Когда зарплата – не лотерея

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 12 2003 г.

Описание недостатков существующих систем оплаты труда и способов привязки оплаты не к одному, как обычно, а сразу к двум критериям работы сотрудника — и к показателям бюджета.


В бизнесе человек получает не то, чего он достоин, а то, о чем он договорился.

Нашумевший бестселлер «Менеджер мафии»

Странный тезис вынесет в заголовок, — может удивиться читатель. Разве зарплата – лотерея? Работник получает либо в соответствии с результатами своего труда, если зарплата сдельная, либо в соответствии со своей квалификацией, если он «сидит на окладе». Но любой человек, сколько-нибудь долго проработавший по найму, знает, что момент лотереи в оплате труда присутствует – также, как присутствует момент удачи на экзаменах. Конечно, способный, усидчивый студент сдает их стабильно лучше, но все же…

В чем же причины «случайности» заработной платы?

Их можно, правда, с некоторой долей условности, разделить на объективные, которые объясняются проблемами оценки труда, не зависящими от наших намерений, и субъективными, которые в принципе преодолимы, но продолжают действовать на одном или другом предприятии. По отношению к сдельной и окладной системе эти причины различны.

«Сделка» удаче не подруга

Что касается сдельной системы оплаты труда, то здесь «момент удачи» очень мал – но при условии, что на предприятии хорошо поставлена система нормирования труда. Если же нормирование проводится абы как, то нормы выработки или времени не будут соответствовать либо навыкам сотрудников (будут завышенными), либо потребностям производства (окажутся заниженными). Каковы причины подобного положения вещей и к чему это приводит?

Завышение норм выработки – обычная практика на тех предприятиях, где используется малоквалифицированный труд или просто существует избыток свободной рабочей силы – короче, там, где «за воротами стоит очередь». В Латвии хорошим примером является швейное производство. Нормы выработки, которые в теории должны соответствовать скорости лучшего работника при повременной оплате, на этих предприятиях устанавливаются по группе лучших работников, а на тех предприятиях, которые принадлежат иностранным владельцам, — по иностранным же тарифным справочникам. В ответ на жалобы сотрудников им рассказывают о потребностях производства, объясняют, что они сами виноваты – плохо работают и т.д. Результат? Низкие заработки, постоянная текучесть кадров, отсутствие перспектив. Но это последствия только для персонала, владельцам компании хорошо. Интересы у работников и руководства получились совершенно антагонистическими, как в советских учебниках политэкономии, — чем меньше получают работники, тем больше остается владельцу. И бороться с завышенными нормами в таких обстоятельствах трудно – на стороне работодателя/владельца выступает рынок. Поэтому эту ситуацию мы рассматривать не будем, это дело профсоюза, если он есть.

А вот заниженные нормы – явление гораздо более интересное. Причем существует оно в двух, если можно так выразиться, модификациях: явной и скрытой. Явно заниженные нормы буквально кричат о себе непомерными заработками сотрудников и потому долго не живут. Конечно, пересмотр норм в сторону повышения всегда сопровождается массовым недовольством сотрудников, выражаемым порой исключительно бурно. Но т.к. они сами внутри себя понимают, что нормы завышены, то через какое-то время ситуация стабилизируется. Еще спокойнее проходит пересмотр норм в тех случаях, когда он хорошо аргументирован: так, на руководство латвийского комбината любой рост производительности труда на одной из своих фабрик мгновенно доводит до сведения работников на других, аналогичных, фабриках, требует повышения норм и объясняет, как этого можно добиться. Рабочие, в общем-то, быстро уловили связь между собственными рацпредложениями и растущими нормативами, но продолжают улучшать процесс, т.к. это – самый надежный способ получить, кроме зарплаты, еще и премию. Остальным просто ничего другого не остается, как перенимать новшества.
Это отличный пример того, как руководство компании и наемные рабочие выступают сообща: руководители улучшают деятельность и финансовые результаты предприятия, рабочие обеспечивают себе прибавку и работу в стабильной фирме.

Откуда прибавка, если нормы пересматриваются, — спросит читатель?

Это хороший вопрос, потому что иллюстрирует распространенное заблуждение, что при повышении норм выработки заработок будет снижаться или в лучшем случае «стоять на месте». В действительности вознаграждение зависит от двух параметров: выработки и тарифной ставки. Вот о тарифной ставке как рычаге регулирования заработной платы частенько и забывают. А зря – она более подвижна, и ее можно поставить в зависимость от значительно большего числа факторов, чем выработку, которая отражает только объем произведенной продукции или количество совершенных операций. Зачем? Приведем самый простой пример.

Предприятию нужны опытные рабочие – швеи, токари, механики… кто угодно. Но выработка мастеровых с годами может падать, что с лихвой компенсируется повышением мастерства и опытом. И предприятию выгодно держать такого рабочего – пусть даже его производительность ниже, чем у молодого. И заинтересовать людей годами работать на одном предприятии можно, подымая тарифную ставку в зависимости от стажа работы.

Идея понятна? К ней мы еще вернемся при описании новой системы оплаты труда.

Торговля божьим даром

С окладной системой все гораздо сложнее. Оклад подчас зависит от исключительно большого числа разнонаправленных факторов, и разные сотрудники в итоге получают одинаковое вознаграждение – хотя различие их вклада в результат общей работы очевидно и им самим, и окружающим. Объективными причинами такого положения вещей является прежде всего невозможность объемной оценки труда в ряде сфер – интеллектуальной деятельности, работы «ремонтников» и т.д. К субъективным причинам относятся личностные проблемы руководителя, который нередко ждет, чтобы у него попросили прибавки, или считает, что сотрудники получают достаточно и так, или неспособен делегировать ответственность, а потому тянет на себе огромный воз работы – и его подчиненным остается в самом деле слишком мало для доплаты.

Но субъективные проблемы, хоть и встречаются очень часто, не могут являться предметом обсуждения экономистов. Поэтому вернемся к объективным причинам.

Интеллектуальная работа отличается не только тем, что не имеет объемного показателя, — она еще не имеет четкого критерия сложности, а длительность ее плохо поддается прогнозированию. Т.е. в принципе в определенных рамках поддается, но люди творческого склада рамок не любят. И, апеллируя к неопределенной сложности работы, рамки игнорируют. Поясню: обычно руководители, которые «вышли» их инженеров или продажников, испытывают вполне понятный пиетет перед собственным главбухом, начальником компьютерного отдела, экономистом и другими специалистами, уровень и содержание работы которых они оценить напрямую не могут. Тот факт, что они сами себе в этом легком трепете не признаются, сути дела не меняет. В результате можно встретить крупные компании с превосходно поставленным линейным управлением (аналогом «вертикали власти»), руководитель которых пасует перед собственными штабными службами и не может добиться, допустим, толковой работы компьютерного отдела или постановки управленческого учета – от бухгалтерии.

Но эта палка явно «о двух концах», т.е. от этой проблемы страдают и работники. Какой смысл повышать квалификацию, если руководство не способно ее понять и отразить свое понимание в заработке? Своего апофеоза эта проблема достигает по отношению к консультантам, о которых говорят , что «успех в консалтинге определяется умением продать свой ум и знания заказчику, который не способен оценить их в принципе». Но если консультант все-таки выполняет заказ и прощается, то постоянный сотрудник продает работодателю свою рабочую силу, свой божий дар, и хочет чувствовать себя оцененным по достоинству.

«Ремонтниками» условно можно назвать представителей любых профессий, показателем квалификации которых является бесперебойное функционирование вверенных им мощностей, будь то оборудование, программы или люди. Чем лучше слесарь, тем реже ломаются станки, которые он чинит; чем лучше системный администратор, тем реже его коллеги страдают от сбоев корпоративной системы; чем лучше врач, тем реже болеют его пациенты; чем лучше руководитель, тем самостоятельнее коллектив. И тем меньше во всех этих случаях работают перечисленные специалисты. Получается парадокс – чем меньше человек работает, тем больше он должен бы был получать. Но ведь платим-то мы за работу! Это только в сказке Емеля дождался богатства и царской дочери, лежа на печи. И то ему щука пособила. В реальной практике так не бывает.

На самом деле это противоречие на производстве можно легко устранить, если привязать вознаграждение ремонтников (здесь без кавычек) к результатам работы того оборудования или тех бригад, которые они обслуживают. Тогда ремонтники заинтересованы, чтобы оборудование/люди работали, а бригадам есть из чего им платить. Но по отношению к «ремонтникам»-интеллектуалам все сложности оплаты труда складываются в общую кучу, и разгрести ее, используя традиционные системы оплаты, не получится.

Так, хороший компьютерщик может уволиться потому, что не получил прибавки за свою экстра-квалификацию. А то, что она у него была, руководство оценит только после появления следующего, который не будет уметь решать привычные задачи.

Но у окладной системы оплаты труда есть и еще один недостаток, который существует всегда, как бы ее ни совершенствовали. И этот недостаток заключается в том, что окладное вознаграждение носит характер постоянных расходов. Есть у руководителя средства, нет средств, — плати. Поэтому здесь опять вступает в свои права антагонизм между работодателем и работником: в интересах руководителя платить как можно меньше, подстраховывая себя на случай падения доходов, в интересах работника – добиться повышения оклада, обеспечивая себе гарантированный доход вне зависимости от интенсивности собственных усилий.

Выход там же, где и вход

Ну и что, неужели эта ситуация так беспросветна?

Отнюдь. Давайте вспомним старое доброе правило, которое гласит, что «из безвыходной ситуации выход там же, где и вход». А что мы имеем на входе? На входе мы имеем две проблемы:

  • Противоречие между интересами работодателя и работника;
  • Проблемы оценки некоторых видов работ.

Оба противоречия можно снять при помощи грамотно составленного бюджета. Руководителю нужно, чтобы этот бюджет, раз уж его приняли, был выполнен – а по возможности, как во времена соцсоревнования, и перевыполнен. И в общем случае он готов за это заплатить. Значит, осталось сделать так, чтобы выполнение бюджета было выгодно и сотруднику. Значит, его заработок должен быть привязан к показателям выполнения бюджета. Значит, мы переходим к так называемой системе оплаты труда «с привязкой к результату». На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат.

Как происходит эта привязка? Мы устанавливаем сотруднику некоторый базовый оклад в качестве гарантированной части вознаграждения, и в этом базовом окладе имеем право учесть все нужные нам особенности труда и должности: стаж работы (очень желательно), квалификацию, знание иностранных языков, ученую степень и многое другое. После этого мы формируем переменную часть заработной платы, которая зависит от степени выполнения установленного данному сотруднику норматива. Получается следующая несложная формула:

Общая ЗП = базовый оклад + базовый оклад × показатель достижения результата.

Более подробное обоснование формулы можно посмотреть в статьях ее авторов. В чем ее прелесть?

Во-первых, показатель достижения может быть увязан не с одним нормативом, а сразу с несколькими. Как так? Да очень просто. Для отдела продаж, скажем, разрабатываем бюджет по объему реализации в латах и в количестве покупок, чтобы продавцам было одинаково интересно работать и с крупными клиентами, и с мелкими, потом рассчитываем уровень выполнения каждого показателя, а показатель общего достижения рассчитываем перемножением этих двух. Еще пример: разрабатываем бюджет по доходам и по выручке и привязываем вознаграждение менеджеров одновременно к обоим показателям. Теперь менеджер, который заинтересован только отгрузить товар и не контролировать при этом получение оплаты, окажется в проигрыше. Что ж, сам виноват – он забыл, что продажа не завершена, пока за нее не получены деньги. Система оплаты напомнит ему об этом. Список примеров можно продолжить.

Во-вторых, в качестве «показателей достижения» могут использоваться показатели необъемные – а значит, появляется возможность оценивать сотрудников, чей вклад в деятельность предприятия носит неденежный характер. Так, для оценки убыточных, но необходимых предприятию подразделений или для подразделений, занятых инвестициями, можно использовать показатель «экономия»: если по бюджету убыток подразделения составил (условно) 10 тысяч латов, а по факту – 8 тысяч, то из полученной экономии заранее оговоренная часть может быть направлена на премирование сотрудников. Другой пример: для оценки работы кредитного отдела можно использовать скорость оборота дебиторской задолженности. Если по бюджету она составляла 55 дней, а скорость оборота практически всегда служит еще и нормативом , а реально составила 53 дня, то план перевыполнен на (55/53 – 55) = 3,8{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}, и это должно соответствующим образом отразиться на вознаграждении работников кредитного отдела. Третий пример: компьютерный отдел или бухгалтерия, занятые адаптацией новой учетной системы. Для них основным показателем являются сроки: если план составлял два месяца (60 дней), а реально внедрение потребовало 85 дней, то показатель достижения равен 70,6{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} .

В-третьих, данная система оплаты предполагает установление некоторого граничного уровня достижения, ниже которого переменная часть не выплачивается. Обычно этот уровень принимается как 70{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}. Так, если бы наш компьютерный отдел из предыдущего абзаца внедрил программу за 86 дней (показатель достижения 69,8{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}), то остался бы без переменной части. Т.е. эта система защищает работодателя в случае грубого срыва планов сотрудниками, причем делает это автоматически, и стимулирует сотрудников к росту результатов.

Элегантно, не правда ли?

Жизнь, которая не стоит на месте

У системы оплаты труда с привязкой к результату есть еще одно достоинство – настолько важное, что решено было из общего списка перенести его в отдельный раздел. Заключается это достоинство в возможности пересмотра базовых окладов и нормативов без изменения системы оплаты труда в целом. Это позволяет учесть в оплате динамику рынка – и рынка труда, и отраслевого.

Зачем это надо и о чем вообще речь?

Речь о том, что если компания ставит своей целью удержание доли на рынке , то она обязана развиваться с темпом не меньше, чем отрасль в целом – иначе она теряет позиции неизбежно. Значит, уровень прошлого года в новом году нормативом служить уже не может. И если в традиционной системе оплаты труда пришлось бы пересматривать нормы выработки или базу премирования, что всегда болезненно, то здесь достаточно пересмотреть обе составляющих формулы оплаты труда – и базовый оклад, и бюджет. Можно также поднять нижний (граничный) уровень, при несоблюдении которого исчезает переменная часть вознаграждения. Что получится? Посмотрим на графике (все цифры на нем условные):
оплата труда
Если фактические продажи составили 8 тысяч латов при нормативе в 12 тысяч, то сотрудники не получают переменную часть зарплаты, и компания хотя бы частично компенсирует свои потери. Но если продажи составляют при том же нормативе 10 тысяч, то средняя заработная плата уже составляет 458 латов вместо 250. Кому выгодна такая система? Тому, кто умеет и хочет работать. Кто откажется от нее? Тот, кто не видит связи между своими усилиями и результатом. Если такой связи и в самом деле нет, а сотрудник компании нужен, следует привязать его оплату к другим нормативам. Если же связь есть, но сотрудник не хочет ее видеть и за нее отвечать, то стоит задуматься – а нужен ли компании такой сотрудник?

Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер по продаже или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Субъективно ему уже достаточно, а значит – фирма тоже недосчитается прибыли. Сотрудник дальше напрягаться не хочет. Кстати, такие сотрудники очень часто бывают прекрасными специалистами, просто имеют иную мотивацию.

Так вот, привязка зарплаты к результату препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения.

Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок». В случае привязки его вознаграждения к растущему бюджету синхронно увеличивается его план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.
Вообще справедливости ради надо сказать, что под привязкой к результату понимается любое вознаграждение, которое зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности, а не только рассчитанное по приведенной формуле:

  • Комиссионные;
  • Денежные выплаты за выполнение поставленных однократных (не обязательно бюджетных) целей;
  • Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника;
  • Программы разделения прибыли;
  • Акции и опционы на их покупку.

Так что тем сотрудникам, которые уже получают «от результата», менять принципы вознаграждения не стоит. Они к ним привыкли, и если эти принципы их стимулируют, лучше не дергать людей понапрасну.

Подводные камни должны быть…

Итак, описанная система привязки вознаграждения сотрудников к результату имеет следующие преимущества:

  1. Устраняет антагонизм между руководителями компании и наемными сотрудниками, согласовывая между собой их цели и устанавливая приемлемые для обеих сторон нормативы. В случае превышения нормативов руководство получает дополнительную прибыль, сотрудники – премию. Если превышение нормативов не приводит к росту финансовых результатов компании, то это проблема некорректного составления бюджета, которая решается пересмотром норматива при сохранении системы оплаты как таковой.
  2. Работает «автоматически», т.е. обеспечивает рост заработной платы сотрудников при улучшении показателей деятельности без дополнительных переговоров и ее снижение – при ухудшении. Грубое невыполнение плана сопровождается «провалом» в заработке – опять же без вмешательства руководства.
  3. Позволяет стимулировать сотрудников тех подразделении, которые не приносят непосредственного дохода или прибыли.

Все эти преимущества очень значительны и для традиционных систем оплаты труда нехарактерны. Но достоинств без недостатков не бывает, и какие-то подводные камни должны быть и здесь.

Какие же?

Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования, которое заключается в составлении корректного прогноза бюджета и формировании нормативной базы и само по себе ставится на предприятии «с нуля» примерно за год. Конечно, по окончании этого процесса этот недостаток тоже превращается в достоинство, т.к. бюджетирование является превосходным инструментом управления и позволяет руководителю принимать обоснованные управленческие решения и тем самым наращивать прибыль или стоимость компании.

Вторая проблема – уже упоминавшаяся необходимость анализировать ситуацию на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой, следует премировать дополнительно. Здесь есть дополнительный, если можно так выразиться, аспект проблемы — руководитель должен научиться обсуждать со своими сотрудниками показатели оплаты и объяснять, почему один сотрудник получает больше или меньше остальных.

Третья сложность – это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с расчетами вознаграждения и выплатами, так и регулярный аудит существующих нормативов и при необходимости их пересмотр.

Четвертая – наделение менеджеров полномочиями в части заработной платы. В некоторых компаниях (таких, например, как торговые сети) система менеджмента является сильно децентрализованной, и логично менеджерам получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. А вот размер этого пула должен быть привязан к выполнению норматива подразделением – например, магазином.

И, наконец, экспериментирование.

Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Выводы и предложения

Работать с оплатой, привязанной к степени выполнения бюджета, непросто. Это нервно, это требует постоянных усилий. Но зато если ты раз за разом выполняешь поставленные перед тобой задачи, ты настолько вырастаешь как сотрудник, что безработица тебе уже не грозит – любой работодатель в подходящей сфере возьмет тебя по минимальному размышлению. Ты избавлен от переговоров с работодателем по поводу оплаты – результаты говорят за тебя. И опыт внедрения подобных систем показывает, что уже через два-три месяца сотрудники становятся их сторонниками, потому что перестают ощущать антагонизм со своим руководством. В конце концов, источник благосостояния у них общий, не так ли?



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar