Контроль рычагов лидерства

Екатерина Евгеньевна Дoмaнoвa, кандидат психологических наук, практический психолог ЗАО ЦТУ «Лидер» (г. Пермь).


Составляющие лидерства — это сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства. Лидерство — это прежде всего ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать. Лидер контролирует реальные рычаги власти — реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят наличие лобби, управление финансами, управление информацией и др. Обозначим основные функции лидерства.

1. Командное лидерство

1.1. Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный доступ к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый — позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

1.2. Управление финансами. Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и «держит руку на пульсе» финансовых потоков. Делегируя ведомому управление финансами, желательно оговорить:

  • зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей отчетностью;
  • зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах;
  • зону согласования;
  • зону, где решение остается за лидером.

1.3. Управление информацией. Информация позволяет иметь собственное мнение в управленческой ситуации, делать оценки и принимать решения. Кто владеет информацией, тот правит миром. К лидеру стекается вся систематизированная и переработанная информация от всех членов управленческой команды по их сферам компетентности и хаотическая информация из внешней среды от центров власти и других источников. Лидер в своей системе ценностей перерабатывает эту информацию. Далее он может ее использовать для самостоятельного принятия решения или поделиться со всей командой для дальнейшей командной выработки решения или с одним членом команды, чью сферу ответственности она затрагивает, тем самым делегировав ему ответственность принятия решения.

1.4. Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, имеющей жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды, используя деловые связи подчиненных, должен сам заключать стратегически важные договоры, подключаясь к процессу сразу после выхода с помощью ведомого на лицо,которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, обеспечившим выход на это лицо.

1.5. Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в представлениях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими представлениями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной.

1.6. Способность брать на себя ответственность в критических ситуациях. Критические ситуации — это возможность «перехвата» управления. Лидер в таких ситуациях должен находиться вне конфликта и дискуссий и брать управление на себя, когда готов принять ответственность. Для этого можно оставить команду «ломать копья» между собой, чтобы не включаться в борьбу с отдельными ведомыми, а затем, когда команда устанет от дезорганизации, прийти и взять управление на себя. Если уйти некуда, то лидеру достаточно отключиться от обсуждения, не отвечая ни на какие вопросы, занять позицию наблюдателя и оценщика.

2. Поддержание лидерства

2.1. Лидер находится в положении «хозяина». В психологическом взаимодействии людей можно выделить два состояния личности — «хозяин» и «гость». Внешние проявления этих состояний личности представлены в табл. 1.

Таблица 1. Внешние проявления состояний личности «хозяин» и «гость»

«Хозяин» «Гость»
Устанавливает правила игры Готов выполнять установленные правила игры
Владеет информацией и имеет право на ее получение Выдает информацию, необходимую «хозяину»
Может поделиться информацией, а может и не поделиться Может получить информацию от «хозяина», а может и не получить
Ставит свои цели Выполняет распоряжения «хозяина»
Принимает ответственность на себя Избегает ответственности
Имеет права Имеет обязанности
Сберегает энергию Расходует энергию
Устанавливает регламент, задерживается Следует установленному регламенту, опаздывает
Имеет право не знать и не уметь Лишен права на незнание

2.2. «Перехват» управления и удержание власти. «Перехват» управления — это «перехват» ответственности. Различают следующие способы «перехвата» управления:

2.2.1. Задавать вопросы. Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот «хозяин». Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот «гость».

2.2.2. Хвалить или критиковать, давать оценки. Как только человек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным внутренним состоянием «хозяина» бывает психологически трудно похвалить.Такие люди внутренне не приемлют похвалу, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Таким образом, «хозяин» хвалит и критикует «гостя», а «гость» принимает оценки.

2.2.3. Держать паузу, вести темпоритм беседы. Кто умеет держать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право прервать своего собеседника когда захочет. Вести темпоритм беседы означает замедлять или ускорять темп разговора по своему усмотрению, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника способ «перехвата» управления, но весьма эффективный.

2.2.4. Разговоры о чувствах, здоровье, семье. Когда с человеком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он допускает своего собеседника в свою интимную зону и становится «гостем». Здесь не идет речь об откровенных разговорах на равных — это большое искусство. Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.

2.2.5. Право на мелкие уступки. Сначала нужно заработать право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем-то большем. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему настоять на своей позиции. («Закройте, пожалуйста, дверь. Пересядьте, пожалуйста, вот сюда. Давайте начнем не с этого».)

2.2.6. Пространственная территория. На чьей территории происходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководителя и пространство вокруг стола являются территорией «хозяина». Выраженные «перехватчики» управления неосознанно стремятся вторгнуться на эту территорию. Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать «перехват» управления. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, в дальних углах от кресла руководителя, а также в свободных пространствах от мебели и других людей. «Перехватчики» управления стремятся занять место не в общей массе, предпочитая места на отшибе или на противоположном конце стола. Для предотвращения «перехвата» управления необходимо людей, склонных к этому и оказавшихся в удобных зонах, пересаживать в общий строй. Целесообразно регламентирование мест посадки на совещаниях. На нейтральной территории необходимо:

  • занимать место, откуда всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то следует иметь к нему свободный доступ или держать у себя;
  • не допускать, чтобы кто-то садился за вашей спиной, кроме лиц, которым вы безгранично доверяете. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым «перехватом» управления;
  • занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;
  • занимать место, откуда видны дверь и/или окна;
  • не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;
  • следовать правилу: кто платит или угощает по своей инициативе, тот «хозяин»;
  • вовремя уходить по своей инициативе.

2.2.7. Психологическая территория. В эмоциональных взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди эмоционального склада мышления. При ровном спокойном общении преимущество у логиков. При волевом столкновении благоприятны условия для личностей сенсорного типа. Для интуитивных типов удобным является обсуждение перспектив, абстрактно-теоретической информации, скрытых возможностей развития.

2.2.8. Ментальная территория. Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухгалтерского учета — то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории исходя из стратегических целей. Любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистом русском языке без терминологических изысков.

2.2.9. Право на перемещение предметов. «Хозяин» имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. «Перехватчики» управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.

2.2.10. Право на свободу передвижения в пространстве. Кто обладает большей внутренней потенциальной свободой к передвижению — тот и «хозяин». Тело «хозяина» более раскрепощено, чем у «гостя», мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Когда «хозяин» стоит, все сидят. Когда «хозяин» сидит, все стоят. Когда «хозяин» движется, остальные сохраняют минимальную подвижность. Когда «хозяин» неподвижен, вокруг происходит движение.

2.2.11. Право на незнание. «Хозяин» имеет право не знать и не уметь. Но он лишает «гостя» такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и т.д. в одном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и т. д. в своей команде и быть лучшим управляющим, хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь в команде экономистом, производственником и т.д., забирая эти управленческие ниши у подчиненных.

3. Захват уровней управления людьми

3.1. Лидер захватывает уровни управления людьми. Уровни управления людьми — это сферы влияния на поведение людей, их мышление, эмоциональное состояние и систему ценностей. Эти сферы влияния имеют четкую иерархию. Более высокие уровни оказывают преимущественное влияние на более низкие. Захват уровней управления начинается с нижнего уровня и осуществляется поэтапно. Выделяют следующие уровни управления людьми.

3.1.1. Управление финансами — нижний уровень управления. От лидера должно зависеть материальное благополучие ведомых. Если подчиненный имеет больший доход «на стороне», то он и будет работать в интересах «той стороны». Рациональные люди больше ценят стабильность, иррациональные — дополнительные источники дохода.

3.1.2. Приближение подчиненных и дистанцирование, доступ к информации. Доступ к информации важнее, чем деньги. Больше денег получают те, кто более информирован. Кто из ведомых чаще общается с лидером, тот имеет преимущество по отношению к другим ведомым, так как получает доступ к информации. Есть работа, приближающая и удаляющая от руководителя. Подчиненные стараются выбирать приближающую работу, а лидер регулирует этот процесс. Лидер приближает к себе сотрудников или дистанцируется от них в соответствии с производственной необходимостью, которую устанавливает он сам.

3.1.3. Психологический уровень. Ведомые при захвате лидером двух нижних уровней управления будут стремиться вызвать положительную реакцию со стороны руководителя: его благосклонность, внимание, улыбку, кивание головой как знак того, что лидер поощряет приемлемое для себя поведение сотрудников. Дистанцированному от лидера подчиненному внимание уделяется на порядок меньшее, чем приближенному. Психологические приемы лидера оказывают выраженное влияние на эмоциональную сферу ведомого.

3.1.4. Идеологический уровень — высший уровень управления. Это система ценностей команды. У каждого лидера должен быть свой путь, соответствующий его миссии. Ведомые могут иметь свой путь, тогда они будут следовать за лидером, пока им по пути. Но они могут и искать свой путь; тогда они будут двигаться по пути, предложенному лидером. Замысел, идея проекта являются основой его идеологии и стержнем, объединяющим подчиненных в команду.

Харизматичные личности захватывают сразу идеологический уровень управления. Ведомые стремятся им подражать, копируя их манеры, образ жизни, отношение к окружению. Следование поведенческому стереотипу харизматичной личности дает ведомому иллюзию успешности.

4. Установление реального порядка

4.1. Формальный и неформальный порядок. Порядок — это правила, по которым совершается что-нибудь. С позиции лидерства порядок — это соответствие поведения ведомых правилам, установленным лидером. Существует формальный и неформальный порядок. Формальный порядок регламентируется приказами и инструкциями. Неформальный порядок устанавливается при личном взаимодействии людей. Здоровье управленческой команды и системы в целом определяются соответствием неформального порядка формальному. Обычно это соответствие сохраняется от одного месяца до полугода. Максимально эффективность формального порядка сохраняется до одного года. Далее неформальные правила взаимодействия начинают преобладать над забытыми или иначе истолкованными нормами формального порядка. Продолжительность эффективности формального порядка зависит:

  • от стабильности внешних условий и внутренней ситуации в команде;
  • фазы проекта;
  • развития личности лидера;
  • фазы развития командного взаимодействия;
  • вовлеченности членов команды в систему контроля;
  • эффективности системы доведения приказов и инструкций до сведения подчиненных;
  • эффективности системы контроля;
  • эффективности системы поощрений и наказаний, заложенной в самом порядке.

4.2. Дезорганизация, беспорядок и порядок. Существуют три управленческие ситуации в команде — порядок, беспорядок и дезорганизация. Дезорганизация — это нарушение порядка, где виновника (виновников) искать бесполезно или просто невозможно. Беспорядок — это такое нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен). Порядок — это отсутствие беспорядка. Беспорядок и дезорганизация в команде возникают по одной причине — нет четких достижимых и конкретных целей у руководителя.

Существует мнение о низкой эффективности наказаний. С этим можно согласиться, тем не менее порядок должен соблюдаться. В ситуации дезорганизации необходимо установление временного упрошенного правления, которое длится, пока руководитель не создаст модель нового порядка, или по ситуативной необходимости. Затем устанавливается новый порядок. Временное упрощенное правление — это форма управления, при котором действует минимум правил, самых необходимых для выживания команды.

Все вышеперечисленное позволяет использовать различные стили управления — попустительский, демократический и авторитарный в зависимости от управленческой ситуации.

4.3. Характеристики лидера. Лидер в команде всегда один. Лидер управляет активностью ведомых. Жестко сформулируем вопрос: кто лидер в команде?

  • Тот, кто устанавливает реальный порядок, правила игры, по которым живет команда. Это реальный закон жизни для членов управленческой команды. Он предусматривает правила формального и неформального взаимодействия. Лидер лишь по собственной инициативе может что-то поменять. Это изменение реализуется всеми членами управленческой команды без исключений.
  • Тот, кто контролирует реальные рычаги власти. Лидер решает, выдавать информацию или нет члену команды. Лидер выбирает, кого брать с собой на представительскую встречу, регулирует личные связи членов команды. Он дает возможность полного управления каким-либо процессом или лишает такой возможности.
  • Тот, кто держит под контролем уровни управления людьми. На его появление обязательна реакция ведомого (поворот головы или тела, попытка привстать со стула, остановка предшествующего действия и т.д.). К нему стремятся быть «поближе», но лишь он позволяет «приближаться» к себе и «удаляет» от себя. От его настроения зависит настроение членов команды. Его улыбка означает поощрение, нахмуренные брови — что-то происходит не так. Члены команды ссылаются на него для повышения весомости своих слов. Он главный идеолог, ему стремятся подражать в речи, жестах и поступках.
  • Тот, кто распределяет деньги. Уровень благосостояния члена команды зависит от соблюдения правил, установленных лидером. Никто кроме лидера не имеет права влиять на доходы члена команды. Член команды работает на того, кто ему больше платит. Лидер старается исключать доходы на стороне у членов управленческой команды.
  • Тот, кто делегирует полномочия и власть. Только лидер может определять должностные полномочия и власть членов управленческой команды. Только лидер может спросить за их несоблюдение. Остальные следят за соблюдением своих должностных обязанностей.
  • Тот, кто повышает или понижает авторитет команды. Лидер решает, к чьему мнению он может прислушаться в качестве поощрения за выполненную работу. Лидер устанавливает регламент во время формального и неформального общения. Лидер имеет право перебивать. Лидер имеет право не знать. Лидер лишает членов управленческой команды права на незнание.
  • Тот, кто ставит цели, остальные работают над их достижением. Цели лидера имеют приоритет. Над целями лидера работает вся команда. Над целями члена команды работает только сам член команды. Цели лидера выходят за рамки его личных интересов, но тесно связаны с ними.


About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar