Причины внутренней дезинтеграции

Краснослав Краснославович Чупров,  к.э.н., заведующий кафедрой менеджмента Института гуманитарного образования и информационных технологий. Портал «Корпоративный менеджмент»


В литературе и периодических изданиях значительно большее внимание уделяется вопросам интеграции. Большее число исследователей пытаются разобраться в природе интеграционных процессов, полагая, что они важнее для экономики, для управления организацией, как с точки зрения последствий, так и с точки зрения, вероятно, и частоты самих интеграционных явлений. Ведь интеграция — это прежде всего явление, направленное на соединение разрозненных частей в единое целое. Таким образом, если пользоваться языком системного анализа, возникает синергетический эффект, который играет огромное значение регулятора экономической эффективности.

Мы бы хотели затронуть, наверное, одну из наименее часто исследуемых в науке и практике тем, которая касается такого явления, как дезинтеграция.

Причиной интереса к процессам дезинтеграции скорее является не избыток исследований интеграционных процессов, а склонность к предположению о скрытых еще пока от глаза исследователя явлений, которые могут иметь более негативные последствия для организации, чем все иные процессы вместе взятые. Мы говорим о дезинтеграции не только в качестве строго экономического или естественнонаучного явления, имеющего относительный характер, а еще и как о совокупности явлений в области человеческих отношений, культуры, могущих сформировать корневую причину организационного кризиса.

Прежде чем мы приступим к исследованию процессов дезинтеграции на уровне организации, видится крайне необходимым разобраться в самом термине и способе его интерпретации.

Толковый словарь русского языка Ушакова трактует термин «дезинтеграция» как распадение или разложение целого на свои составные части. В свою очередь, Оксфордский толковый словарь по психологии говорит о «дезинтеграции» как о потере или серьезном нарушении слаженности в какой-либо «системе». По крайней мере, два уважаемых большинством ученых источника констатируют явления распада как следствие дезинтеграции. Следует предположить, что каков бы ни был распад частей (масштабный или локальный), последствия такого распада все равно станут губительными для всей системы и в настоящем и в будущем. А теперь ту же мысль постараемся спроецировать на деятельность организации.

Любая организация представляет собой законченную систему, в которой есть и система ценностей, и комплекс норм, правил и принципов, формирующих культурную основу самого ее существования. Эта система ценностей, норм и принципов в итоге направлена на созидание целостности, на формирование синергии и соответствующего экономического эффекта от интеграции. Представим теперь, что подобная система ценностей начинает терять свои отдельные части, т.е. существенные компоненты организации перестают верить в нее и начинают постепенно формировать свою систему ценностей, в корне отличающуюся от системы ценностей организации. Начинает происходить процесс распада — дезинтеграции. В некоторых случаях такой процесс распада можно остановить. Но остановка данного процесса будет возможна только в случае своевременного обнаружения дезинтеграционных процессов. Поэтому мы попытаемся проанализировать процессы дезинтеграции на самом базовом уровне — уровне деятельности команды профессионалов. Однако в качестве искомой причины мы будем рассматривать не экономические явления, а явления, происходящие в области корпоративной культуры.

Основной гипотезой, выдвигаемой нами в настоящей статье, будет отсутствие взаимозависимости между распадом коллектива профессионалов в организации и экономическими причинами такого распада. Во главу угла мы ставим не экономические, а культурные причины, побуждающие команды профессионалов к началу процесса дезинтеграции.

Теперь, выдвинув основную гипотезу статьи, следует приступить к пояснению тех причин, которые мы обозвали «культурными».

Итак, к причинам, побуждающим команды к дезинтеграции, следует отнести следующее:

  1. Трансформация сильной корпоративной культуры в слабую.
  2. Корпоративная культура не способна адаптировать новых членов команды.
  3. Отсутствие механизмов и методов своевременного обнаружения членов команды, являющихся созидателями контркультуры.
  4. Присутствие в организации слишком большого количества субкультур.
  5. Реализация модели равенства в команде.

На наш взгляд, перечисленные выше причины дезинтеграции в командах профессионалов не являются окончательными, но образуют основу для последующего выявления все большего количества культурных причин дезинтеграции.

Однако, прежде чем приступить к детальному рассмотрению перечисленных причин внутрикомандной дезинтеграции, следовало бы определиться в основных понятиях, уже упомянутых нами в статье.

Первое, что требует конкретизации — понятие «команда профессионалов». Итак, из словаря Ушакова нам известно, что «профессионал» — человек, сделавший какое-нибудь занятие своей постоянной профессией. Таким образом, такой человек является не просто исполнителем воли хозяина, а становится здесь для нас «мастером своего дела»1. Мы практически стали говорить о человеке, обладающем особой ключевой компетенцией, т.е. умеющем делать что-то настолько лучше других, что практически выносит его за скобки индивидуальной конкуренции. Соединяясь вместе, такие профессионалы образуют команду, которая уже представляет собой мощную ячейку организации и новую субкультуру. Итак, команда профессионалов — это малая социальная группа, объединенная по единому (или почти единому) профессиональному признаку (например, художники, экономисты, юристы и т.д.) и обладающая собственной уникальной субкультурой.

Следующий термин, которому мы уделяем в статье наибольшее внимание — это термин «культура». Общепринято под культурой понимать особый способ познания окружающего нас мира. Через проявления и артефакты культуры мы больше узнаем о человеке, обществе и стране. Корпоративная культура располагается в системе между культурой социальной группы и культурой региона. Таким образом, корпоративная культура как бы происходит от культуры команды и далее является демиургом культуры общества конкретного региона или города. Следует подумать о возможности навесить ярлык на команду профессионалов, как команда с «сильной внутренней культурой» или команда с «отсутствием связывающей членов команды культуры».

Теперь мы приблизились к третьему понятию, важному для настоящей статьи — субкультура.

В окружающем организацию мире существует бесчисленное множество субкультур: субкультура района, где работает компания, субкультура отделов компании, субкультуры личностей, работающих на компанию. Не придавать значения такому феномену, как субкультура мы не можем даже в силу того обстоятельства, что любая субкультура рано или поздно может стать доминирующей культурой для конкретного общества.

Итак, что же такое «субкультура» внутри организации. Само явление «субкультура» достаточно полно изучено и, как правило, под этим принято понимать систему норм и ценностей, отличающих группу от большинства общества2. В нашем случае следует к термину «субкультура» добавить прилагательное «профессиональная», поскольку мы разбираем в статье процессы дезинтеграции в профессиональной среде. Таким образом, мы будем говорить о «профессиональной субкультуре» как о системе общих символов, ценностей, норм и образцов поведения, разделяемых той или иной профессиональной группой. И, конечно, профессиональная субкультура тесно связана с содержанием работы и ролью, которую в обществе играют ее представители.

Понимание трех основополагающих для статьи терминов позволяет нам перейти к рассмотрению, на наш взгляд, базовых причин дезинтеграции в среде профессиональных команд.

В качестве первой причины нами была отмечена ситуация начала трансформации сильной корпоративной культуры в слабую.

Когда команда профессионалов верит в ценности собственника бизнеса и последний неукоснительно им следует, то только в таком случае может существовать и развиваться сильная корпоративная культура. В большинстве российских компаний с сильной культурой дела обстоят не лучшим образом. Исследования, проведенные в 2009 году сайтом Head Hunter3, продемонстрировало бизнес-сообществу, что на первое место среди недостатков работы в корпорации выходят именно факторы слабой корпоративной культуры:

  • на зомбирование жаловалось 40,2%,
  • на невозможность гибко планировать свой график работы — 39,9%,
  • на искусственно поддерживаемую конкуренцию между сотрудниками — 17,6%;
  • на переработки, слишком большую нагрузку — 17,3%;
  • на невозможность сделать хорошую карьеру — 15,6%.

В большинстве современных российских компаниях ее основные задачи и миссия попросту неизвестны менеджерам и командам профессионалов, находящихся на низших и средних уровнях управления. Между ними и высшим руководством образовались информационные пробки. Людям остается лишь механически исполнять приказы. Все чаще стало проявляться со стороны профессионалов имитирование исполнения стратегии компании. Большинство профессионалов перестает верить в те стратегические ориентиры, которые диктуются руководством и владельцами компаний.

Вслед за командами профессионалов веру в ценности и принципы доминирующей корпоративной культуры начинают терять и сами топ-менеджеры. И причиной этого чаще всего становится не только блокирующее поведение российского менталитета, но также возникающие сомнения в честности собственников бизнеса по отношению к командам профессионалов. То же исследование сайта Head Hunter продемонстрировало, что большинство (67,3%) опрошенных профессионалов хотели бы работать на себя, а каждый десятый самой удобной и продуктивной считает работу дома. Такие цифры еще раз доказывают нам, что источником дезинтеграции внутри организации, а также внутри команды профессионалов, скорее всего, являются процессы деградации сильной корпоративной культуры и формирование на ее месте культуры, ценностно-нормативную структуру которой не приемлют команды профессионалов.

Слабая корпоративная культура не приемлет внутри себя сильных профессионалов. Чаще всего адептами слабой культуры становятся приспособленцы, которые, как показывает практика и последние исследования, более удобны для руководства компаний. Однако с точки зрения инновационного развития, такие компании в ближайшем будущем будут терпеть серьезное рыночное поражение.

Что же делать? На этот классический вопрос можно ответить и просто и сложно. С одной стороны, следует закрепить ценности и принципы сильной корпоративной культуры в формальных документах компании и постоянно их пропагандировать. А с другой стороны, надоедливая пропаганда может, в свою очередь, стать причиной деградации замечательных писаных ценностей и правил. Таким образом, решение подобной задачи не представляется однозначным и простым. Источник формирования сильной корпоративной культуры — владельцы бизнеса и руководители команд профессионалов. А вот поддержание сформированной сильной культуры следует всегда осуществлять, в первую очередь, с оглядкой на особенности национальной, региональной и даже местечковой культуры. Следует помнить руководителям команд профессионалов, что сильная культура всегда создается и проникает естественным образом. Навязывание ценностей и принципов не приводит к сильной культуре, а скорее наоборот отторгает от нее людей.

Итак, главный вывод относительно сильной корпоративной культуры состоит в том, что владельцам бизнеса и руководителям команд профессионалов следует быть естественными в работе с подчиненными, не преследовать только узко корпоративные интересы, перестать пропагандировать искусственные ценности и нормы, быть ближе и демократичнее к своим подчиненным и, в конце концов, дать персоналу волю, освобождающую последних от «крепостной зависимости» навязываемых ценностей.

Когда мы переходим к вопросу проникновения в команду профессионалов новых людей, мы переходим к следующей причине дезинтеграции в командах профессионалов: наличии корпоративной культуры, не адаптирующей новых членов команды.

Одной из функций корпоративной культуры является адаптация новых членов команды под сложившиеся нормативно-ценностные установки. Адаптационные функции корпоративной культуры проявляются, как правило, в излишних затратах усилий и финансовых средств на установление контакта с новым профессионалом в команде. Частые случаи отказа профессионалов от продолжения карьеры в командах связаны не с экономическими факторами, а просто с тем, что такие люди не могут найти встречный интерес к своей персоне. Такой интерес для профессионала играет наибольшее значение. Это также подтверждается проведенным в августе 2009 года сайтом Head Hunter опросом, целью которого было выяснить потенциальное желание персонала компаний сменить свое настоящее место работы. Результаты показали, что в среде профессионалов основной причиной (54%) желания сменить место работы является «отсутствие возможностей для профессионального развития». Еще один опрос, проведенный сайтом Head Hunter в июле 2009 года, выявил статистические показатели, также подтверждающие неэкономические факторы распада в командах профессионалов. Он, в частности, продемонстрировал, что как при удержании на существующем месте работы, так и при выборе нового работодателя третье место занял фактор необходимости развития профессионалов внутри команды. Однако если профессионалы в качестве значимого фактора для удержания их на существующем месте работы (33%) отмечали собственное развитие, то в случае со сменой команды данный фактор уже возрастал до 52%. Это еще раз подчеркивает значимость для профессионалов как самой адаптации в команде, так и возможности скорейшего личносто-профессионального развития.

Культивация принципа «значимости профессионализма в работе» позволит руководителю команды профессионалов не упустить нужного человека и сотрудника. Профессионал, несомненно, является личностью с чуткой творческой природой. Он уже готов как «мастер своего дела», и попытки принизить его значимость в команде ставят под сомнение вообще получение искомых компетенций.

Осознавая вышесказанное, следует высказать некоторые рекомендации по формированию адаптирующей корпоративной культуры.

Во-первых, созидание свободного по духу стиля управления со стороны руководителя команды. Такой стиль позволит профессионалам, входящим в команду, не замечать субординационных и иных ограничивающих явлений в организации. Пользуясь данными опроса на сайте Head Hunter за июнь 2009 года, лишь только 1% опрошенных раздражает демократический стиль управления у руководителя.

Во-вторых, культивация ценности «личности и профессионализма в работе». Такая ценностная установка руководства команды позволит профессионалам вольготно себя чувствовать, а компании получать все необходимые ей ключевые компетенции. Таким образом, и профессионалам в команде комфортно, и экономические показатели выполняются. Примеры такого отношения к профессионалам можно найти в таких крупных корпорациях, как Google с их свободой рабочего графика и перемещений, в корпорации Yahoo, пропагандирующей важность компетенций своего персонала, а также в корпорации Red Bull, дающей возможности своим профессионалам «баловаться» в офисном пространстве.

В-третьих, создавать культуру наставничества в командах профессионалов. В данном случае, руководитель команды должен не отходить от нового члена команды, пока тот не адаптируется под существующую корпоративную культуру. Это возможно трудно сделать в силу занятости руководителя, но, несомненно, является наиважнейшим атрибутом адаптации нового профессионала в неизвестных для него условиях. Роль «лоцмана» в лице руководителя команды окупится сторицей. Новый профессионал быстрее сможет адаптироваться и скорее начнет приносить пользу команде.

В-четвертых, отказаться от навязывания профессионалу выполнения рутинной работы, несвойственной его характеру, как особой личности в организации. Подобное навязывание, связанное, чаще всего, с исполнением бюрократических процедур создаст внутреннее отторжение у профессионала и не позволит команде получать нужные ей в данный момент времени компетенции.

В-пятых, формирование личностно-ориентированной корпоративной культуры, в которой все члены организации будут «очень важными персонами», где даже уборщица является профессионалом и «мастером своего дела».

Обратимся теперь к еще одной причине дезинтеграции, отмеченой нами, как отсутствие механизмов и методов своевременного обнаружения членов команды, инициирующих процессы дезинтеграции и являющихся созидателями контркультуры.

Много написано исследований на тему формирования механизмов раннего обнаружения кризиса. Однако такие методы и механизмы созданы, по большей части, лишь в области управления финансами. В сфере управления корпоративной культурой такого средства пока нет и неизвестно, возможно ли его создать.

Но мы здесь говорим больше не о сложной системе, использующей математический аналитический аппарат, а о способности руководителя команды подмечать появление в своей команде индивидов, формирующих деструктивную контркультуру.

Обнаружение таких профессионалов в команде, направляющих свои усилия на созидание ценностей и норм, отрицающих существующие в доминирующей культуре, вероятно, будет, своего рода, препятствием к дезинтеграции команд профессионалов и организации в целом.

Но следует ли руководителю такой команды сразу же избавляться от выявленного демиурга контркультуры? По мнению ряда российских и зарубежных исследователей, в частности Эдгара Шейна, бороться с сильными контркультурами становится для руководства компании бесполезным делом. Такая контркультура становится доминирующей для все большего числа ее адептов в лице членов команд профессионалов.

Как ни странно, но неумение четко формулировать цели команды и цели организации также способствуют созданию контркультур. Этот факт был, в частности, подмечен в опросе, проведенном в июне не сайте Head Hunter. Участники опроса отметили, что неумение формулировать конкретные и измеримые цели (40% опрошенных), а также неумение слушать другие точки зрения (37% опрошенных) создают повод для негативного отношения, как к самому руководителю, так и к корпоративной культуре.

Однако, следует отметить, что некоторые образцы контркультур могут пойти на пользу команде профессионалов. Например, культивация в ее среде ценностей личного свободного времени профессионала сможет трансформировать неуступчивую сверхзарегламентированную нормами культуру в более экономически эффективную, предоставляющую личности самовыразиться и принести команде не только новые компетенции, но и экономическую выгоду.

Выводом к высказанной выше причине дезинтеграции должна явиться привычка руководителя к толерантности к контркультурам. Нет необходимости руководителю команды плести «сети», в которые следует «ловить» создателя и адептов контркультуры, а после расставаться с последними. И, конечно, сотрудничество, а не противостояние контркультурам дает больше шансов к созиданию постоянно эволюционирующей ценностно-нормативной системы команды.

Присутствие в организации слишком большого количества субкультур может препятствовать формированию сильной доминирующей культуры. Если представить, что каждый член команды профессионалов может создать свою субкультуру, то при таких условиях у руководителя команды не останется шансов на авторитетное лидерство.

Однако личностно-ориентированная культура не может препятствовать индивидуальной субкультуре профессионалов в команде. В таком случае руководителю команды можно рекомендовать следующие решения:

1. Предоставить свободу личности профессионалов в формировании внутрикомандной субкультуры. Не препятствовать появлению новых профессиональных субкультур.

2. Самому адаптироваться под возникающие субкультуры. Толерантность является неотъемлемым качеством современного руководителя и в вопросах управления субкультурами внутри команды.

3. Адаптировать позитивные для команды ценности и нормы из внутрикомандных субкультур и начать формировать из них новую доминирующую сильную культуру.

Наверно, такие рекомендации смогут проталкивать в команду новые идеи, создаваемые внутри профессиональных субкультур.

И последняя причина дезинтеграции команд профессионалов связана, по нашему мнению, с реализацией модели равенства в команде.

Модель равенства может быть с одной стороны позитивной для команды профессионалов, а с другой быть причиной дезинтеграции сплоченной команды профессионалов.

Дело в том, что равенство в команде формирует у ее членов привычку постоянного сравнения экономических, научных или творческих достижений своих с достижениями коллег. Сравнение может не идти на пользу экономическим целям команды. Пропаганда равенства также может деструктивно отразиться на внутрикомандной конкуренции, отсутствие которой не способствует появлению инновационных прорывных идей. В среде профессионалов неэкономическая и нематериальная уравниловка может вызвать большие дезинтеграционные последствия, чем экономическая. Смена в отношении к конкретному профессионалу, отсутствие интереса к нему со стороны руководителя, неприятие его точки зрения, не выделение его на фоне других коллег и не замечание его достижений — вызовут больший деструктивный и демотивационный эффект, чем невыплата ежегодного бонуса.

Уравниловка профессионалов может быть положительным в ситуации появления очень сложной и неоднозначной задачи или научной проблемы. Такое равенство скорее поспособствует сплочению команды вокруг проблемы и скорейшему ее решению. В такой экстренной ситуации профессионалы в команде сами готовы отказаться от своей индивидуальности и трансформироваться в единую сплоченную команду с высоким коэффициентом синергии.

Однако, с другой стороны, личностно-ориентированная культура не может не способствовать формированию модели равенства в среде профессионалов. Дополнительный, на наш взгляд, недостаток любого равенства для руководителя команды — это необходимость введения нормативов сравнения для членов команды. А так как профессионалы, как мы уже говорили выше, стремятся устанавливать собственные стандарты и нормы поведения, то устанавливаемые сверху единые нормы будут для них неприемлемы, даже при условии блестящих экономических условий работы. Внутрикомандная конкуренция будет процветать только при условии неравенства ее членов. Единственной рекомендацией в данном случае будет реализация базового принципа неравенства внутри команды профессионалов.

Подводя итог вышесказанному, следует заметить, что реализация перечисленных рекомендаций может быть эффективной и результативной только при учете специфики индивидуальностей профессионалов и конкретной управленческой ситуации. И, перефразируя немного закон Эшби, руководителю команды профессионалов всегда следует помнить, что у современного управленца в арсенале должно быть ровно столько методов и инструментов управления корпоративной культурой, сколько представляется ему соответствующими ситуациями внутри команды и в окружающем мире живых корпораций.


Источники.

  1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2007. — 495 с.
  2. Социология: Энциклопедия / Сост. А.А. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. — Мн.: Книжный Дом, 2003. — 1312 с.
  3. Г. Градосельская Невольники в галстуках: изнанка корпоративной культуры // Harvard Business Review — Россия, июль 2009.
  4. Сайт компании Head Hunter — www.hh.ru


About the Author:

admin

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar