Как переделать мир

Нынешний председатель Совета директоров General Electric Джек Уэлч — типичный и вместе с тем блестящий пример того, что по-английски называется self-made man. Родился он в 1935 году в маленьком Салеме, штат Массачусетс, в семье железнодорожного кондуктора. В детстве Джек прошел суровые университеты улицы: с друзьями он проводил время на заброшенном пустыре, прозванном в округе «ямой». Однако окончив среднюю школу, Джек поступил уже в другой уни­верситет — Массачусетский и таким образом стал первым из Уэлчей, кто получил высшее образование. Благодаря успехам в учении Джек Уэлч получил предло­же­ние поступить в аспирантуру в Университет Иллинойса. В 25 лет он получил докторскую степень по химии и выбрал работу в одном из отделений General Electric в Питтсфилде — поближе к дому родителей — с годовым окладом 500.

Специальностью Джека Уэлча были пластмассы, поэтому карьера молодого специалиста началась в GE Plastics, тогда небольшом подразделении, которое под руководством Уэлча превратилось впос­ледствии в многомиллиардный бизнес. Старт не был легким. Через год после поступления на работу Джек собрался увольняться, поскольку его не устроила уравниловка, обычная для тогдаш­него состояния компании: несмотря на значительные успехи, достигнутые его усилиями, ему пред­ложили стандартную для всех менеджеров прибавку в 00. Так младший инженер столкнулся с первейшим проявлением бюрократизма, ставшего бичом компании, — безразличием к индивиду­а­ль­ности. К счастью для GE, нашелся человек, который удержал Уэлча от решительного шага. Кто знает, как повернулась бы судьба и каких вершин достигла бы чикагская компания International Mi­nerals & Chemicals, куда пригласили Джека Уэлча, если бы не его начальник, Рубен Гутофф, кото­рый пообещал талантливому сотруднику большую самостоятельность и лучшие условия работы. Это внимание к инициативному подчиненному со стороны руководителя стало потом одним из ос­новных принципов менеджмента, которые Уэлч внедрил в жизнь своей компании.

В итоге в 1968 году Джек Уэлч стал самым молодым топ-менеджером в GE, возглавив подразде­ле­ние GE Plastics. Здесь стоит еще раз вспомнить,  что в 1969 году Нил Армстронг ступил на поверх­ность Луны. GE представила 37 разработок, использованных в Лунной программе, значительная часть которых приходилась на долю GE Plastics (в том числе оборудование скафандров). Всего в проекте «Аполлон-11» было задействовано 6000 сотрудников компании. Немалая заслуга в успехе этого предприятия по праву принадлежала Джеку Уэлчу.

В общем, нет ничего удивительного в том, что Джек Уэлч, упорный труженик и способный менед­жер, ратовавший за преобразования, в 1972 году стал вице-президентом GE, а в 1981 году собра­нием акционеров был избран председателем Совета директоров, причем снова стал самым моло­дым управленцем на своем посту. Программной идеей Уэлча было то, что теперь называется хо­довым словом «реструктуризация», то есть придание каждому подразделению GE статуса самосто­я­тельного бизнеса с естественным следствием: чтобы существовать, оно должно было активно бороться за прибыль. Корпорация, считал Уэлч, должна состоять из небольших почти независи­мых компаний, способных выживать за счет мобильных решений.

Новый председатель без промедления и решительно взялся за дело. Начал он со структурной реорганизации. В это время компания состояла из 43 стратегических подразделений, включавших 350 предприятий и компаний, каждая из которых имела своего главу. Управленческая вертикаль, состоявшая из 400 человек, имела множество уровней. Менеджеры часто не знали, к кому в управлении обращаться по тому или иному вопросу. В результате самые важные решения принимались слишком медленно.

Для простоты Джек Уэлч поделили направления деятельности General Electric на три наиболее перспективных сектора рынка. Первая группа — «ядро» — включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Вторую — «технологический круг» — составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья — «круг сервиса» — состояла из кредитного подразделения GE Credit, информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Эта модель просуществовала до наших дней почти без изменений: по тем же направлениям GE обрастает все новыми и новыми дочерними предприятиями.

Руководителям всех подразделений и предприятий была дана большая самостоятельность в принятии решений. Это, однако, означало и большую ответственность. Эта ответственность отягчалась новыми условиями, которые Джек Уэлч выдвинул перед 500 топ-менеджерами GE: либо каждое подразделение занимает лидирующие позиции на Мировом рынке, либо оно продается или вообще расформировывается.

Другим этапом реформ было сокращение штатов: те сотрудники, которые просто дорабатывали до пенсии, были безжалостно уволены. За это Джек Уэлч получил прозвище «нейтронного» — по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое, но оставляющей невредимым промышленные объекты.

С 1981 года было продано около 300 малорентабельных предприятий на сумму млрд. (в первые же годы были проданы 117 предприятий за млрд., то есть одна пятая активов компании), приобретено было свыше 500 компаний, на что было потрачено ,2 млрд. (в 80-е годы — млрд). Численность рабочих и менеджеров в GE (в 1981 году — 440 тысяч человек) почти сразу сократилась на треть и сегодня составляет 290 тысяч человек. При этом компания частично поменяла промышленное поле, изменила географическую структуру и переориентировалась на новые рынки. General Electric постепенно отказалась от производства систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников, микрочипов, фенов, тостеров и часов. Как уже говорилось, была продана громоздкая Utah International. Приобретались же перспективные направления технологического бизнеса, финансовый и медиа-бизнес, а с 90-х годов — предприятия в Европе. При этом Джек Уэлч выбирал в 80-х годах именно те направления, которые стали самыми динамичными и прибыльными в 90-х (конечно, на этом пути были и ошибки: производство полупроводников было сначала куплено, а потом продано Уэлчем, а инвестиционный банк Kidder Peabody, приобретенный в 1986 году для расширения бизнеса GE Finance (бывшего GE Credit), пришлось в 1994 году продать, поскольку его убытки за год составили ,2 млрд).

Поначалу акционеры встретили реформы Уэлча без энтузиазма. Председателя обвиняли в «распродаже» компании, так же тяжело проходило сокращение. Однако уже очень скоро недовольные были посрамлены: на фоне реструктуризации компания по всем показателям совершила качественный рывок. Многие из тех, кто покупал продаваемое Джеком Уэлчем, разорились, а General Electric продолжала интенсивно развиваться. Годовая прибыль к 1985 году выросла с ,7 до ,3 млрд. Вскоре выяснилось, что и проблему персонала Уэлч решил малой кровью: большинство из уволенных в 80-е годы сотрудников устроилось на новую работу. Когда позднее с аналогичными проблемами столкнулись другие корпорации, например, IBM, уволившая 150 тысяч сотрудников, на фоне кризиса рынка труда сокращение штатов в 90-е годы проходило куда болезненнее.

Итак, 80-е годы стали периодом, когда Джек Уэлч реализовал ту часть реформ, которая была направлена на перестройку компании: число сотрудников сократилось, неэффективные предприятия были проданы или закрыты, были приобретены новые, перспективные компании, структура компании стала более четкой и прозрачной, упростилась управленческая структура, а следовательно — эффективность управления. 90-е годы в свою очередь стали эпохой больших перемен в сознании самих сотрудников компании: Джек Уэлч запустил несколько программ, направленных на изменение производственных отношений, повышение профессионального уровня персонала и на повышение качества услуг, предоставляемых этим персоналом. Первой из них стала запущенная в 1990 году программа Work-Out, целями которой были создание в компании атмосферы доверия, придание всем работникам уверенности в себе, ликвидация всех бюрократических препон и, таким образом, превращение GE в «компанию, свободную от барьеров». Последнее выражение надолго стало фирменным девизом General Electric. В первую очередь упрощались управленческие схемы, стирались границы между техническим персоналом и менеджментом, менеджменту каждого звена давалась большая самостоятельность в принятии решений. Консультант GE, курирующий программу, Лэн Шлезингер, назвал ее самым крупномасштабным запланированным изменением человеческого поведения после китайской «культурной революции».

Раньше на пути любого решения вставали бесконечные препятствия: на одном заводе работу обычной бойлерной контролировал пятиступенчатый менеджмент, а на другом предприятии оператор станка мог получить новую пару резиновых перчаток лишь после того, как обходил несколько инстанций и подавал письменную заявку, которую долго рассматривали. Теперь менеджеры должны были: а) думать быстро и быстро принимать решения каждый на своем участке самостоятельно; б) быть не управленцами, а лидерами, научиться общаться со своими подчиненными, то есть с рабочими.

Рабочие теперь получали возможность: 1) собираться самостоятельно, чтобы решать, что нужно и что не нужно приобрести, обновить на производстве; 2) непосредственно участвовать в прибыли предприятия, поскольку наравне с менеджерами наделялись опционами акций General Electric. Система отраслевых отчетов была заменена практикой прямых докладов, когда высшее руководство компании узнавало о положении дел и принимало предложения непосредственно с мест, минуя цепочку менеджеров. Таким образом повышались инициативность сотрудников, быстрота принятия решений, новые актуальные предложения легко пробивали себе дорогу наверх, и часто получалось так, что тот, кто выступал с дельной инициативой, сам тут же и становился исполнителем своего плана. Самостоятельность менеджеров сыграла решающую роль в эпизоде с покупкой прав на трансляцию Олимпийских игр в 1998 году. Тогда как раз закончились старые контракты на трансляцию и Международный олимпийский комитет вел переговоры с несколькими телекомпаниями. Благодаря своей самостоятельности президент NBC Роберт Райт, пока конкуренты размышляли о суммах контрактов, в течение двух дней достиг соглашения и подписал контракт на трансляцию Игр 2000 — 2008 годов на сумму около млрд.

Другим новым правилом в GE стало постоянное повышение квалификации сотрудников. В Кротонвилле был открыт учебный центр, где постоянно стажируются работники GE разных уровней. Интересно, что главную аудиторию этого центра окрестили «ямой» в честь того пустыря, на котором проводил время отрок Уэлч. Председатель Совета директоров посещает этот центр не реже раза в месяц, встречается со всеми новыми сотрудниками корпорации и читает лекцию. Помимо повышения уровня персонала эти встречи, как и ежегодные общие собрания всех 600 руководителей General Electric, на которых Джек Уэлч обращается к подчиненным с речью, служат передаче всем сотрудникам общего видения будущего и целей корпорации. Принцип постоянного повышения эффективности работы каждого сотрудника, внедренный в практику GE, называется Add Value.

Самым наглядным результатом «культурной революции» — программы Work-Out, всеобуча — стала возросшая прибыль. Уже в 1992 году она достигла ,7 млрд. И значительную часть этой прибыли Джек Уэлч продолжал вкладывать в развитие нового отношения сотрудников к своей компании: в 1994 году GE начала выкупать собственные акции (всего на это выделено млрд). К 1998 году 287 млн акций было выкуплено за ,6 млрд и распределено между 27 тысячами работников GE. Теперь компания считается образцовой по корпоративному духу, тогда как еще несколько лет назад конкуренция между подразделениями по принципу «умри ты сегодня, я -завтра» приводила к низкому уровню производительности, халатностям и прочим застойным явлениям.

Второй крупнейшей корпоративной программой стала «работа над ошибками» под названием «Шесть сигма», — программа, направленная на повышение качества. Как оказалось, борьба с бюрократией имеет обратную сторону: при внедрении инновационной модели, когда каждый отвечает сам за себя, разрушается старая система мониторинга и контроля. Резко возрастает число ошибок. Величина «сигма» определяет в статистике стандартное отклонение от среднего значения. Не вдаваясь в математические тонкости, достаточно разъяснить, что полная реализация «Шесть сигма» путем тотального тренинга подразумевает, что на миллион элементарных операций, которые совершают сотрудники компании, будет приходиться всего 3-4 ошибочных действия. Изобрел этот метод бывший вице-президент GE, а ныне — ведущий специалист компании AlliedSignal Лоуренс Боссиди. Первыми внедрили «Шесть сигма» именно AlliedSignal и Motorola, а в 1995 году к их опыту обратился и Джек Уэлч, перед которым стояла более сложная задача: заставить работать практически безошибочно население крупного города, которое может составить персонал General Electric по всему миру. За пять лет осуществления этой программы качество работы сотрудников GE приблизилось к значению 5,6, то есть двадцать ошибок на миллион операций.

Наглядно значение этой программы можно продемонстрировать на примере работы подразделения GE Capital. При работе этой компании критически важным фактором является то, как часто сотрудники могут ответить на вопросы клиентов. Если шесть лет назад клиент сразу же получал ответ только в 24% случаев, то сейчас этот показатель достиг 99%. «Шесть сигма» применяется повсеместно, вплоть до изучения качества шуток в популярных шоу принадлежащего корпорации канала NBC и подсчета, сколько людей в студии смеялось, а сколько никак на них не реагировало.

Помимо повышения уровня корпоративной культуры в 90-е годы перед GE встали две другие насущные задачи, которые Джеку Уэлчу удалось успешно решить. Этими задачами стали развитие сферы услуг и экспансия на мировые рынки. Джек Уэлч не просто уловил тенденцию свободного рынка к концентрации основных прибылей в сфере услуг, но и на практике реализовал схему работы компании, при которой «круг сервиса» приносит большую часть доходов GE. Более половины всей прибыли при этом приходится на телекомпанию NBC (включая деловую кабельную сеть CNBC и совместный проект с Microsoft, онлайновый ресурс MSNBC) и на подразделение GE Capital. При этом GE не уходит из сферы производства. Наоборот, производство стало основой всего здания General Electric. Сам Уэлч говорит: «Кто не имеет производства, тот не имеет ничего». Но сверх изготовления и монтажа оборудования GE стала активно продвигать кредитование и лизинг, в результате чего и разрослось отделение GE Capital. Еще в 80-х годах GE первой реализовала полную цепочку «производство — кредитование покупки — продажа — сервисное обслуживание клиента», которая стала теперь нормой для любого крупного промышленного производителя. После этого GE первой вообще перешла к продаже сервисного обслуживания как отдельного товара. Здесь впервые Джек Уэлч отступил от правила, по которому ставки делаются только на бизнес, лидирующий в своем секторе рынка: GE продает услуги по дистанционному мониторингу параметров работы сложного оборудования и продолжает развивать это направление, хотя до конкурентов, специализирующихся именно на обслуживании, к примеру, медицинского оборудования, GE пока еще далеко.

Если в 80-е годы основной конкурентной проблемой General Electric было соперничество с японскими компаниями на внутреннем рынке, то в 90-е на первый план председатель Уэлч вывел превращение GE в глобальную корпорацию, успешно осваивающую европейские и азиатские рынки. Руководитель GE справедливо заметил, что без этого в сегодняшней экономике долго в лидерах продержаться невозможно.

В 1987 году началось победное шествие GE по Европе: медицинское подразделение французской компании-производителя оборудования Thomson S.A. было куплено в обмен на производство бытовой электроники. В том же году была приобретена кредитная компания Sovac. В 1988 году к Европе присоединилась и Азия: были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и BorgWarner (химическая промышленность), а затем с японскими Toshiba и Fanuc. В 1991 году GE приобрело предприятие по обслуживанию авиамоторов у British Airways. Зарубежные компании из разных сфер приобретались регулярно, и серия приобретений продолжается до сих пор. Так, в 1999 году были приобретены 134 компании на общую сумму млрд.

Вот история экспансии GE Lighting Systems. Его доля на рынке стран ЕС в конце 80-х не превышала 2%, однако в 1990 году оно приобрело контрольный пакет акций венгерской компании Tungsram, а в 1991-м — британской Thorn Light Source (в 1990 году как раз открылся Единый европейский рынок). В результате за один год доля GE Lighting на Европейском рынке выросла до 20%. Затем были подписаны соглашения о создании профильных совместных предприятий с компаниями Hitachi (Япония) и Apar (Индия). В 1994 году корпорация учредила совместное предприятие GE Jiabao в Китае, в 1995 году открыла филиал в Мексике. Расширение GE Lighting продолжается.

Важную роль в успешной экспансии GE сыграла кадровая политика в духе братского интернационализма. Бывший заместитель Джека Уэлча, ныне, к слову сказать, возглавляющий концерн FIAT, итальянец по происхождению, Паоло Фреско, свободно владеет пятью языками. Он повсюду сопровождал босса в поездках по Европе. Азиатское подразделение GE возглавляет японец Йошиаки Фухимори, международный отдел GE Power Systems возглавляет американец кубинского происхождения Рикардо Артигас, и так далее.

Именно за успехи в управлении персоналом компания General Electric получила прозвище «корпоративного Гарварда Америки». Но не только: по всем аспектам деятельности руководство GE стало образцом команды управленцев, а разработки консультантов и экспертов этой компании легли в основу многих пособий по управлению, модели, опробованные специалистами GE, стали парадигмами, кочующими по страницам популярнейших учебников Economics. Как раз в прошлом номере нашего журнала (Топ-менеджер, О.М.) была опубликована глава из нового издания книги Филипа Котлера «Маркетинг Менеджмент», в которой приведена мультифакторная матрица бизнес-портфеля компании, разработанная в GE, та самая, которой пользовался Джек Уэлч, когда по тем или иным причинам принимал решение продать или купить тот или иной бизнес.

Неудивительно, что Джек Уэлч стал своеобразной культовой фигурой для западной деловой прессы. Панегирик Уэлчу — хороший тон для всякого, кто взялся писать об истории General Electric. Сам Уэлч считает, что он всего лишь менеджер, у которого достало решимости принять в свое время единственно верные и, в общем, очевидные, но трудные решения, а вовсе не гений, каким его пытаются представить порой журналисты.

Мы позволим себе согласиться с этим лишь отчасти и в заключение сказать вот о чем. Как это ни парадоксально, Джек Уэлч порой нарочито не выполняет обещаний: так, в 1991 году он обещал к 1995 году увеличить среднюю доходность операций с 10% до 15%, а доход на инвестиции с 5% до 10%. На деле получилось так, что операционные прибыли выросли до 14,4%, а доход на инвестиции составил 7%. Без тени смущения председатель говорил своим менеджерам, что, «если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился». Та же история случилась с программой «Шесть сигма». Она вряд ли будет выполнена в запланированном объеме, если такое вообще возможно: по нынешним показателям компания совершает 20 ошибок на миллион операций, а надо, чтобы к концу 2000 года их было всего 3-4.

Мораль же такова: видение будущего и уверенное стремление к нему гораздо важнее всякого реализма. Если Джек Уэлч привнес что-то индивидуальное в компанию General Electric (а это, без сомнения, так и есть), то, наверное, в первую очередь это непрестанное стремление без устали работать на что-то большее, чем бизнес-план. Так похоже на Эдисона.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar