Об экономике и не только, или чем экономист отличается от бухгалтера

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 12 2004 г.


…Когда-то, когда мы были еще совсем зелеными первокурсниками-экономистами, мы все пытались выяснить: а чем экономист отличается от бухгалтера — кроме номера учебной группы, конечно? Курсу к третьему, когда начались специальные предметы, вопрос отпал сам собой. Даже больше: стало ясно, что различий между этими специальностями куда больше, чем сходства. К моему великому удивлению, вопрос снова «всплыл» в последнее время. Мне его стали задавать мои заказчики и слушатели семинаров, т.е. руководители предприятий. Еще удивительнее, что спрашивали финансовые директора, а однажды даже главбух (!). Разбираясь в подтексте вопроса и причинах я появления, я пришла к выводу, что большинство руководителей не понимает экономики собственного бизнеса и просто не понимает – а что же такое экономика предприятия?

Раз «вопрос назрел», то на него надо ответить. Тем более что при этом мы сможем поговорить еще и о том, как определить, «где по-настоящему находится» та или иная проблема предприятия и какими методами ее лучше решать.

Суждение зависит от критерия

Чтобы понять, что такое экономика предприятия и где она «находится», давайте отойдем чуть в сторонку и посмотрим на решения, принимаемые руководителем. Он (или они) принимает их сплошным потоком, далеко не всегда задумываясь об их характере. Предположим, что этот поток действительно сплошной – в том смысле, что покрывает ВСЕ проблемы предприятия. Так оно, по сути, и есть. Т.е. на каком-то отрезке времени отдельный руководитель может, конечно, некоторые из проблем своего предприятия игнорировать; но, во-первых, разные руководители будут игнорировать разные проблемы, а «в среднем» руководитель будет решать их все. Во-вторых, систематическое игнорирование однотипных проблем обязательно будет серьезнейшим образом сказываться на деятельности предприятия. И вот эту игнорируемую или ослабленную сферу нам и надо найти.

Теперь давайте выберем критерии, по которым этот сплошной поток решений может быть структурирован. Достаточно легко выделить три критерия:

  • Направленность решения – вовне предприятия или внутрь него. По этому критерию решения классифицируются исключительно легко. Но содержание и стиль решений бывают обычно различными – это отражает различие внутренней и внешней политики руководителя. Так, нетрудно представить себе предпринимателя, очень осторожного и аккуратного на рынке, который держит своих сотрудников в ежовых рукавицах и вообще не слишком о них задумывается. И наоборот: агрессивное и успешное на рынке предприятие вполне может отличаться более чем демократичной атмосферой. Впрочем, руководитель может быть строг и там, и там. Вот только либерален и там, и там он быть не может – если, конечно, хочет продолжать оставаться в бизнесе.
  • Характер решения по времени (временнóму горизонту) – стратегический (направленный в будущее) или оперативный (ориентированный на настоящее). Текущее управление тоже существенно отличается от стратегических планов, не так ли? Кроме того, в реальной практике между ними существуют едва ли не антагонистические отношения: чем больше времени руководитель занят текущими проблемами, тем меньше у него остается сил на выработку стратегии. Но не разработанная вовремя стратегия мстит, создавая все больше текущих проблем и отнимая остатки времени.
  •  Наличие или отсутствие «последействия» — последний критерий. Он не так очевиден, как предыдущие, и предполагает, что принимаемые решения могут иметь «далеко идущие» или, точнее, долго живущие последствия, а могут их не иметь. Например, решение о приобретении нового оборудования будет напоминать о себе все то время, в течение которого это оборудование будет работать. Воспоминания о том, что «оно было», могут тянуться и после его продажи или ликвидации. Изменение системы оплаты труда тоже будет аукаться не день и не два – и не важно, окажется это изменение удачным или нет. А вот решение о порядке определения сметной стоимости заказов по этому критерию вполне безобидны и могут быть перерешены в любой момент.

Теперь посмотрим, что у нас получилось. Вначале соединим первый и второй критерии:

  1. Если принимается долгосрочное решение, направленное вовне компании, то руководитель находится в сфере стратегического маркетинга. И если с принятием решения возникли какие-либо проблемы, следует использовать методы и информацию именно этой дисциплины.
  2. Если решение касается «нутра» компании и принимается с прицелом на примерно такой же срок, то это сфера стратегического менеджмента, и к его инструментам можно обращаться с почти гарантированным успехом.
  3. Если же «наружное» решение захватывает только сегодняшний день или ближайший период, то речь идет о политике отношений с контрагентами. Обдумывайте ее принципы и правила (лучше с опорой на стратегию) и реализуйте!
  4. Внутренние решения с ближним горизонтом находятся в сфере текущего (оперативного) управления предприятием. И хотя здесь кроется едва ли не самое большое число проблем – начиная от связки стратегии и текущей деятельности и заканчивая учетом психологического фактора, изменять что-либо в этой области особенно трудно. К причинам этих затруднений мы еще вернемся.

Решения, о которых приходится помнить

Но пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. В общем случае текущие решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. Оно и понятно – оперативная практика отличается гибкостью: можем сделать так, а можем по-другому. В то же время прописанная политика, в ее отсутствие некий «общий стиль» принятия таких решений вполне способен формировать устойчивые структуры, т.е. иметь последействие. Самый простой пример – так называемая платежная мораль предприятия. Оно может считать своим долгом оплачивать собственные счета строго в срок, а может затягивать до последнего, и только отчасти такое поведение объясняется нехваткой средств, чаще это отражение соответствующих стереотипов руководства. Другой пример – сложившаяся корпоративная культура. О ее создании много пишется и говорится, но на самом деле она есть всегда и даже там, где о ней никто не думает. Она подталкивает менеджеров к вежливому или пренебрежительному отношению к клиентам и контрагентам, провоцирует ссоры и интриги внутри коллектива – или помогает налаживать сотрудничество и т.д. И если какая-либо устойчивая структура под воздействием текущих, но регулярных решений, все-таки сложилась, изменить ее будет непросто. Именно здесь кроется причина сложностей в изменении стиля управления.

Хотя, безусловно, последействие «коротких» решений менее вероятно.

Стратегические решения же, наоборот, в массе своей отличаются последействием. Есть и исключения, но нечастые: так, ранее принятое стратегическое решение о политике ценообразования может быть в любой момент перерешено.

Тогда при совмещении всех трех критериев мы получим следующую картинку:

классификация управленческих решений

  • ВСЕ решения в сфере стратегического менеджмента имеют последействие в виде сформированной оргструктуры предприятия, первоначального распределения обязанностей между персоналом, установившихся бизнес-процессов и т.д. Еще раз подчеркиваем: любое подобное решение будет иметь своего рода «хвост», т.е. ощущаться в течение достаточно долгого времени, как минимум до принятия следующего аналогичного решения взамен предыдущего.
  • В сфере стратегического маркетинга имеют последействие решения, приводящие к формированию реализационной корзины, выбору и налаживанию каналов распространения, выбору и применению способов стимулирования сбыта и установлению связей с общественностью. Относительно безобидны только решения о политике ценообразования – и то при условии, что она не была публичной. Если же принципы ценообразования выступали в качестве одного из рычагов стимулирования продаж или PR’а, то мы переходим в другую область с соответствующими последствиями.
  • В сфере текущего управления особо долгие и важные последствия имеют решения, связанные с оценкой и планированием деятельности персонала. А вот собственно текущая деятельность гибка и располагает широкими возможностями для организационных маневров без всяких последующих проблем.
  • Для текущей работы с контрагентами важно помнить, что последействие будут иметь систематические ошибки в реализации кредитной политики, при организации поставок и т.д. В то же время руководитель вправе надеяться, что случайные отклонения вполне поправимы, даже если они – в худшую сторону.

Можем ли мы утверждать, что приведенном выше перечне «накрыли» все поле управленческих решений? Отнюдь. «За бортом» остались такая чрезвычайно важная для предприятия вещь, как бизнес-идея, т.е. представление о том, за что предприятие получает деньги (вариант: что позволяет предприятию зарабатывать), а также «материальный каркас» бизнеса. «Материальная структура» компании образована его основными фондами (недвижимость, оборудование и т.д.), прочими внеоборотными активами (программное обеспечение, концессии и патенты, долгосрочные финансовые вложения и т.п.), товарными запасами. По отношению к ним тоже принимаются решения, решения, решения!

Так вот. Все устойчивые структуры предприятия, для изменения которых требуется время и — всегда! – ресурсы, образуют экономику предприятия. Значит, все экономические решения отличаются последействием по определению и все хотя бы минимально ориентированы в будущее.

Получаем следующую занятно выглядящую конструкцию:

Еще пара необходимых деталей

Конструкция эта неполна, точнее, неполна схема (рис.), ее изображающая. На ней отсутствуют еще два элемента. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу, а также связанные с ней решения и проблемы, «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, оперируя денежными потоками. Финансовые (прежде всего денежные) потоки в основе своей отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности финансового и исполнительного директоров просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось».

Но в любом случае закономерность очень жестка: финансы предприятия не могут быть лучше его экономики. Плохой финансовой работой, безусловно, можно здорово напортить, но даже идеальный финансист не исправит огрехов, допущенных при создании экономики (устойчивых структур) предприятия.

И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки. Вообще человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они не свободны от стереотипов, личной истории, культурных и национальных особенностей и многого другого, что заставляет их принимать решения, порой очень и очень далекие от экономически рациональных.

В отличие от финансов, человеческий фактор влияет на механизм деятельности предприятия в обоих направлениях. То есть он может быть не только песочком, который подсыпан в машину и медленно, но верно выводит ее из строя, но и смазкой, которая позволяет двигаться устаревшей или несовершенной колымаге. Конечно, эта смазка не может работать вечно – оттого и разваливаются так быстро компании, основанные на энтузиазме. Но то, что принято называть «хорошим климатом в коллективе» и «высокой корпоративной культурой», способно серьезно улучшить показатели функционирования бизнеса.

Конкретные аспекты экономики

Чтобы наши рассуждения об экономике предприятии не остались голословными и не повисли в воздухе, имеет смысл рассмотреть часть устойчивых закономерностей функционирования бизнеса, отражающуюся в Отчете о прибыли и убытках.

Первая, базовая закономерность – это общий тип бизнеса. Бизнес может быть фондоемким , требующим дорогостоящих основных средств (земли, зданий и сооружений, оборудования), материалоемким, в котором львиная доля расходов уходит на закупки, и трудоемким, в котором ключевым фактором является живой труд, а основными расходами – зарплата. Классическим примером фондоемкого бизнеса является добывающая промышленность, материалоемкого – торговля, трудоемкого – сфера обслуживания. но в наше время многое перемешалось. И если, к примеру, сервисное – трудоемкое – предприятие снабдило каждого своего специалиста автомобилем из-за необходимости быстро перемещаться по обслуживаемой территории, оно вполне могло перейти в категорию бизнеса фондоемкого.

Из этой базовой характеристики уже вытекает много различных нюансов. Самый главный — требования, которые бизнес предъявляет к финансовой работе. Фондоемкий бизнес предполагает крупные разовые вложения, которые потом потребуется возвращать либо банковскими платежами, либо дивидендами – и то, и другое носит обязательный характер. Отсюда ключевой фактор успеха – загрузка производственных мощностей не ниже необходимого уровня. Материалоемкий бизнес будет в этом отношении погибче, т.к. с поставщиками договориться легче, чем с банками, но он обычно развивается в более конкурентной среде, и основные акценты финансовой работы смещаются в сторону дебиторов. Интереснее всего трудоемкий бизнес: с людьми можно договориться и о зарплате поменьше, и о задержке выплат… если не интересует результат. Потому что если злоупотреблять ключевым фактором в угоду финансам, бизнес этого рода прогорит.

Вторая закономерность – характер реализации. Если отвлечься от всякого рода тонкостей, реализация может быть примерно равномерной и выражено сезонной. Абсолютная равномерность в природе не встречается – даже продукты питания покупают летом меньше, наслаждаясь дарами собственных садовых участков. А вот резкая сезонность – сколько угодно: сельское хозяйство и рыболовство, добыча песка и щебня (зимой останавливается вообще), продажа запчастей и покрышек (пик в начале зимнего сезона), стройматериалы (летом всплеск) и очень многое другое. Даже индифферентные к погоде компьютеры осенью и зимой покупают чаще, чем в остальные месяцы.

Чем больше выражена сезонность, тем рискованнее бизнес. Риск, естественно, повышается в те периоды, когда наступает спад продаж, и особенно страдает от него бизнес фондоемкий, нагруженный серьезными регулярными платежами. Если в периоды спада текущих поступлений не хватает, приходится создавать «накопления», что непросто и организационно, и психологически. материалоемкий и трудоемкий бизнесы страдают меньше, т.к. простор для маневра у них больше – меньше закупки, меньше зарплата. Хотя резервы экономии в этом мире, конечно, не беспредельны, и риск тоже остается.

К сезонности вплотную примыкает характер ценообразования в отрасли. Он может быть рыночным, когда цена как бы задана «снаружи» , и предприятия вынуждены подстраиваться под нее, а может опираться на издержки самого предприятия, как это происходит у монополистов всех мастей. Понятно, что чем больше связь цены с издержками, тем легче предприятию живется.

Третьей экономической закономерностью является теснота связи между доходами и прямыми производственными расходами предприятия. Есть бизнесы, у которых эта связь очень тесная и практически прямая – та же торговля, к примеру. Но есть и такие, у которых связи нет почти совсем. Возьмем известную все птицефабрику Кекава: растут цыплята непрерывно и также непрерывно требуют расходов на себя, а реализуется продукция по своим (вышеупомянутым) правилам. То же самое в строительстве – строим непрерывно, счета выставляем время от времени. В общем, эта закономерность тоже понятна.

Четвертая закономерность устанавливает связь между расходами на сбыт и объемом продаж. Есть ли они вообще? Их по большому счету несут не все предприятия, даже если в соответствующей строке Отчета о прибыли и убытках стоит нехилая сумма. Имеет ли смысл увеличивать их, т.е. будет ли с их ростом подниматься реализация? То же самое относится и к расходам на управление.

Последней экономической закономерностью, которую «видно» в Отчете, является связь между реализацией и процентными выплатами компании. Она, безусловно, крайне редко бывает тесной и отражает больше финансы, чем экономику предприятия. Но информация тем не менее здесь содержится очень важная.

Перечень закономерностей можно продолжить достаточно далеко: не случайным, а совершенно определенным образом формируются и основные фонды, и товарные запасы; есть достаточно жесткие закономерности в формировании коллектива и его структуры; есть модели перехода от экономических процессов к финансовым потокам и так далее, и так далее.

Совокупность всех закономерностей, которые удается выявить в деятельности предприятия, переложенная на язык математики, называется бизнес-моделью предприятия. Думается, многие читатели уже встречались с этим термином. Это и есть формализованное описание экономики и финансов предприятия.

Так в чем же разница?

Да, остался вопрос из начала статьи – чем экономист отличается от бухгалтера? Теперь на него можно ответить легко: бухгалтер занят учетом прежде всего первичных документов, оттого бухучет иногда пренебрежительно называют «посмертным». Экономист занимается отслеживанием, анализом, оценкой описанных в этой статье устойчивых закономерностей деятельности предприятия, а также поиском путей их улучшения. И общее у него с бухгалтером только одно: он берет в бухгалтерии некоторые исходные данные…



About the Author:

admin

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar