Мотивация в команде: почему фальшивит ваш «оркестр»

Светлана и Сергей Макарчевы представляют на портале e-xecutive.ru авторское развитие концепции «потока» и делятся практическими инструментами настройки командной мотивации.


Для тех, кто много работает с командами – руководителей, тренеров, консультантов, внедряющих и сопровождающих организационные изменения – знакомо состояние групповой рассогласованности, разбалансированности, «неуправляемого хаоса». Один – воодушевлен и высоко мотивирован. Другой – инертен, осторожен, занимает выжидательную позицию, иронизирует над энтузиастами и сеет скепсис. Третий – формально дисциплинирован и активен, но участвует в «тайных заговорах» и прочих видах скрытого саботажа. Четвертый – открыто враждебен, возбужден, нелоялен, настраивает команду на военный лад и возглавляет «движение сопротивления»… И это как раз в тот момент, когда откоманды требуется особая слаженность и эффективность совместных действий, и от каждого в отдельности – высокая самоотдача, вовлеченность и максимум личного мастерства. Надо ли напоминать, что такие моменты в бизнесе случаются, и довольно часто? И надо ли объяснять, как критично обнаружить в этот момент, что на команду в «трудную минуту» нельзя положиться?

О групповом «потоке», «квантовом переходе» и управляемом конфликте

Имея большой опыт работы с командной мотивацией в роли внешних консультантов, мы открыли для себя интересные закономерности возникновения описанной выше групповой динамики. А их понимание привело к созданию метода, который мы условно назвали конфликтотерапией (терапия управляемым конфликтом), и ряда частных техник под общим названием «Сквозь игольное ушко».

Смысл этого образного названия будет понятен каждому, кто знаком сконцепцией «потока» Михая Чиксентмихайи. Тем же, кто еще не знаком, советуем обратиться к первоисточнику – книгам и статьям автора. Впрочем, для первого знакомства, как и для напоминания осведомленным читателям, годится и следующая наглядная иллюстрация (рис. 1). Ведь речь идет о состояниях, известных практически каждому, кто когда-либо достигал какого-либо мастерства – будь-то успехи младенца, делающего первые самостоятельные шаги, либо процесс творчества профессионала высочайшего класса.

плоскость мотивации

На рисунке видно, как достижение потокового состояния связано с высоким уровнем мастерства и профессиональных задач, и главное, их соответствием друг другу, оптимальным балансом. В этом свете особенно интересной выглядит центральная точка графика. Ясно, что именно в этой «кульминационной» точке возникает тот волшебный эффект, который вполне уместно уподобить эффекту квантового перехода в физике – переход из состояния апатии в свою полную противоположность, состояние максимальной вовлеченности и высочайшей эффективности. И именно в этом узком месте возникает баланс между уровнем мастерства и уровнем сложности задач, где каждый «перебор» или «недобор» чреват попаданием в другое, близкое, но не столь эффективное состояние (а то и «откатом» назад, к состояниям менее вдохновляющим и более демотивирующим).

Понятно также, что траектории движения к «потоку» допускают разные варианты (рис. 2). Можно продвигаться по пути наращивания мастерства, упражняясь в решении задач «ученических» и не решаясь перейти на уровень профессионала. Тогда эти траектории пролягут через скуку, расслабленность, контроль, с той же, впрочем, возможностью перейти от каждого из перечисленного – к «потоку». Можно двигаться путем решения непосильных задач, не имея достаточных профессиональных навыков, чтобы придти к тому же эффекту через волнение, стресс, подъем, и с теми же индивидуальными вариациями. Можно двигаться комбинированно, зигзагообразно, волнообразно.

плоскость мотивации

Идеальным (кратчайшим) путем к «потоку» выглядит лишь движение по диагонали. Однако в реальности эта диагональ представляет собой некий «коридор» из соседних состояний, чередующихся именно волнообразно, в умеренных пропорциях, без особых крайностей и застреваний в любой из них. Такое движение можно уподобить хождению на двух ногах – с левой на правую, с правой на левую – в сочетании с умением держать равновесие и, по возможности, избегая «шпагатов», «прыжков на одной ноге» и прочих экстремальных трюков, затрудняющих продвижение к цели. Вхождение же в «поток» можно уподобить прыжку ныряльщика – тем более выверенному и точному, чем более выверенным и гармоничным был предыдущий путь.

В практических целях мы условно разделяем стратегии движения по верхнему и нижнему контурам обхода диагонали. Первую стратегию мы образно называем: «Кинуть себя на середину реки», вторую – «Учиться плавать на берегу». Ну, и стратегия движения вдоль диагонали получила, в той же тематике «потока», полушутливое название: «Чтобы научиться плавать, надо плавать». Важно то, что если цель любой стратегии – именно «поток», то центральной точки не миновать. Хотя несложно и проскочить мимо, свернув из этого сужающегося «коридора» в любую сторону. Собственно, в этом и заключается смысл метафоры про «игольное ушко». Достигаемый здесь баланс – необходимое условие достижения потокового состояния. Разбалансированность в ту или другую сторону – потенциальный источник накопления конфликта нереализованности.

Сквозь «игольное ушко»

Теперь представим, насколько тонким и неуловимым становится это «игольное ушко», когда речь идет о групповой работе. Ведь задача тогда сводится не столько к индивидуальной настройке, подобной настройке музыкального инструмента, сколько к сонастройке целого «оркестра». И если один инструмент в этом оркестре (пусть даже «первая скрипка») настроен идеально, а остальные – расстроены, «музыки» не получится. Получится какофония, в лучшем случае – соло в тишине.

Как же достичь состояния «группового потока»? Ведь внутренние состояния – частное дело каждого члена команды, не прописанное в должностных инструкциях и профкомпетенциях. А личный пример одного воодушевленного лидера и его собственные «траектории» не всегда поддаются тиражированию. У каждого они индивидуальны, универсальна разве что проиллюстрированная выше закономерность. Именно в ней и в ряде других закономерностей, обнаруженных нами в других источниках (и уже воплотившихся в другие авторские методики), мы нашли в своей практике решение этой задачи.

Суть метода – в работе с конфликтом состояний, который образуется естественным образом и столь же естественно «схлопывается» в тот самый кульминационный момент перед выходом в состояние «потока». Поясним, что конфликт здесь – понятие условное. Речь идет о более или менее заметной напряженности между явно полярными состояниями, расположенными на графике взаимно противоположно относительно диагонали, пролегающей от начала координат к состоянию потока, и особенно – центрально симметрично относительно нашего «игольного ушка»: апатия – «поток», паника – расслабленность, волнение – контроль и т.д. (рис. 3).

плоскость мотивации

Работа заключается в проявлении скрытого конфликта состояний с целью его разрешения. При этом содержащаяся в нем энергия, связанная противоположностями и сковывающая всякое движение (но грозящая прорваться в самый неподходящий момент конфликтом реальным, неуправляемым), может быть направлена на мирные цели. Таким образом, конфликт становится вполне управляемым и конструктивным.

Собственно, на этом теория метода, достаточная для ознакомительной статьи, заканчивается. Теперь поделимся самой методикой, которая в зависимости от задач и контекстов модифицируется в ряд частных техник, применяемых в психологическом консультировании, коучинге, медиации, групповых сессиях, внешнем менеджменте. Для тех, кого заинтересует эффект «схлопывания» конфликта, его теоретические основы и прикладные решения, сообщим лишь, что такие методики тоже существуют, но их освещение выходит за рамки данной статьи.

Опишем технику в том виде, в котором она применяется в коучинге руководителей. Ведь именно с этой ключевой фигуры в любой организации целесообразно начинать и любые изменения в «суммарных» групповых состояниях.

Назначение техники – для тех ситуаций, когда есть ощущение «торможения» управленческих решений, из-за чего проект или бизнес в целом «пробуксовывает», теряет конкурентоспособность, гибкость, адаптивность. Иными словами, сам проект или бизнес не являются в данный момент тем «потоком», тем «главным мотивом», который мог бы подхватить или подхватиться. Цель – диагностика возможных противостояний, препятствующих достижению групповой (внутриличностной) согласованности, поиск «точки встречи» конфликтующих интересов. В работе используется график зависимости между мастерством и задачей (рис. 1).

Упражнение «Проявление конфликта»

1. Проанализируйте свое преобладающее состояние в своем бизнесе или конкретном проекте, которые требуют от вас полной включенности и максимальной эффективности.

2. Определите, какое из наименований на графике более всего подходит вашему преобладающему состоянию.

3а. В том случае, если преобладающее состояние не является «потоком»:

  • отметьте, по какую сторону от диагонали, соединяющей начало координат с потоковым состоянием, оно располагается;
  • обратите внимание, какие состояния находятся по противоположную сторону диагонали и, особенно, центрально симметрично относительно центра графика.

3б. Если ваше собственное преобладающее состояние является «потоком»:

  • определите, какое состояние из представленных на графике точнее всего характеризует сдерживающую, «тормозящую» силу для вашего проекта (бизнеса);
  • отметьте, какие состояния находятся по противоположную сторону относительно диагонали, и какое – центрально симметрично относительно центра.

Уже на этом шаге вы можете получить достаточно ясную картину конфликта полярных состояний, способных препятствовать достижению групповой согласованности и реализации проекта в целом. Причем в первом случае вы сами вовлечены в конфронтацию, и ваши собственные состояния тоже играют в ней свою сдерживающую роль. Во втором случае у вас есть некоторое преимущество человека, не только «окрыленного», но и укрепленного состоянием «творца». Но в любом случае ваше индивидуальное «игольное ушко» уже приобретет конкретные смыслы, между какими противоборствующими силами необходимо здесь «договориться», иначе войти в «поток» не получится.

4. Завершающий шаг упражнения – проверочный. Нужно убедиться, что диагностирован именно конфликт состояний, и причина «пробуксовки» – именно в нем. Для этого нужно поочередно проанализировать цель каждой стратегии, приводящей к данной «точке траектории» с помощью вопросов «зачем?», «для чего?», «с какой целью?». Например, для состояния волнения это может быть вопрос: «Зачем нужно «замахиваться» на грандиозные задачи, не имея достаточных профессиональных навыков?». Для его противоположности, контроля, можно задать вопрос: «Для чего нужно наращивать мастерство, не планируя прикладывать его к «соразмерным» задачам?». Ответ в каждом случае ищется разумный, здравый, одинаково уважительный и важный. Конфликт состояний (если он есть) обнаружится скорее в противоположности средств, чем целей.

Дальнейшие упражнения, решения и действия планируются исходя из полученной картины полярных состояний и их беспристрастного анализа. Допустим, вы определили свое преобладающее состояние в зоне контроля. Это спокойное и уверенное состояние, обеспечивающее относительно стабильное благополучие. Очевидно, вы вполне довольствуетесь уровнем ремесленника, будучи способны на большее. Поэтому целесообразно, прежде всего, задаться вопросом, нужен ли вам дополнительный прилив вдохновения и энергии, который может дать состояние «потока»? Для чего? Готовы ли вы ради этого выйти из зоны комфорта и вложить в новый старт собственную энергию, замахнувшись на тот уровень задач, до которого уже «доросли»? Готовы ли вернуться к «точке входа», к тому самому месту, с которого отклонились в контроль? Готовы ли, если потребуется, снова «сесть за парту» и начать сдавать те же «контрольные работы», которые уже привыкли проверять сами? Каких еще усилий и действий это может потребовать?

Поясним: возврат к центральной точке графика неизбежен, именно потому, что ваш скрытый сдерживающий фактор (в данном примере) – волнение, тревога. Неважно, кто его олицетворяет – вы сами или ваш «оркестр», периодически фальшивящий или пассивно простаивающий за спиной солиста. Важно, что у этого сдерживающего состояния есть своя важная задача, и она сейчас явно конфликтна вашей. Поэтому поиск общего решения возможен только на том уровне мастерства и задач, который доступен каждому состоянию.

В тех случаях, когда сам лидер – в творческом потоке, а проект явно пробуксовывает, проявление конфликта состояний поможет понять, какие основные противостояния в команде мешают его реализации. Какие «струны» нужно подтянуть, какие – ослабить, от каких «инструментов в оркестре» можно вообще отказаться? И, конечно, есть смыл задуматься, нужен ли вам вообще оркестр, если у вас и так все хорошо получается?

Дальнейшие практические шаги, вытекающие из такого самоанализа, могут потребовать определенной работы с командой, в каждом случае – разной. Часто это требует открытого прояснения позиций, намеренного обострения скрытого конфликта, с целью не только обуздания, но и управления, ведущего к благополучному разрешению и использованию во благо. Для этой работы существуют отдельные техники, которые заслуживают отдельного освещения.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.