Как оценить неисчислимое

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 3 2005 г.Статья описывает уровни экономической эффективности и показывает случаи, когда оценка эффективности традиционными способами неприменима.


В двух предыдущих статьях  мы с вами рассмотрели алгоритмы расчета экономической эффективности капитальных вложений в самые разные проекты: направленные на получение дополнительного дохода и снижение убытка, на оценку действий в кризисной ситуации и на получение отдачи в течение заранее заданного срока… Вроде бы все учли. Но в реальной практике сплошь и рядом встречаются задачи, которые решению либо не поддаются совсем, либо подаются с трудом, либо – что еще поразительнее – на оценку эффективности реагируют плохо.

То, что решается с трудом

Типичная ситуация при оценке экономической эффективности – это когда трудно вычленить из общей массы доходов и затрат те, которые относятся к данному проекту. Чаще не получается узнать, каков прирост результата, но бывает, что «сепарации» не поддаются и расходы. Банальный, знакомый каждому предпринимателю пример, — реклама: мы знаем, сколько стоило нам рекламная кампания или одно-два объявления, но не знаем, какой эффект они дали и стоили ли они своих денег. Причина неопределенности тут двойная: во-первых, эффект во многих отсрочен от затрат по времени. Скажем, рекламируя новые стройматериалы не просто типа обоев или кафеля, а типа пенополистирольных плит или керамзитовых блоков, надо рассчитывать на достаточно отдаленную отдачу, потому что период воздействия складывается их принятия материалов архитекторами, потом проектирования, потом только закупа. И хотя полезно, чтобы все это время о материалах, их стоимости и свойствах узнавали непосредственные пользователи, месяцы это займет все равно. И этот временной лаг – разрыв между рекламой и реакцией на нее – не только разный по разным отраслям, но еще и разный внутри отрасли по отношению к разным продуктам. И потому плохо предсказуемый.

Исключение составляют товары повседневного спроса с высокой эластичностью по цене: так, выпуск каждого информационного листка торговой сетью с информацией о скидках дает на следующей же неделе несколько процентов прироста оборота.

Вторая причина неопределенности – неуверенность в том, что наблюдаемый результат получен благодаря рекламе. И эта неуверенность остается даже в том случае, если известен временной лаг рекламного воздействия. Возьмем те же самые стройматериалы. Допустим, в феврале-марте мы начали усиленное продвижение, и в июне радостно удовлетворяем заказы прибывающих покупателей. Но следствие ли это именно НАШЕЙ рекламы? Или это результат информации, полученной ими от архитекторов, а на рекламу деньги выброшены зря? Или информация прошла по другим каналам – российским, например, или западным? Или всплеск продаж – итог общего строительного бума, и уже на месте покупатели выбирают новый материал по совету менеджеров?

Конечно, на многие из этих вопросов удастся получить ответ, если вести опрос клиентов и выяснять, откуда они получили информацию, как и почему приняли решение о покупке и т.п. Но это дополнительные затраты… и их тоже надо вносить в расчеты экономической эффективности.

  • Есть математические методы вычленения из общей суммы базовой, сезонной и случайной составляющей. Тогда то, что останется, можно будет отнести на влияние ранее отсутствовавших факторов – в данном случае рекламы. Этот аппарат должен быть подвластен любому специалисту, хорошо владеющему Excel’ом, но результат будет тоже приблизительным и содержательная неопределенность останется.

Некоторым утешением может служить только то, что за несколько лет работы периодическая подача рекламы с отслеживанием трендов продаж создает довольно четкое и правильное впечатление о том, что работает, а что – нет. Но цена ошибок бывает великовата.

Решение проблемы: превосходное решение проблемы оценки экономической эффективности предлагает теория рекламы, основанная на ТРИЗ – теории решения изобретательских задач (Основные идеи изложены в книге И.Л. Викентьева «Приемы рекламы и Public Relations. Программы-консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач и 20 Практических приложений», а также на сайте http://www.triz-ri.ru). Ее опорный тезис заключается в том, что реклама должна быть незатратной. Если ваши затраты велики – значит, содержание рекламы слабо. Массовая навязчивая реклама при таком подходе тоже не нужна – ее необходимость означает только то, что вашей компанией неверно или неудачно выбраны каналы продвижения, и нужно еще раз провести маркетинговый анализ и/или пересмотреть выводы, сделанные на его основании.

При всей парадоксальности этого подхода он отличнейшим образом себя зарекомендовал. И отказ от его использования – пожалуй, скорее свидетельство гигантомании руководителя и избытка рекламного бюджета, чем объективной необходимости. Но ни гигантомания, ли лишние средства в оценке экономической эффективности не нуждаются…

Отложенная выгода

Если речь идет не о рекламной кампании, пусть даже масштабной, а о – ни много, ни мало – создании бренда, то проблема оценки экономической эффективности становится еще острее. Понятное дело: затраты больше, эффект эфемернее. Конечно, если превращение компании из рядового участника рынка в носителя имени приведет к росту продаж или позволит поднять цену на товары или услуги, то ситуация более или менее очевидна. Но на латвийском, сугубо локальном рынке этого волшебного повышения устойчивости может и не произойти. Тогда эффект от создания бренда проявится прежде всего в усилении рыночной позиции компании, ее репутации, влиянии и прочем. Конечно, рост объема продаж при таком раскладе в конце концов придет, но не скоро. И, решаясь на стратегию «брендостроения», в качестве положительного эффекта нужно выбирать прирост стоимости компании. Да, стоимость компании – показатель скользкий, если считать его не по чистому денежного потоку и не активам, а именно по бренду. Но зато, если удастся четко сформулировать факторы стоимости, само создание бренда существенным образом упростится.

Учить или пусть живут?

К этому же классу задач относятся расходы на обучение персонала. С одной стороны, понятно, что обучать персонал надо. Это и просто полезно, а в отраслях с быстро меняющимися условиями объективно необходимо. Но вот дальше встает вопрос: чему учить, как и за какие деньги? И как эти затраты окупятся?

Сюда же примыкает проблема оплаты труда обученного компанией персонала. Эта дилемма знакома многим, если не всем, руководителям: мы его (неблагодарного сотрудника) учили, за его обучение платили деньги, а он теперь еще и прибавки хочет?! Где справедливость?

Ну, никакой справедливости тут, но первый из списка вопросов — «чему учить» — как раз вплотную примыкает к проблеме оплаты труда. Если обученным специалистам не повышать жалованья, о компания в скором времени превратится в учебный центр для конкурентов. Значит, платить надо. Но тогда обучать сотрудников следует тому, что способно улучшить результаты деятельности компании на столько, чтобы окупить и обучение, и прибавки. Т.е. план обучения должен быть осмысленным и согласовываться со стратегией компании.

Как учить – следующий момент. Несмотря на то, что автор этих строк достаточно регулярно проводит привычные двух-трехдневные семинары, ориентированные на глубокое погружение в узкую область знаний – скажем, бюджетирование или кредитную политику, крепнет некоторое внутренне убеждение, что время этих методов обучения проходит. Или уже прошло. Причина – в том, что обучение отдельных сотрудников, особенно из числа руководящего состава, нередко усиливает различие мнений в коллективе. И обученному руководителю становится легче принять грамотное и обоснованное решение – но труднее донести его до коллектива (не все руководители – великие ораторы, это не их работа) и обеспечить поддержку и выполнение. После нескольких таких «раундов» в коллективе может даже усилиться общая тревога – из-за того, что люди недостаточно информированы о предполагаемых изменениях.

Решение проблемы: думается, хорошим вариантом будут внутрикорпоративные семинары-тренинги на материалах самой компании. Сейчас есть возможность использовать так называемую РОСТ-технологию, которая позволяет в оговоренные короткие сроки и обучить сотрудников теории, и принять необходимые для компании решения, и разработать регламентные документы для последующего использования. Но главный положительный итог внутрикорпоративных тренингов – это общность взглядов коллег и облегчение контактов между ними. При этом радикально сокращаются так называемые «транзакционные издержки», т.е. потери на достижение договоренности между ними. А ведь фирма жива до тех тор, пока сотрудникам внутри нее договориться легче, чем с внешними контрагентами. И именно сокращение транзакционных издержек, укрепление корпоративного духа, общность мнений и уменьшение управленческих ошибок следует считать эффектом от обучения персонала.

Что же касается затратной части, что ценовая политика многих организаторов семинаров, увы, такова, что чем отправлять на обучение 3-4 человек, дешевле договориться с консультантом или консалтинговой компанией напрямую.

Что оценивать вредно

…Как-то ко мне пришел на консультацию один постоянный клиент – кстати, человек хорошо образованный и тонко чувствующий рынок. Образование и навыки обращения с компьютером позволяют ему самостоятельно проводить достаточно сложные расчеты. И поводом для консультации стало просьба проверить расчет рентабельности работы с каждым отдельным товаром. Он доставал одну за другой бумаги из папки, показывал, как он рассчитал расходы на доставку, на хранение, на омертвление средств в обороте… Все было вроде верно, — но только самый факт нерентабельности работы с какой-то товарной позицией не является основанием для ее изъятия из ассортимента. Так я ему и сказала. Мой посетитель растерялся. И тут оказались полезными два классических примера – о разорении лондонского гринмаркета  и о спортивной команде.

В первом примере крупнейший лондонский гринмаркет (супермаркет, торгующий преимущественно овощами и фруктами) в 60- е годы заказал консалтинговой компании проект по повышению рентабельности. Консультанты, не долго думая, рассчитали рентабельность каждого отдельного товара, отранжировали ассортимент по мере убывания рентабельности и рекомендовали отказаться от «хвоста». В конце списка, как легко догадаться, оказалась всякая экзотика, завозимая мелкими партиями из заморских стран, дорогая и малопродающаяся. Гринмаркет последовал совету – и через полгода разорился. Причина была проста: публика приходила туда поглазеть на экзотику – а попутно закупиться продуктами банальными, дешевыми и объемными. Как только глазеть стало не на что, гринмаркет перестал отличаться от своих меньших собратьев — овощных магазинов, расположенных в спальных районах, и картошку с помидорами стали брать там. Владельцы гринмаркета подали в суд на консалтинговую компанию и дело ВЫИГРАЛИ. Таким образом, можно сказать, что запрет изымать нерентабельную продукцию из номенклатуры, если она является составной частью стратегии предприятия, закреплен юридически.

Таким образом, когда речь идет о реализации определенной, продуманной стратегии, расчет экономической эффективности должен делаться по отношению именно к стратегии целиком, а не к ее несамостоятельным элементам. Значит, приступая к расчетам и обоснованиям, нужно корректно определить границы проекта, потому что то, что справедливо для целого, может быть неверно для его частей.

Мой клиент понял это почти мгновенно, сложил бумаги и начал благодарить. И его реакция понятна: компания последовательно проводит стратегию широкого ассортимента, преимущественно только входящего в моду. И отказаться хотя бы от его части – значит вырастить себе конкурентов.

Решение проблемы: есть проработанные методы расчета производственной программы предприятия, которые можно найти во многих учебниках. Ими надо просто воспользоваться с полным доверием, и все.

То, что не решается вовсе

Второй пример носит более умозрительный характер, но тоже очень нагляден. Представим себе футбольную или хоккейную команду. Коммерческую, конечно. Какой из ее элементов приносит прибыль? Основной состав, разумеется. Есть ли прибыль от команды запасных? Вряд ли. От юниоров? Никоим образом. Но если не будет юниоров, у команды не будет будущего, а без запасных она не сможет играть уже сегодня.

Этот пример наглядно показывает разные слои эффективности и разные подходы к ней.

Большая часть примеров, которые приведены в этой статье, при формальном подходе показали бы некую экономическую эффективность. Но принятие их к реализации было бы ошибкой, потому что они неэффективны с организационной точки зрения. В терминах же организационной – не экономической! – эффективности эффективной является та организация, которая умеет учиться на своем опыте и адаптируется к изменениям. Доходы и прибыль у такой организации формируются оптимальным образом именно как результат ее быстрой и адекватной подстройки к внешней среде. Соответственно измеряется эффективность организации степенью достижения стоящих перед ней целей  и проявляется на следующих уровнях:

Первый уровень – уровень технической эффективности. Означает, что организация смогла внедрить в практику своей деятельности какую-либо техническую систему, например, новое оборудование или электронный документооборот. Этот уровень называется утилитарностью. Наличие команд запасных и юниоров – обязательное условие утилитарности.

На втором уровне фигурирует функциональная (локальная, или ограниченная) эффективность. Означает, что организация наладила выполнение новой (или оптимизировала исполнение прежней) функции. Например, внедрила систему бюджетного управления. Этот уровень эффективности называется полезностью. Если мы сможем натренировать юниоров так, что они начнут выступать самостоятельно и собрать болельщиков, юношеский состав станет полезным.

И только на третьем уровне «всплывает» экономическая (глобальная, или системная) эффективность. Означает, что организация в результате системных преобразований добилась роста и достижения целевых финансово-экономических показателей. Например, за год стоимость компании возросла на 20%. Этот уровень эффективности называется успешностью. И первые два уровня являются инструментами, которые позволяют к ней прийти.

Как всякий инструмент, они хороши настолько, насколько их удачно применяют. Ибо само по себе использование любого инструмента, равно как и понесенные на него затраты, не являются гарантией получения выгоды  — реклама не увеличит продажи, если товар плохо, а менеджеры не умеют продавать. Два человека купили по топору – один нарубил дров, другой – построил дом. Очевидно, что при равных затратах на приобретенный инструмент они получили несопоставимые эффекты от его применения. Поэтому, когда пытаются измерить эффект от применения, например, бюджетирования, то следует понять, как его применение сказалось на целях, которых желает достичь организация.

И чтобы различить все эти понятия, давайте введем термин экономичность (efficiency) – способность организации максимизировать отдачу на единицу используемого ресурса. Измеряется отношением входных показателей организации к показателям, отражающим выход. С этих позиций мы учились использовать алгоритмы расчета именно экономичности различных проектов.

Задача организации – обеспечить одновременное достижение и успешности, и экономичности, так как это не связанные характеристики. Экономичность в одних случаях сопровождается эффективностью, а в других – нет. Высокоэкономичное предприятие может потерпеть неудачу в достижении своих целей, потому что выпускает продукцию, на которую нет спроса – работает «на склад». С другой стороны, организация может быть эффективной в достижении своих целей, но при этом быть неэкономичной, потому что достигаются они неоправданно высокими затратами.

«Под занавес» рассмотрим актуальную задачу выбора управленческой учетной программы, или, как ее иногда называет, корпоративной информационной системы. В этой задаче сошлось все: и проблемы оценки расходов, и неопределенность результатов, и широта выбора. Пройдем ее по уровня эффективности и посмотрим, на что надо обратить внимание, чтобы выйти и на успешность, и на экономичность.

Учетная система должна быть прежде всего утилитарной. Это значит, что она имеет возможности для решения задач, стоящих перед организацией. Например, если управленческий учет требует, чтобы субсчета имели 7 аналитик , то популярная программа 1С для вашего предприятия не годится – она уверенно поддерживает только 3 аналитики. И как ни жалко вам средств, придется их изыскивать для программного обеспечения более высокого класса.

Во-вторых, учетная система должны быть полезной. Это значит, что она не просто автоматизирует то, что уже делается, но позволяет решать и те задачи, которые раньше казались недоступными. Например, восьмая версия все той же 1С (программа 1С взята в качестве примера в силу своей особой распространенности, а также из-за неплохого соотношения цена-качество. Но это, безусловно, не единственное решение. Есть прекрасные программы латвийских разработчиков) позволяет вести бюджетирование уже внутри себя самой, без дополнительной покупки «надстроек». Составив список учетных программ, отвечающих требованиям утилитарности и полезности, мы можем быть уверены, что после внедрения любой из них работа будет более успешной. Но если из этого списка мы выберем программу самую экономичную, то совместим оба требования. Все остальное – от лукавого, от незнания или самообмана.



About the Author:

admin

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar