, что «платой» за выбор того или иного технического оснащения бизнеса будут либо дополнительные единовременные вложения и текущие расходы, либо потери дохода (и, вероятно, прибыли) в силу технических и объемных ограничений. Решение логично принимать по следующей схеме: дополнительные приведенные затраты[4] на более продвинутое оборудование составляют n латов в месяц. Сможем ли мы обеспечить такой прирост продаж (прибыли), который их покроет? Каковы будут потери, если нужный прирост обеспечить не удастся?

Здесь необходимо указать, что выбор оборудования должен учитывать еще одну принципиально важную характеристику оборудования, которую можно условно назвать его «делимостью». Сплошь и рядом рекомендация «уменьшить производственную мощность», так решительно данная в ячейке 1 приведенной выше таблицы, не может быть реализована, потому что нужное оборудование имеет ограничение по «объему снизу»: взлетно-посадочная полоса должна соответствовать тому классу самолетов, которые намерены прилетать в наш город; чтобы заменить флексографический станок, его надо продать и поставить новый; и даже ванна, в которой жарят чипсы, требует очень большой партии сырья в качестве минимальной. И чем больше вот это самый «квант», тем выше риск, присущий данному бизнесу. И выше, соответственно, цена принимаемого решения.

Сколько стоит дефицит

Следующий почти обязательный аспект экономики бизнеса – это товарные запасы. Он отсутствует, точнее, играет слабенькую роль, только в трудоемких отраслях, не требующих дефицитного сырья – скажем, в том же консалтинге. Для всех остальных вопрос об уровне товарных запасов – это прежде всего вопрос о предлагаемом ассортименте. При его решении руководителю приходится выбирать между расходами на поддержание склада, которые усиливаются риском порчи или устаревания товарных запасов, и потерей клиентов – а значит, дохода от них – по причине недостаточной широты ассортимента.

На одном конце шкалы у нас будут находиться супермаркеты с максимально широкой номенклатурой предлагаемых товаров[5], на другом – узкоспециализированные магазины, да еще и торгующие под заказ. Классический пример – салоны дизайна интерьера или автосалоны. Но, обратите внимание, склад супермаркета, оборот которого в сотни раз больше оборота мебельного салона, не будет во столько же раз больше склада заказанной, но не полученной клиентами мебели! И сравнивать товарные запасы нужно не по их стоимости, а по скорости их оборота: если менеджеры салона интерьера не умеют наладить своевременное получение клиентами заказанных товаров, они рискуют получить проблемы затоваривания во всем блеске. Природа этой проблемы объективна: строительство или ремонт имеют обыкновение затягиваться, и бедолага-клиент, измученный задержками, совсем не торопится вносить не только мебель, но даже обои в неподготовленное помещение. И это все пылится на складе поставщика, который совсем не это не рассчитывал.

Или не умел рассчитать?

Или не сумел разработать такие правила взаимодействия с клиентами, которые стимулировали бы их выполнять договоренности?

Или не способен твердо настоять на выполнении разработанных правил?

В любом случае подход к выбору ассортиментной политики и объема складских запасов можно сформулировать так: принесет ли ожидаемое расширение склада и замедление оборота товарных запасов такой прирост доходов (прибыли) компании, который компенсирует соответствующие затраты? А с учетом порчи, устаревания и образования неликвидов?

Но управление товарными запасами, в отличие от выбора местоположения или приобретения оборудования, предполагает не только однократный выбор стратегии, но еще и множество ежедневных решений. Так, если менеджеры компании, работающие с клиентами, умеют договариваться с ними об отсрочке поставки, то держать товара непосредственно на складе нужно гораздо меньше. А если они, как уже упоминалось, умеют организовать своевременную отгрузку, склад становится еще компактнее. О том, что они должны еще уметь продавать, даже и говорить не стоит – это обязательно.

Здесь впервые в качестве элемента экономики компании мы сталкиваемся с квалификацией и навыками персонала. Будучи чем-то совсем нематериальным, эти факторы оказывают выраженное и очень конкретное влияние на результаты деятельности предприятия. Кому они принадлежат? Компании? Отнюдь. «Естественным образом» они являются неотъемлемой частью самих работников: уходя, специалист свои навыки уносит с собой. Как сделать, чтобы они перешли предприятию, закрепились? Это мы обсудим в следующий раз.


[1] В этой статье будет много терминов, взятых в кавычки. Это делалось автором в тех случаях, когда бытовое слово, например, фон, использовалось в необычном значении.

[2] В реальной жизни это нередко происходит через изменение приоритетов.

[3] См. № 2 2005 г., где описана методика оценки экономической эффективности оборудования, в т.ч. производящего продукцию для узкого рынка сбыта.

[4] Показатель приведенных затрат рассмотрен в той же статье, № 2 2005 г.

[5] С учетом доступности продукции в данном регионе и стратегии торговой сети по отношению к контрагентам, конечно.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.