Размещаем публикации с двумя противоположными точками зрения на  цифровизацию бизнеса:

Предлагаем сравнить и выбрать более обоснованную!


Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ в 2019 году выводит на рынок новую учебную программу профессиональной переподготовки «Цифровой бизнес-анализ». Эта программа не имеет аналогов в системе российского бизнес-образования. В 2018 году она прошла аккредитацию Международного института бизнес-анализа IIBA в Канаде: выпускники программы получат не только российский, но и международный кобрендированный академический сертификат. О новом учебном проекте порталу Executive.ru рассказал соруководитель программы «Цифровой бизнес-анализ», кандидат экономических наук Сергей Брускин.

Executive.ru: Каким бизнесам адресован этот учебный курс? Каким компаниям имеет смысл заниматься цифровым бизнес-анализом?

Сергей Брускин: Мы ориентируемся скорее не на бизнесы, а на менеджеров всех уровней управления, которые решают разные функциональные задачи: стратегические, финансовые, коммерческие, производственные и так далее. Во всех этих областях востребован бизнес-анализ. У менеджера, топ-менеджера, члена совета директоров в функционал входят анализ, контроль, участие в планировании и прогнозировании. В этом смысле для нас не так важно, большая это компания или средняя, гораздо важнее – есть у нее задачи, которые могут трактоваться как аналитические, или нет.

Мировыми лидерами в области аналитики в бизнесе сегодня являются цифровые гиганты, такие как Google и Amazon, однако нет оснований считать, что все остальные компании живут в старой парадигме «план – факт». В течение последних пяти-семи лет компании активно переходят с доцифрового управления в цифру. Завтра практически не останется компаний, которые не оцифровали бы свои бизнес-процессы и не приступили к цифровой обработке данных. Критерии, связанные с численностью или оборотом, уходят на второй план, а главными становятся объем и сложность обрабатываемых данных, скорость принятия решений, необходимость предсказывать свое будущее состояние с учетом возросшей цены ошибки и всех рисков. Эти проблемы стоят перед любой компанией, независимо от того, сколько человек в ней работает – 10 или 1000.

Executive.ru: Значит ли это, что цифровизация приводит к росту объема данных, которые бизнес начинает анализировать, извлекая из анализа пользу?

С.Б.: Эти данные появились в компаниях не сегодня и не вчера, просто у компаний, возможно, не было ни инструментов, ни мотивов для их анализа. Цифровизация играет роль катализатора всех процессов. Благодаря цифровизации открылись новые возможности и новые риски. Компании с низкой скоростью реакции на внешние изменения попали в зону риска: на рынке внезапно появляются новые игрокии и занимают пространство, которое «старые» компании считали своим. Благополучные компании начинают осознавать: если они не поменяют скорость реакции и качество анализа, они могут потерять всё.

Говорят, динозавры вымерли от того, что нервные сигналы от кончика хвоста до головного мозга проходили слишком долго. В результате реальной угрозой для них стали мелкие, но мобильные хищники. Вполне вероятно, что потеря конкурентоспособности – одна из важнейших причин исчезновения гигантов.

Executive.ru: Как цифровизация может помочь компаниям избежать участи динозавров?

С.Б.: Я много лет занимался проблематикой бизнес-анализа в корпоративном секторе, и очень хорошо знаю, сколько усилий требуется, например, для разработки и согласования годового бюджета крупной компании: сколько на это нужно месяцев, какие нужно соблюсти регламенты и т.д. С вопросами выработки и реализации бизнес-стратегии дела обстоят не лучше.

Когда компания переходит в цифру и начинает жить в режиме реального времени, ресурса на долгие процедуры управления и исправления допущенных ошибок практически не остается. На оперативном уровне компания вынуждена применять адаптивные решения, которые подразумевают, с одной стороны, делегирование полномочий вниз, с другой стороны – поддержку этих решений аналитиками. При этом на стратегическом уровне управления необходимо создание цифровой копии компании, моделирование ее будущих состояний, зависящих от сценарных условий и выбранной стратегии. Как этого добиться? В рамках нашей программы, к примеру, есть специальный курс, который посвящен освоению подходов к разработке и использованию систем имитационного моделирования для решения подобных задач.

Executive.ru: В каких областях бизнеса процессы, о которых мы говорим, особенно актуальны?

С.Б.: Мы стараемся охватывать все основные уровни управления. Начинаем занятия с того, что мы воссоздаем классическую пирамиду управления, и показываем, где и какая аналитика нужна: для стратегов, для директорского корпуса, для акционеров… Какая аналитика нужна для среднего менеджмента, для планово-экономических служб, для управленцев, отвечающих за продвижение и так далее.

На уровне исполнения продвинутая аналитика востребована меньше, потому что есть планы, есть KPI. Исполнителей, которые работают «в полях», вполне устраивает визуальная аналитика на уровне «сдал – принял», или отчета «план – факт», известного в профессиональной среде, как «посмертный анализ». А все остальные участники пирамиды должны получить каждый свою аналитику, с учетом своих ролей в процессах управления.

Уникальность нашей программы в том, что она впервые в бизнес-образовании, причем, не только в России, комплексно представляет процесс корпоративного управления в виде целостной системы. Обучение построено на бизнес-симуляции и реализуется в проектном формате на реальных кейсах. Процесс начинается с постановки бизнес-целей первыми лицами, проходит через бизнес-планирование, анализ инвестиционных проектов – и продолжается до их оцифровки и трансформации в системах управления корпоративной результативностью. Бизнес-планы превращаются в финансовые планы и делегируются вниз. Цифровой бизнес-анализ становится тотальным на всех «этажах» пирамиды.

Executive.ru: Какие платформы поддерживают этот процесс? Эти платформы – тоже многоэтажные?

С.Б.: Пирамида продуктов отражает устройство корпоративной пирамиды: на каждом уровне есть свои блоки. На «верхнем этаже» работают программы, обслуживающие стратегический процесс. Мы уже упоминали системы имитационного моделирования – теперь можем некоторые назвать: AnyLogic, PowerSIM и другие. Также, например, Project Expert нужен там, где идет разработка инвестиционных планов, происходит оценка компании, инвестиционная оценка проектов.

Есть аналитические платформы, которые работают на нескольких уровнях, и в этих программах каждый участник берет то, что ему нужно с учётом его роли в управлении. Например, в приложениях IBM Cognos топ-менеджеры могут использовать данные, которые вносят в планирование менеджеры среднего звена: топы могут принять и утвердить эти данные в качестве плана, либо внести в них корректировки.

На нижнем уровне пирамиды сотрудники исполняют свои задачи в оперативном режиме: заключают сделки, подписывают соглашения, приносят деньги. Их работу в информационном плане, в основном, поддерживают не аналитические, а учетные системы, которые мы подробно не разбираем, потому что они достаточно хорошо освоены в предыдущие десятилетия. В нашей пирамиде они используются как источник данных для анализа.

Как правило, корпоративные аналитические платформы от лидеров рынка – это не один продукт, а линейка решений, в которой есть и Business Intelligence, и прогнозная аналитика, и система управления эффективностью бизнеса. Такие платформы позволяют в реальном времени реализовать замкнутый контур управления с обратной связью: планировать, прогнозировать и мониторить исполнение с учётом отклонений. Например, IBM Planning Analytics, в отличие от систем предыдущего поколения может работать в «облаке», практически в режиме онлайн, да еще и использует функциональность когнитивных сервисов, которые дают инсайты для уточнения прогнозов. Таким образом, на новой технологической основе мы получаем скользящее планирование, которое адаптивно к изменениям на рынке.

Executive.ru: Сколько модулей в вашей учебной программе?

С.Б.: В программе девять модулей. В это число входят базовые модули, которые помогают выстроить фундамент для всех трех уровней управления. Мы объясняем слушателям, из чего складывается работа аналитика, как она связана с бизнес-задачами, какие данные используются на разных уровнях управления, и т.д.

Затем мы переходим к более специальным вопросам, например, к имитационному моделированию, которое позволяет посмотреть, как могут измениться показатели компании по прошествии месяца, года и т.д. в зависимости от тех или иных факторов. В результате такого моделирования топ-менеджеры получают качественный многоаспектный анализ и реалистичные сценарии развития бизнеса. Рассчитанные целевые показатели затем передаются на уровень ниже в качестве KPI для менеджеров среднего звена, которые решают свои бизнес-задачи.

Фактически мы предлагаем целостную идеологию, модель так называемой «цифровой корпорации», для управленцев которой свойственно такое качество, как self-analysis. Как я уже объяснил, модель адаптирована к ролям менеджеров: каждый из нее берет то, что ему нужно.

Executive.ru: В компаниях какого рода такая модель реализована на практике? В Google и Amazon, которых мы уже упомянули в начале интервью?

С.Б.: В значительной степени – именно так, однако аналитики цифровых корпораций такого уровня не являются нашими клиентами, поскольку они обладают еще более глубокой инструментальной и аналитической экспертизой, чем мы. Также вряд ли подобная цифровая модель будет востребована компаниями малого бизнеса и небольшими стартапами. А для большинства остальных компаний освоение идеологии цифровой корпорации и связанного с нею цифрового бизнес-анализа с каждым годом будет становиться все актуальнее.

Executive.ru: Вы обозначили несколько областей применения подобных платформ: стратегический менеджмент, финансовый анализ, финансовый менеджмент, производственный менеджмент… Однако в числе этих областей пока не был назван маркетинг.

С.Б.: Аналитические инструменты, о которых я говорю, безусловно, охватывают и сферу маркетинга. Например, компоненты искусственного интеллекта могут использоваться для таргетирования рекламы, для поиска нетривиальных закономерностей в поведении целевой группы покупателей на основании данных из социальных сетей, для построения поведенческих моделей принятия решений на рынках товаров массового спроса, и для многого другого.

Executive.ru: Какой математической подготовкой должен обладать слушатель, чтобы быть в состоянии учиться у вас?

С.Б.: При освоении любых аналитических дисциплин знания математики приветствуется, потому что математика лежит в основе интеллекта. Однако наша программа рассчитана на деловых людей и управленцев, которые, не будучи математиками и программистами, хотят овладеть современными аналитическими методами и инструментами для решения своих задач.

Все математические сложности запрятаны «вглубь», все примеры разбираются, а аналитические модели имеют интуитивно понятный интерфейс и наглядную визуализацию. Таким образом, базовой математической подготовки и пользовательского опыта работы с электронными таблицами будет достаточно для успешного освоения программы. Гораздо важнее другое – понимание своих бизнес-задач, умение логически мыслить и стремление учиться, чтобы стать лучше.

Executive.ru: Можете ли вы привести пример неструктурированных данных, проанализировав которые, компания может получить пользу?

С.Б.: Неструктурированные данные, если обобщить, – это данные, которые не имеют описанной внутренней структуры. Либо данные, структура которых не определена под те задачи, которые решает исследователь. Один из примеров – потоковая информация в виде текстов, картинок и видеороликов в социальных сетях, которой сейчас не просто много, а очень много. Для обработки этих данных требуются огромные ресурсы.

Результаты анализа таких данных с использованием технологий text mining, web mining, data mining используются в маркетинге, PR, в государственном менеджменте. Появился класс так называемых социальных CRM, которые усилены аналитикой данных в социальных сетях. Также ярким примером применения продвинутой аналитики при работе с неструктурированными данными является семантический анализ расшифрованных разговоров клиентов с операторами колл-центров, который позволяет определить проблемные продукты или ошибки в их продвижении.

Executive.ru: Какую позицию должен занимать слушатель в корпоративной иерархии, чтобы он мог иметь не просто знания, а административный ресурс, чтобы применить полученные знания в своей компании?

С.Б.: Если руководство компании не хочет изменений и до него невозможно «достучаться», то в этой компании едва ли стоит заниматься цифровой аналитикой. Мы только что вспоминали динозавров. Возможно, эта компания хочет повторить их судьбу? Но ситуация, когда на учебу отправляют одних людей, а последующие решения, связанные с применением полученных знаний, должны принимать совсем другие, мне представляется странной. На наш взгляд, именно управленцы старшего и среднего уровня должны, в первую очередь, вооружиться цифровой бизнес-аналитикой для поддержки принимаемых решений. Конечно, здесь возникает интересный вопрос, кто платит за обучение на программе?

Executive.ru: Например, платит менеджер, который догадывается, что уже перерос компанию, в которой работает, или ее топ-менеджера, который ведет бизнес по пути, проложенному динозаврами.

С.Б.: Мы открыты для всех управленцев, которые хотят научиться принимать решения на основании цифрового бизнес-анализа. Мы полагаем, что 50% слушателей программы заплатят за обучение сами. За обучение второй половины аудитории заплатят компании.

У компаний есть для этого мотив. Спрос на аналитиков растет, потому что увеличивается объем данных в бизнесе. По данным IBM за последние два года мировые данные удвоились, а это значит, что мы находимся в эпицентре информационного взрыва. Если кто-то думает, что можно «погулять» еще несколько лет и тренд «рассосется» – он не прав.

Обычно, в качестве самого «отстойного» направления экономики у нас называется сельское хозяйство. Говорят, что там все консервативно и что сельскохозяйственные компании могут обойтись без аналитики. Но давайте вспомним хотя бы один факт: российская компания Cognitive Technologies уже сейчас проводит испытания беспилотных сельскохозяйственных комбайнов. Это означает, что отрасль вступает в совершенно новое состояние, и что объем данных и соответствующий уровень аналитики даже в агропроме резко возрастет.

Executive.ru: Насколько подорожает на рынке труда слушатель, окончивший программу?

С.Б.: Обсуждаемая программа – абсолютно инновационная, и пока у нас нет статистики. Тем не менее, опыт последних лет показывает, что менеджер, владеющий инструментами цифрового анализа, стоит на рынке в 1,5-2 раза больше, чем его коллега, не владеющий подобными инструментами. Тренд состоит в том, что менеджеры, не владеющие бизнес-аналитикой, с годами будут котироваться все меньше, а через какое-то время перестанут быть востребованными вообще.

Executive.ru: Вернемся от менеджера к воображаемой компании, идущей по пути динозавров. Как вы полагаете, где находится эта компания на шкале жизненного цикла, предложенной Ицхаком Адизесом?

С.Б.: При всем уважении к Адизесу, хотел бы подчеркнуть, что он строил свою модель жизненного цикла организации в доцифровую эпоху. Его классификация не отвечает на вопрос о том, готова ли компания стать цифровой, у классификации Адизеса – иные задачи. Думаю, что сегодня отношение к цифровизации – это отношение к инновациям. В этой логике избегание цифровой трансформации – это попытка избежать изменений в бизнес-модели, и оно ускоряет старение компании.

Есть работы, специально посвященные феномену цифровой трансформации. Например, мне кажется очень интересной работа, выполненная в Гарвардском университете тремя авторами – Джорджем Вестерманом, Дидье Бонне и Эндрю Маккафи. Они проанализировали практику 160 крупнейших компаний мира и построили концепцию цифровой трансформации, так называемый Digital transformation framework. Проведённые исследования подтверждают: под давлением внешних изменений компания сталкивается с необходимостью быстрых и масштабных внутренних изменений. Фактически у нее два варианта: либо она должна изменить свою бизнес-модель, либо она прекращает свое существование. Почивание на лаврах в этой концепции не предусмотрено.

Executive.ru: Тогда почему описание учебной программы вы начали с описания классической иерархической пирамиды?

С.Б.: Да потому, что абсолютное большинство современных компаний, особенно – в корпоративном секторе экономики, до сих пор живут в парадигме классической пирамиды управления. И эта пирамида в обозримом будущем необязательно исчезнет, даже под давлением глобальной цифровизации. Она, скорее всего, будет трансформироваться в новые структуры, новые бизнесы, новые цифровые экосистемы. Нас ожидает многообразие форм и многозначность решений на этом пути.

Просто через цифровую бизнес-аналитику мы показываем возможности и эффекты такой трансформации, такого перехода в новое состояние для большинства значимых корпоративных функций нашей пирамиды. Поэтому классическая пирамида управления – это отправная точка нашего путешествия в сторону цифровой корпорации.

Executive.ru: Были ли у этой программы прообразы в Высшей школе экономики?

С.Б.: Да, в виде образовательных дисциплин по бизнес-аналитике, которые разработала для магистратуры кафедра бизнес-аналитики НИУ ВШЭ. Я имею в виду курсы по глубинному анализу данных, по управлению корпоративной эффективностью, по имитационному моделированию с использованием динамических моделей и ряду других. Мы пришли к пониманию, что современную бизнес-аналитику надо предлагать не только в магистратуре, но и в бизнес-школе, потому что представление об этих методах, моделях и инструментах должны иметь не только исполнители-аналитики, но и менеджеры, которые ставят задачи исполнителям.

Executive.ru: В чем вклад в программу вашего партнера – расположенного в Канаде International Institute of Business Analysis?

С.Б.: Этот институт работает с 2003 года, он является разработчиком стандартов в области бизнес-анализа. Эти разработки собраны в Своде знаний, известном, как Business Analysis Body of Knowledge (BABOK). На каждом из пяти континентов у этого института есть исследовательские группы, которые накапливают практический материал, создают электронные библиотеки, обновляют методы. Сейчас появилось Agile-расширение для BABOK, которое позволяет постановочные вопросы аналитического характера применить к условиям гибкого управления. Разработки института – это методологический фундамент нашего курса.

Executive.ru: Как устроены аналогичные учебные программы в бизнес-школах в России и в мире?

С.Б.: В российских бизнес-школах есть отдельные курсы, посвященные бизнес-аналитике, но целостной программы нет. Что касается зарубежной практики, перед запуском программы мы изучили учебные продукты бизнес-школ, входящих в топ-20 мировых рейтингов. Программы, посвященные бизнес-аналитике, есть в Бизнес-школе Гарвардского университета. В MIT Sloan Business School есть программа по системному дизайну и менеджменту, в London Business School есть курс Master business analytics and management.

Из всех этих программ нам ближе всего по замыслу курс в Гарварде. Некоторые блоки в их программе и в нашей программе – пересекаются. Однако в Гарварде не ставили такую задачу, которую ставим мы: вооружившись цифровым бизнес-анализом, пройти вместе с нашим слушателем путь по созданию модели цифровой корпорации. Это качество своей программы мы считаем наиболее ценным.

Сейчас наша программа стартует в формате профессиональной переподготовки, но мы не исключаем, что в перспективе она перерастет в специализированную программу MBA.



Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Позвонить нам