Пять «нет» при назначении руководителя проекта

Предлагаемые автором признаки — это опыт и практика первых лиц в проектной деятельности. Они позволяют не тратить время на некоторых кандидатов при принятии решений о назначении руководителя (управляющего, директора, менеджера) проекта, так как наличие хотя бы одного такого признака гарантирует неуспех проекта и возникновение проблем в работе «на ровном месте».

Владимир Михеев, портал e-xecutive.ru


Владимир МихеевПредлагаемые автором признаки «Пять НЕТ» — это опыт и практика первых лиц в проектной деятельности. Они позволяют не тратить время на некоторых кандидатов при принятии решений о назначении руководителя (управляющего, директора, менеджера) проекта, так как наличие хотя бы одного такого признака гарантирует неуспех проекта и возникновение проблем в работе «на ровном месте».

В последнюю минуту…
Когда статья была уже готова, я пересказал ее одному из моих коллег из категории «назначающих» руководителей проектов. На что он начал «фыркать» как лошадь, которая смеется (манера такая), что в переводе означало: «Где ж ты такого найдешь?!». («Бедный Йорик! Как ему не повезло по жизни!» — подумалось мне тогда).

Конечно же, у каждого из нас можно найти признаки таких «Пять НЕТ». Но есть невидимая граница, за которой они становятся доминирующими. Как говорил Бывалый: «… гордыня, тщеславие и чужие жены — грехи смертные. Но и добродетельных управляющих не бывает»

[1].  

Введение

Реальная ситуация: Вы – тот человек, который должен выбрать и назначить на проект его руководителя. Если вы заинтересованы в успехе, то должны подобрать такого руководителя, который смог бы обеспечить успех именно этого проекта.

Когда вам предлагается описание кандидата в нескольких десятков его позитивных характеристик или рекомендаций, то это практика, которая «как бы» общепринятая и сомнению не подлежит. Перед вами также могут предстать десяток претендентов с прекрасными резюме, «с комсомольским блеском в глазах» и «готовых на все». Но как раз «готовые на все» и «любыми средствами» в современную культуру и этику менеджмента проектов и программ (в дальнейшем – МПП) не вписываются.

Выбирать приходится именно вам. А принятие решений на практике – это не то, о чем пишут в книгах. В подавляющем большинстве случаев топ-менеджеры при принятии решений используют датчики «слабых сигналов», которые не могут быть объяснены окружающим или быть «научно-обоснованными». Недоучет таких «слабых сигналов» приводит к неуспеху в последующем. Но это потом, когда уже поздно.

В практике же для решения подобных вопросов используется профессиональный инструментарий (позиционирование) из «живого» менеджмента проектов (Lively Project Management) [1].

Часть 1. Признаки профессиональной непригодности к менеджменту проектов и программ

Признаки профнепригодности к МПП из практики

Практика многих профессионалов в области МПП – тяжелый путь успехов и неудач, достижений и ошибок – выявил несколько доминирующих характеристик людей, принципиально значимых длянеуспеха проекта. Они «выстраданы» поколениями первых лиц проектной деятельности в бизнесе и компаниях. Они настолько важны именно для МПП в его современном понимании, что явноеналичие хотя бы одного из них ставит крест на профессиональной карьере человека, который называет себя «управляющим», «директором», «руководителем» или «менеджером» проектов.

Эти признаки отражают доминирующую позицию отношения человека с некоторыми элементами контекста проекта (рис. 1) и названы Пять признаков профессиональной непригодности к МПП:

  1. Негативная картина мира по отношению к окружающей действительности.
  2. Цинизм по отношению к людям и моральным ценностям
  3. Эгоцентризм по отношению к собственному «Я».
  4. Искажения по отношению к фактам и их интерпретациям.
  5. «Продажность» по отношению к созданным ценностям и людям.

негативные качества руководителя проектов

Рис. 1. Признаки профессиональной непригодности по отношению к элементам контекста проектной деятельности

Такие характеристики — это определенная система ценностей и позиционирования, которые практически не меняются. Они статичны, формируются в течение длительного времени и перевоспитанию «по приказу» в течение дня или месяца не подлежат. Приказать «любить человека» по понедельникам и средам можно, но как быть с остальными днями недели?

Если вы знаете об этих признаках и все равно назначаете человека на позицию руководителя проекта, то, скорее всего, желаете (осознанно или неосознанно) «завала» проекта. Поэтому проводите «тайную операцию», применяя технику использования «агента влияния».

Комментарий. «Агент влияния» — это термин из лексикона в геополитических проектах. Означает человека (не шпиона, не завербованного и, может быть, очень достойного уважения), которого «проталкивают» и «ставят» на значимую позицию, но он абсолютно не способен справиться именно с этим делом. Он часто даже и не знает об истинной причине своего назначения, но «тайные силы» знают, что именно этот человек именно это дело и завалит.

«Пять НЕТ» при назначении руководителя проекта

1. НЕТ – негативная картина мира (Негативист)

Основная позиция: «Сегодня плохо — завтра будет еще хуже».

Устойчивое «плохое» настроение, которое транслируется на других, расхолаживает людей в проекте. Построение отношений в команде на основе убежденности «плохое – это норма жизни» создает проблемы и групповую позицию пассивности. Позиционирование  «что ни делай – мир не улучшиться» принципиально противоречит МПП как позитивно созидающей деятельности по созданию новых ценностей будущего, которые улучшают мир.

В рамках проектной деятельности такой управляющий видит во всем опасность и угрозу, а начинает проект с оценки рисков и неприятностей. Причем еще на стадии обсуждения самой проектной идеи, делая скептические замечания и призывая «опуститься на землю», он на уровне неосознанного транслирует свое упадническое настроение на других.

Внутренне негативист будет занимать позицию, ориентированную на создание ситуации, в которой подтверждается именно его «картина мира», а это означает, что он будет ориентирован на неуспех проекта. Отсюда – подмена целей, ссылки на нехватку ресурсов, постоянная «загрузка» окружающих (не только членов команды) проблемами, интриги и т.п.

Позиция в случае неприятностей: «Я же предупреждал!». Именно в этой ситуации для негативиста – праздник. А по праздникам – кто же работает?!

2. НЕТ – цинизм (Циник)

Это состояние пренебрежения социальными нормами в обществе и презрительного отношения к людям. Цинизм – заразен, а умный цинизм еще и убедителен. В рамках такого позиционирования первого лица формируется такой же тип отношений и в проектной группе, так как говорить о «команде проекта» в такой ситуации не приходится. Формируется «стая», у которой нет правил по отношению к окружающим – заказчику, спонсору, людям.

Позиционирование проводится в соответствие с принципом «Человек человеку – волк», а достижение целей любыми средствами — вне Правил  этики (см. ниже). «Заповеди господни» в такой атмосфере не соблюдаются.  Для того, чтобы украсть из проекта ресурсы, нет никаких сдерживающих моральных преград. Отношение к стейкхолдерам такое же, как к Буратино, «кинуть» которых считается «нормальным». Но этого мало.

Надо, чтобы такой человек еще и с удовольствием делился своим опытом с подрастающим поколением, наставляя его на «путь истинный». Только тогда он становится «истинным» циником.

3. НЕТ – эгоцентризм (Эгоцентрист)

Основное позиционирование: «Мир создан для меня», «Я и все остальное». Любить самого себя нужно все-таки в меру, хотя «мера» может быть и большой. Ибо мы являемся всего лишь отражением реальности и отношений.

«Я-позиция» в проекте – это позиция принятия решений. Поэтому все решения будут приниматься через призму «Я». Обычная подмена интересов заказчика, спонсора и проекта на «свои». Форма и риторика такой подмены могут быть разнообразными. Иногда сразу можно не понять «суть вещей» — «эгоцентрист» не означает «неумный».

Антитезой эгоцентризма является Первое правило «спецназа» управляющего проектов [1]:

Воплощение мечты и замыслов заказчика проекта в реаль­ность является специфическим назначением профессии управляющего проектов.

«Мы-позиция» в проекте — это дополнительный ресурс, основанный на позитивной синергии членов проектной команды и отражающий биологическую сущность человека, как существа созидающего. МПП – это всегда командная игра. В ней могут быть «лидеры», «капитаны» и другие роли, но всегда справедлив Принцип «успеха команды» [1]:

Успех команды проекта является успехом каждого, а успех ка­ждого является успехом всей команды.

«Я-кание» достаточно распространено в практике. Руководитель, всегда  говорящий «Я» вместо «МЫ», тянет одеяло на себя. Это свидетельство не профессионального управляющего проектов, а тех, кто «косит» под него. Если же иногда «заносит» в область «Я-кания», то полезно помнить, что гордыня и тщеславие – грехи смертные.

4. НЕТ — искажения (Исказитель)

Достоверная информация и ее адекватная интерпретация в проекте позволяет принимать хорошие решения. «Объективное» преподнесение информации по идее всегда должно быть основано на фактах. Но в проектной деятельности всегда их будет не хватать в силу «дефицита информации» [1].

Вольное обращение с фактами часто создает искаженную картину реальности. Если же информация «препарирована», а ее интерпретация несет осознано или неосознанно целевой характер или чей-то субъективный взгляд на ситуацию, выдаваемый за «объективную» картину, то и решения будут носить такой же характер. Причины здесь две: неосознанная и осознанная.

Неосознанная означает отношение к этим фактам из-за неверно определенного контекста проекта или личностного позиционирования «исказителя». Например, все факты рассматриваются только с точки зрения личной выгоды, а потом доказывается, что это отражает интересы всех. Человек занимает «Я-позицию» и все трактует именно с нее. Тогда и интерпретация реального состояния проекта будет «Я – и картина проекта, как мне выгодно».

Пытаться понять такое часто неконструктивно, так как разбираться с индивидуальными «тараканами» – это задача психологии, а не МПП. Но такая позиция переносится на действия, которые на уровне неосознанного выстраиваются именно под нее. И тогда весь проект направляется не на реальность, а на искаженные или вообще подмененные цели.

Осознанная означает, что человек попросту дает недостоверную информацию – либо он использует прием «полуправды», либо откровенно врет, пытаясь получить какую-либо выгоду. «Исказитель» осознанно вводит в заблуждение людей, используя многочисленные приемы формирования искаженной и/или подмененной «картины ситуации».

По жизни, слушая кого-то, мы исходно находимся в состоянии доверия. И это – нормально. Но иногда возникает ситуация – а реальная-то картина – другая. Хотя все используемые факты имели место быть, но у человека есть цель и он осознанно «подгоняет» факты под нее. Такой прием часто называют «аргументированным мнением».

Вы можете хорошо знать особенности руководителя проекта и «фильтровать его базар». Но дело в том, что в проекте много других людей, которые этого могут и не уметь делать. Искажения деформируют картину реальности, что приводит к неадекватным решениям со стороны не только заказчика, но и стейкхолдеров и членов команды. Отсюда – и неадекватность их действий. Получается – это все вокруг виноваты в неуспехе проекта.

Если «исказитель» «привирает» перед девушкой с целью ей понравиться – это его личное дело. Но когда это происходит в проекте, то наносит прямой урон всем его участникам. И главный виновник неуспеха проекта тот, кто назначает таких людей на руководство.

5. НЕТ – продажность (Продавец)

МПП работает только по заказам или как партнер,
а не «продает» готовый товар.
Принцип «честной» позиции МПП

Основная позиция — «Все продается – все покупаются», «Все хотят одного – денег» и т.п. Конечно, это — приобретенная позиция и носит социальный характер. Но может быть и профессиональной установкой, например, у специалистов по продажам. Принципиально позиция, психология, мотивация «продавца» в проекте – это вне проектной культуры.

В проектной практике есть понятие: «продажа проекта». Это сленг, некорректно означающий привлечение инвесторов и партнеров, обеспечение поддержку проекта. А «продажа товара» — это «деньги ваши – стали наши», а раз так, то каждый делает со своими деньгами, что захочет.

С деньгами же, которые выделены на проект, вы не можете делать все, что захотите. Они предназначены для конкретных работ, выполнение которых позволяет получить результаты проекта, а невыполнение – привести к неуспеху.

В терминах «продаж» не определяются такие характеристики в проекте, как «командный дух», «взаимопомощь», «энтузиазм» и многие другие. Пока задача оценки вклада «неизмеримых» характеристик в промежуточные и конечные результаты проекта не решена. И навряд ли имеет общее решение.

Установка на «продажу» требует такого позиционирования и психологии, которые очень существенно отличается от установки на проект. А рассказы с умным лицом в наукообразных терминах, как в парадигме «продавец-покупатель» интерпретируется МПП соответствуют Принципу «научной подкованности» специалиста [1]:

Научно подкованный специалист по двигателям легко и на «грамотном профессиональном языке» объяснит, как работает экипаж подводной лодки, любому студенту философского фа­культета…

Успешный «пиэм» как правило слабый «продажник», «продажник» – это вообще не «пиэм», так как «Продажа» результатов проекта не входит в профессиональ­ную компетенцию управляющего проектов» (Правило «ограничения компетенции» управляющего проектов [1]).

Часть 2. Профнепригодный управляющий проектов

О требованиях к управляющему проектов

Управляющий «неизмерим» в точных показателях
Закон «неизмеримости» управляющего [1]

Есть десятки и сотни характеристик, которые предлагаются специалистами по человеческим ресурсам и описывают якобы «эффективного менеджера проектов». Часто они непонятно откуда взяты и не имеют отношения именно к категории управляющих, руководителей и менеджеров проектов.

Есть стандарты компетенции специалистов и менеджеров проектов и программ, которые имеют как международный статус [2], так и отражают страновой или привязанный к конкретной модели характер. Таких «стандартов компетенции» в области МПП уже несколько десятков, а всевозможных корпоративных – «несть им числа».

Главным же для понимания их области применимости являются ответы на следующие вопросы:

  • Для каких базовых проектного подхода и модели они разработаны?
  • Для какого профессионального профиля они предназначены?

Количество достаточно широко применяемых моделей в современном МПП – несколько десятков. А профессионального отношения (профилей) специалистов к проектам – не меньше. Если образно, то представьте себе что речь идет о таком понятии как «транспорт» (как аналога широты понятия «проектный подход») и соответствующем профессиональном обеспечении его функционирования. В МПП также есть свои «техники», «администраторы», «диспетчеры», но и «водители», «пилоты» и «командиры» [1].

В области транспорта вне здравого смысла находится назначение хорошего специалиста по автомобильным движкам на позицию командира подводной лодки. Но в области МПП такое происходит сплошь и рядом, а потом руководитель компании удивляется: но у него же сертификат компании (института, ассоциации, сообщества) «Roga & Kopita Ltd!

Плачевные последствия таких назначений, которые дорого обходятся компании или бизнесу. Это результат невежества в области МПП «назначающих» лиц [3,4] или следствие из принципа «Пипл схавает» [1]:

Невежество заказчика в области МПП обойдется в лишние за­траты и повышенные риски неуспеха проекта именно для него.

Оценка признаков профнепригодности

Трудности часто возникают при выявлении и оценке признаков профнепригодности. Например, как может быть эгоцентристом или циником человек, который подарил конфетку чужому ребенку «просто так»? А разве может негативный человек ТАК радоваться победе нашей сборной по футболу над командой острова Ю-фи? А разве «продать» чертежи «Запорожца» по цене готового самолета – это  плохо для компании-исполнителя?

К тому же каждый признак имеет множество интерпретаций, а его значимость зависит от конкретной ситуации. Влияние его «подлой сущности» на отдельные элементы контекста проекта может быть скрыто за обилием информации, событий и интерпретаций.

У каждого «назначающего» есть свои взгляды и характеристики для оценки того или иного признака. Они могут очень отличаться между собой и иметь разную меру в понимании того, является ли рассматриваемый признак доминирующим или всего лишь одной из сторон многогранности человека, как совокупности не только сплошных достоинств, но и некоторых недостатков. Трактовки могут быть разные, но в той или иной социальной и профессиональной группе понимание таких признаков сходно.

В данной статье рассматриваются эти признаки в такой профессиональной области как МПП. Поэтому и оценивать их целесообразно по принципиально значимым для проекта параметрам:

  1. Результативность проекта.
  2. Эффективность осуществления проекта.
  3. Ресурсы, которые расходуются не на цели проекта.

В этом смысле все признаки профнепригодности негативно влияют на результативность и эффективность. Значительная часть ресурсов расходуется не на цели проекта, а на некоторые латентные интересы, определяемые позиционированием назначенного руководителя проекта. К тому же он инстинктивно будет подбирать людей прямого подчинения «под себя». А по контингенту можно судить и о руководителе –  они будут поступать так же.

Искать «истоки» формирования признаков – это задача для психологов. При назначении же руководителя проекта важно выявить степень их выраженности, так как отдельные проявления не свидетельствует об их доминирующем характере. Например, плохое настроение у человека может быть временное, а искажение фактов – результат единичной встречи с «информатором», у которого могут быть и свои интересы в предоставлении неадекватной информации.

Каждый из этих признаков достоин отдельного исследования, а число их интерпретаций такое же, как и «назначающих» руководителя проекта. Более того, используются и другие характеристики типа «НЕТ» в зависимости от сложившейся практики и принципов назначения руководителя проектов в той или иной корпоративной и/или профессиональной культуре.

Если что-то непонятно в проекте, то имеет смысл предположить наличие у руководителя того или иного «признака профнепригодности» и попытаться построить целостную картину из такой гипотетической позиции. Например, если вдруг кто-то действует на первый взгляд «себе во вред», то, возможно, что позитивный успех проекта разрушает его негативную «картину мира» и он своими руками это делает (случай из практики).

Особо следует учитывать, что противоречия между латентными целями профнепригодных к МПП специалистов и целями проектов часто приводит к «войне». А насколько «война» в проекте непродуктивна и каких требует затрат знает каждый опытный управляющий [5].

Об этике профессии менеджер проектов

Деятельность по проекту всегда ограничена как ресурсами, так и моральными, нравственными и этическими нормами. Здесь есть весьма размытая грань между «хорошо – плохо» в рамках тех или иных корпоративных культур. При выборе «готового на все» руководителя проекта — нравственную сторону такого решения «назначающий» берет на себя.

Готовность на все – это и предательство, и физическое уничтожение препятствий, и воровство и многое другое. Конечно, такой путь может быть более эффективным. Например, физическое устранение конкурента часто просто эффективное управленческое решение – «дешево и сердито». Взятка – это наиболее быстрый и часто экономически выгодный путь решения управленческой задачи.

Не может МПП быть вне рамок нравственной шкалы «хорошо – плохо». Элементы социальной природы являются не ограничением на функционирование системы (системный подход) или осуществления процесса (процессный подход), а есть атрибуты таких целостных понятий как «проект» и «осуществление проекта». Современный МПП – это социальная область профессиональной деятельности, имеющая дело с людьми и их ценностями. Применительно к руководителю проекта и вообще к профессионализму в МПП нравственные нормы выражаются вПравилах этики [1]:

Правило этики № 1:

Цели проекта должны быть позитивными с позиции общечеловеческих ценностей.

Правило этики № 2:

Цели проекта не могут достигаться любыми средствами и любой ценой.

Правило этики № 3:

Профессионально состоятелен тот специалист, который одновременно:

  • профессионально компетентен;
  • соблюдает этические нормы.

«Цель – любой ценой и любыми средствами» — такой путь часто предполагает нравственный выбор средств для достижения целей. Достижение результата может быть более успешным вне рамок морали и этики. Но в случае этической неразборчивости остается «послед» — неэтичный менеджмент, репутационные издержки, нежелание людей работать с тем, для кого заповеди господни ничего не стоят.

Назначая руководителем неразборчивого в средствах человека, именно вы формируете культуру «неэтичного» менеджмента проектов в вашей компании и бизнесе. Это происходит путем подбора в проект людей такого же типа. Через некоторое время «вдруг» количество перейдет в качество и тогда мало не покажется…

Резюме

1. «Назначающий» руководителя на проект имеет проблему выбора:

  • назначить руководителем того, кто представлен в рамках «позитивной модели» и совокупности характеристик, которым он «соответствует – не соответствует»;
  • исключить из списка кандидатов тех людей, которые имеют выраженный хотя бы один признак из «Пять НЕТ», так как его наличие приведет к проблемам и неуспеху проекта либо по ходу его реализации, либо впоследствии.

2. «Пять НЕТ» являются достаточно статичными характеристиками, которые «не перевоспитываются». Они «сильнее», чем корпоративная культура, или правила поведения и работы, исключить их влияние на проект невозможно.

3. Назначая на руководство проекта человека следует учесть, что неосознанно он будет подбирать и формировать команду «под себя». Это означает, что в скором времени вы будете иметь не одного профнепригодного к МПП человека, а целую группу.

И тогда у вас будут уже другого уровня проблемы…    

Литература

  1. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. – М.: Эксмо, 2007.
  2. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. — IPMA, International Project Management Association, 2006.
  3. Бреслав Е.Н. Невежество в менеджменте роектов: польза и вред /3-я Конференция «Актуальные вопросы современного менеджмента проектов». 3 февра­ля 2006. / www.cadrem.ru
  4. Михеев В.Н. Сколько и чем реально платит СЕО за свое невежество в менедж­менте проектов? / Второй междун. бизнес-форум «Управленческий консультант», 15—16 июня 2006 г., Киев, Украина. — www.supremum.com.ua
  5. Михеев В.Н.  «Войны» в проектах. /IV Всероссийская конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем». Сб. трудов, апрель 2004 г., с. 104-105.


About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar