10 принципов работы с корпоративной культурой

Компании могут использовать свое естественное преимущество, когда они фокусируются на изменении нескольких важных моделей поведения, привлекают неформальных лидеров и используют силу эмоций сотрудников.

Перевод статьи «10 principles of organizational culture«, источник — pwc.ru

  • Джон Катценбах – признанный консультант по вопросам управления Strategy&, стратегического консалтинга PwC. Он занимает должность управляющего директора PwC в США, работает в нью-йоркском офисе. Джон также является основателем Центра Катценбаха (The Katzenbach Center), глобального института корпоративной культуры Strategy&. Он автор популярных работ на тему корпоративной культуры, развития лидерства и командной работы. Среди его книг такие, как «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), написанная в соавторстве с Дугласом К. Смитом (Harvard Business School Press, 1993 год), и «Неформальное лидерство» (Leading Outside the Lines), написанная в соавторстве с Зиа Ханом (Jossey-Bass, 2010 год).
  • Каролин Эльшлегель занимает пост директора Центра Катценбаха Strategy&. Она руководит международной деятельностью центра и консультирует клиентов по всему миру по вопросам корпоративной культуры и развития лидерства. Работая в Сан-Франциско, она является директором PwC в США.
  • Джеймс Томас занимается исследованиями корпоративной культуры в Strategy&. Он руководит ближневосточным отделением Центра Катценбаха и является экспертом по корпоративной культуре и организационной эффективности. Работает в Дубае, занимает должность партнера PwC на Ближнем Востоке.
  • Также в написании этой статьи приняли участие следующие специалисты Strategy&: Варя Дэвидсон (партнер PwC в Австралии), Кэндзи Мицуи (партнер PwC в Японии), Хеннинг Хаген и Рутгер фон Пост (директора PwC в США), Шона Эспекерман (старший менеджер PwC в Малайзии).

Как часто вы слышите о том, что корпоративную культуру Вашей организации нужно срочно менять? Это можно услышать от новых руководителей, авторов научных статей, консультантов, экспертов по развитию лидерства, коучей или Ваших коллег. Многие говорят, что готовы сделать так, что культура Вашей компании будет соответствовать «лучшим международным практикам». Готовы избавить Ваших сотрудников от негативных ценностей и привычек, которые не дают им эффективно работать. Убеждают, что будут использовать новейшие методики и передовые технологии.

Привычка винить во всём корпоративную культуру чем-то напоминает привычку жаловаться на плохую погоду. И эффект примерно тот же (точнее его отсутствие). Часто ли Вы видели, что призывы «изменить культуру» действительно приводили к заметному изменению поведения сотрудников? Часто ли Вы видели, что эти результаты дают долгосрочный эффект?

Мы не удивимся, если ответ на последние два вопроса – «редко». Мы не считаем резкие, кардинальные изменения в корпоративной культуре желательными. Более того, мы не считаем, что это действительно возможно сделать. Культура компании – это ее основная характеристика, фундамент того, как сотрудники общаются и работают. Это неуловимо сложная материя, эволюционирующая в ходе изменений в поведении руководителей, приоритетов бизнес-стратегии и под влиянием других внешних обстоятельств. Мы считаем, что наиболее точное определение корпоративной культуры одновременно и самое простое: корпоративная культура – это совокупность устойчивых моделей поведения, определяющих, «как мы работаем в этой компании».

Культуру, которая состоит из набора устоявшихся годами привычек, нельзя слепо скопировать с другой компании и резко навязать силой. Культура меняется и развивается медленно: что люди ощущают, о чем думают и во что они верят нельзя изменить быстро и только формальными инструментами (лозунги, инструкции, регламенты и т.д.). Формальное описание, какую культуру мы хотели бы внедрить в своей организации, редко «цепляет» сотрудников и попадает им «прямо в сердце». Электронные письма топ-менеджмента с красочным описанием «новой культуры» удаляются, не будучи дочитанными. Вы можете обклеить весь офис плакатами с новыми ценностями, но люди будут ходить мимо них и руководствоваться своими устоявшимися привычками.

Но эти трудности не должны останавливать от того, чтобы использовать текущую культуру в своих целях. Образно говоря, если Вы не можете заменить весь механизм, ничего не мешает использовать его отдельные компоненты. Суть идеи в том, чтобы использовать в своих целях те культурные элементы, которые не можете резко изменить.

Из всех трёх, модели поведения являются самым мощным инструментов для изменения корпоративной культуры. Что люди действительно делают на практике – гораздо важнее, чем то, что они говорят или во что они верят. Таким образом, чтобы изменить корпоративную культуру в нужном Вам направлении – Вам необходимо начать работать над изменением наиболее важных и видимых моделей поведения – убеждения последуют за ними.

Возникает логичный вопрос: если так трудно изменить культуру, зачем вообще пытаться? Ответ в том, что корпоративная культура – это совокупность эмоциональной энергии, которой «заряжен» коллектив. Руководители, умеющие управлять данной энергией, могут значительно ускорить реализацию своих планов (например, стратегических инициатив, операционных или организационных изменений). Если найти способ, как связать приоритеты бизнес-стратегии с корпоративной культурой, то компания сможет использовать энергию эмоционального состояния сотрудников. Это ускоряет изменения и делает любую компанию более сплоченной и конкурентоспособной.

Исследования показывают, что в компаниях, которые используют разнообразные инструменты для изменения поведения сотрудников, гораздо выше процент вероятности того, что изменения в их организации будут долгосрочными и устойчивыми. Из крупных компаний, опрошенных Strategy& в рамках международного исследования в области трансформации корпоративной культуры и управления изменениями, около 70% ответили, что достигли устойчивых улучшений в уровне эмоциональной вовлеченности и организационной эффективности через осознанное использование инструментов изменения поведения сотрудников. Из тех, кто не использовал при изменениях поведение сотрудников, только 30% смогли достичь тех же результатов (в два раза меньше).

Несмотря на то, что не существует математической формулы, позволяющей точно рассчитать влияние поведения сотрудников на внедрение изменений, за десятки лет практической работы и научных исследований, мы вывели принципы успешного изменения корпоративной культуры. Применение данных принципов позволит Вам использовать текущую культуру в своих целях, не создавая при этом дополнительных рисков для финансового и операционного результата.

10 принципов мобилизации корпоративной культуры

Текущую корпоративную культуру нельзя изменить резким движением, как нельзя заменить отдельную её часть (как процессор или карту хранения в компьютере). Культура Вашей компании уникальна и содержит культурные черты, которые Вы можете использовать в своих целях. Мы никогда не видели абсолютно хорошую, или абсолютно плохую корпоративную культуру. Для того, чтобы работать с культурой, для начала её необходимо изучить, понять, какие культурные черты играют ведущую роль, являются постоянными и характеризуют все уровни организации. Необходимо понять, какие сильные и слабые стороны содержит каждая культурная черта.

Возьмем, к примеру, одну европейскую фармацевтическую компанию, для которой была свойственна культурная черта «сосредоточенность на себе» (и своих интересах). Компания отличалась великолепными исполнительскими способностями, прекрасно зарекомендовав себя с точки зрения соблюдения требований регулирующих органов по всему миру. Однако в тот момент, когда новые продукты были готовы к запуску, у нее возникали трудности с тем, чтобы убедить в их ценностей врачей и медицинские учреждения. Вместо того чтобы страдать из-за своей укоренившейся замкнутости, а именно общей привычки ценить мнение своих коллег больше, чем взгляды сторонних экспертов, руководители компании приняли решение использовать эту культурную черту в своих целях. Они разработали программу, позволяющую выражать признание сотрудникам за то, что они прикладывают дополнительные усилия в работе с клиентами, и вознаграждать их за достижения. Используя новый вид внутреннего авторитета, компания взяла на вооружение мощный эмоциональный инструмент, уже имеющийся в ее распоряжении, и положила начало новой (и стратегически важной) модели поведения среди своих специалистов по продажам.

Считается, что изменения в поведении следуют за изменением мышления. Вот почему компании часто пытаются изменить мышление (надеясь на изменение поведения в будущем), донося до сотрудников свои ценности в виде красивых слов в красочных брошюрах. Правда, в Enron этот метод не сработал. Финансовое мошенничество и скандалы здесь никого не удивляли. А ведь пропагандируемые компанией ценности – высочайшее качество, уважение, честность и взаимодействие – даже были высечены на мраморном полу атриума в штаб-квартире корпорации в Хьюстоне. В действительности культура – это больше о поступках, чем о словах. Попытки изменить культуру исключительно за счет рассылки коммуникаций от руководства, программ обучения и развития, а также внешних стимулов редко приводят к изменениям в убеждениях или поведении людей. Нейробиологические исследования показывают, что не мысли людей перерастают в действия, а их действия и поступки формируют убеждения. Таким образом, начинать следует с изменения моделей поведения – изменений, которые видимы, реализуемы, воспроизводимы и измеримы. Вот некоторые примеры изменений в поведении, с которыми мы сталкивались в некоторых компаниях: расширение полномочий руководителей (сокращение количества одобрений, необходимых для принятия решений), поощрение сотрудничества (создание условий для реализации совместных проектов) и развитие межличностных отношений (создание построенных на взаимном уважении механизмов рассмотрения внутренних вопросов или жалоб).

Одна из телекоммуникационных компаний поставила перед собой задачу повысить качество обслуживания клиентов. Вместо того чтобы пытаться повлиять на мышление, например, развесив плакаты, призывающие сотрудников быть вежливыми по отношению к недовольным клиентам, или организовав для сотрудников тренинг по эмпатии, компания сосредоточилась на том, что психологи называют «поведением-предпосылкой», т. е. на первый взгляд безобидном поведении, которое гарантированно предшествует проявлению проблемного поведения. Руководство заметило, что к низкому качеству обслуживания клиентов приводит плохая работа в команде. Компания разработала план для стимулирования более активной и эффективной совместной работы в своих колл-центрах. Для достижения цели руководство стало организовывать регулярные встречи с участием сотрудников, чтобы обсуждать способы повышения эффективности работы. Когда сотрудники начали чувствовать себя частью позитивной, сплоченной команды и ощущать более весомую поддержку со стороны своих коллег, они стали лучше обращаться со своими клиентами.

Вот еще один пример. Одна из добывающих компаний хотела повысить уровень безопасности своего персонала. Вместо того чтобы устанавливать транспаранты с угрозами возможных последствий нарушения требований охраны труда, компания сконцентрировала свое внимание на относительно базовом поведении-предпосылке – процедуре ухода за своим рабочим местом. Компания запустила программу сбора мусора. Объединившись в команды для уборки территории, сотрудники стали больше гордиться своим рабочим местом и больше заботиться о своих напарниках. Они стали чаще сообщать о возникающих опасных ситуациях. Изменилось поведение, после чего изменилось и мышление.

Принято считать, что в случае проекта по трансформации, менять нужно чем больше, тем лучше. Но при выборе моделей поведения для будущих изменений, компаниям следует придерживаться осторожного подхода. Главное – сосредоточиться на  важнейших поступках, которые дадут ощутимый эффект, когда их будет выполнять большое количество людей. Определите поступков, характерных для сотрудников всех уровней, которые положительно влияют на эффективность компании в целом: например, способы начать эффективное совещание или манера взаимодействия с клиентами. Убедитесь в том, что эти поступки соответствуют бизнес-стратегии. Обсудите выбранные поступки с сотрудниками – убедитесь, что они действительно принесут положительный эффект и вызовут эмоциональную привязанность. Далее опишите их. Детализируйте ключевые поступки в простые, доступные шаги, которые люди могут совершать каждый день. Затем отберите группы сотрудников, с радостью готовых следовать данным правилам, у которых новые модели поведения найдут отклик и которые с большой вероятностью будут брать их на вооружение и способствовать распространению.

В одной банковской компании стремительный неорганический рост (покупка других банков) привел к тому, что в ее подразделениях и разных регионах стали работать по-разному. Для того чтобы повысить эффективность совместной работы и улучшить результаты работы с клиентами, компания начала программу развития, в основе которой лежало изменение корпоративной культуры. Компания сфокусировалась на трех ключевых поступках:

  • Делать дополнительные усилия для удовлетворения клиентов
  • Ценить результаты работы выше количества лет, проведенных в компании
  • Поддерживать друг друга в трудной ситуации

После чего, компания адаптировала каждый из ключевых поступков под специфику каждого уровня иерархии. Так, например, поступок «делать дополнительные усилия для удовлетворенности клиентов» для сотрудников розничного бизнеса выражался в привлечении сотрудников других функций для решения клиентских проблем, а также приоритезация тех предложений по улучшениям внутренних бизнес-процессов, которые касались работы с клиентом. Для всех трех поступков, топ-менеджмент публично признавал и вознаграждал сотрудников, которые прикладывали дополнительные усилия. Руководители всех уровней выступали как «ролевые модели» для своих подчиненных. Перед тем, как внедрять данные поступки, компания определила наиболее влиятельных сотрудников из числа работника розничного бизнеса.

Полномочия, которые даёт формальная должность, не следует путать с лидерством. Лидерство – это внутреннее качество, способность оказывать влияние, проявляющееся неформально безотносительно занимаемой должности и положения в организационной структуре. Поскольку подлинные неформальные лидеры, которые встречаются в любой компании, зачастую не находятся на руководящей позиции, их нередко упускают из вида, не используя их потенциал по максимуму, когда речь заходит об изменении корпоративной культуры. Выявить подобных лидеров можно с помощью интервью, опросов и анализа неформальных связей в компании, позволяющего организации составить карты сложных внутренних социальных взаимоотношений в коллективе на основе анализа статистики электронных сообщений и протоколов встреч. Стоит найти неформальных лидеров, и они могут стать мощными союзниками, которые сильно влияют на поведение, своим примером показывая, как надо поступать. Выявлять неформальных лидеров удобно по четырем лидерским качествам (см. раздел «Четыре типа неформальных лидеров»).

Четыре типа неформальных лидеров

В любой компании есть люди, которые влияют на остальных и заряжают их энергией, не используя при этом свою должность или положение, занимаемое в организационной иерархии. Мы называем таких людей «неформальными лидерами». Они служат мощным ресурсом для распространения нужных моделей поведения на любых уровнях организации, в особенности «на передовой». Среди разных типов неформальных лидеров чаще всего встречаются следующие:

  1. Лидеры, которые воспитывают в окружающих чувство гордости (pride builder), являются мастерами мотивации других людей и движущей силой улучшений в своем окружении. Зачастую подобными качествами обладают линейные руководители, которые понимают подлинные мотивы тех, с кем работают. Они знают, как стимулировать стремление к первенству в коллективе. Таких лидеров можно встретить на любом уровне иерархии; при этом некоторые самые эффективные лидеры типа «pride builders» находятся вблизи от «передовой», где они могут непосредственно взаимодействовать и с клиентами, и с сотрудниками. Такие лидеры зачастую имеют четкое представление и свое мнение о текущей корпоративной культуре и о том, какие модели поведения могут привести к улучшениям.
  2. Образцы для подражания (exemplar) – это буквально ролевые модели. Они воплощают собой важнейшие образцы поведения или применяют важнейшие навыки на практике, а другие смотрят на них и берут пример. Их уважают, они эффективно влияют на своих коллег из числа руководителей среднего и высшего звена.
  3. Лидеры, которые умеют строить и поддерживать отношения (networker), всегда находятся в центре внимания. Знакомы со множеством людей, свободно и открыто с ними общаются. Служат связующим звеном между людьми, которые в противном случае не могли бы обмениваться информацией или делиться идеями. Заручитесь их поддержкой, если хотите, чтобы Ваша идея получила самое широкое распространение по всей организации.
  4. Лидеры-первопроходцы (early adopter) с энтузиазмом хватаются за новые идеи и экспериментируют с новыми технологиями, процессами и методами работы. Привлекайте их к реализации ваших пилотных проектов по повышению эффективности или задействуйте на тех участках, где вы хотите быстро добиться ощутимых результатов.

В одной крупной нефтяной компании неформальный лидер по имени Александр известен как «супер-коммуникатор». В силу занимаемой должности сначала у него было мало формального влияния на своих коллег. Но, начав работать на нефтеперерабатывающем заводе, он совершал обходы производства, сопровождая инженеров, техников и операторов, и делал при этом подробные записи. Он знал всех и обзавелся связями среди специалистов разных отделов. Когда кому-нибудь необходимо было узнать, что именно происходит на том или ином участке, они обращались к Александру, который либо находил ответ в своих записях, либо указывал, кого именно нужно спросить. Когда компания решила запустить программу развития кросс-функционального взаимодействия с участием сотрудников служб производства и технического обслуживания для повышения надежности мощностей завода, было понятно, что Александр должен принимать в ней самое активное участие. Он налаживал связи между людьми, определял, как можно поощрять взаимодействие, записывал и затем рассказывал истории успеха. Выявляя, вовлекая в свои программы и воспитывая таких неформальных лидеров, компании могут использовать их талантами во благо трансформации.

Во многих компаниях ответственность за формирование корпоративной культуры возлагается на HR-специалистов. Но для того чтобы инициировать, вдохновлять и мотивировать желаемые модели поведения, необходимо участие руководителей всех уровней. Демонстрируя свою приверженность, они показывают пример для всех остальных. Если сотрудники видят несоответствие между продвигаемыми культурными ценностями и поведением руководства, внедряемая культура перестает их интересовать, и они просто начинают копировать поведение своих руководителей. Те, кто занимает позиции на высшем уровне компании, должны сами демонстрировать те изменения, которые они хотят реализовать.

Будучи генеральным директором завода GE Motors в Форт-Уэйне (штат Индиана), Джим Роджерс не знал, что делать: его топ-команда в количестве 15-ти топ-менеджеров[ABB1]  редко действовали как «настоящая команда». Джон Катценбах и Дуглас К. Смит в своей книге «Командный подход: создание высокоэффективной организации» (Harvard Business School Press, 1993 год) дают следующее определение «мудрой команды»: это команда с высоким уровнем эмоциональной приверженности, роль руководителя в которой плавно переходит от одного ее члена к другому в зависимости от имеющихся у них навыков и опыта, а также проблем, с которыми они сталкиваются в определенный момент времени, без учета занимаемого положения в иерархической структуре компании. Члены команды несут ответственность за финальный результат коллективной работы. Что любопытно, при управлении своими отдельными функциями топ-менеджеры демонстрировали ряд качеств «мудрой команды». Трудности у них возникали только в окружении всей топ-команды. Поэтому Роджерс решил найти способ разбить их на небольшие группы из трех-четырех членов и поручить им решение небольшие кросс-функциональных задач, стоящих перед большой командой. По прошествии времени он перераспределял топ-менеджеров между небольшими командами. Поочередно работая в разных командах, различающихся по своему составу, топ-менеджерам удалось наладить товарищеские отношения почти с каждым из членов большой группы, что, в свою очередь, способствовало повышению эффективности группы в целом.

Когда люди говорят об эмоциях, мотивации и ценностях – важнейших составляющих корпоративной культуры, – разговор часто переходит на абстрактный уровень. И тогда вы можете отдалиться от обсуждения того, что необходимо для успеха организации на рынке. Много сотрудников, прослушав доклады о корпоративной культуре или приняв участие в семинарах на тему ценностей, так до конца и не понимают, каким образом рекомендации на тему совершенствования культуры можно применить в их работе. Для того чтобы избежать такого недопонимания, необходимо на примерах показывать, как изменения в корпоративной культуре могут привести к росту эффективности бизнеса и улучшению финансовых результатов. Выбирайте те модели поведения, которые направлены на улучшение конкретного бизнеса-результата и измеримы с течением времени.

Важность такого подхода можно продемонстрировать на примере нефтяной компании, поставившей перед собой задачу сократить расходы на техническое обслуживание и ремонты на одном из своих промышленных объектов. При выборе ключевых поступков компания остановилась на «вдохновлять сотрудников высказывать свое мнение» и «улучшать процесс принятия решений». Один из руководителей компании решил, что будет здорово сделать затраты компании наглядными для рабочих. Он прикрепил к оборудованию ярлыки с ценами. Эти стикеры с «подсказками» положили начало изменениям в поведении в части принятия решений о ремонте или замене оборудования. Рабочие и руководители стали рекомендовать заранее отдавать дорогостоящее оборудование в починку вместо того, чтобы заменять его на новое. Топ-менеджмент стал поощрять и рассказывать публично о фактах выявления сотрудниками возможностей экономии затрат. Такая модель поведения сменила фокус сотрудников на затраты и, как результат, изменило мышление. Так, когда один из рабочих заметил, что вентиляторы используются для охлаждения аппаратуры в зимнее время, он посчитал, в соответствии с ключевым поступком «вдохновлять сотрудников высказывать свое мнение» будет здорово, если он не побоится и выскажет свои сомнения в целесообразности использования вентиляторов зимой. Как оказалось, это действительно было необязательно, и в результате компании удалось добиться ежегодной экономии затрат на электроэнергию в размере 750 тыс. долларов США.

Мы живем в век, для которого характерны короткие интервалы концентрации внимания. Это в равной степени касается и корпоративной культуры, и привычек потребления информации. Когда люди узнают о новых масштабных инициативах и программах, а потом в течение нескольких месяцев не видят, что в указанном направлении что-то делается, они теряют интерес и становятся циничными. Вот почему очень важно как можно быстрее показать, как усилия по изменению культуры влияют на результаты бизнеса. Пилотные проекты могут быть полезными в этом случае. Пилотные проекты отличаются низким уровнем рисков. Они направлены на тестирование внедрения ключевых поступков с последующим анализом и оценкой. Зачастую для их оценки используется набор метрик, оцениваемый целевой эффект, используемый подход и метрики для анализа.

Когда канадская телекоммуникационная компания Bell Canada начала рассматривать возможности использования новых моделей поведения среди сотрудников фронт-офиса для повышения качества обслуживания клиентов и прибыльности, среди ее руководителей скептиков было больше, чем тех, кто был уверен в успехе. Не было никаких подтвержденных цифрами доказательств, что этот метод сработает. Генеральный директор Майкл Сабия решил организовать пилотное тестирование в подразделении продаж недалеко от Торонто. Организаторы тестирования установили жесткие временные рамки (программа была рассчитана на восемь месяцев) и разработали реальные способы измерения изменений в поведении сотрудников, реакции клиентов, а также фактической динамике оборотов и чистой прибыли. Полагаясь на положительные результаты, достигнутые в этих направлениях – рост уровня удовлетворенности клиентов в розничных магазинах на 29 % и рост выручки от одного звонка на 31 % в кол-центрах, – компания продолжила программу, задействовав службы по работе с клиентами в разных регионах, функциях и направлениях деятельности.

Идеи могут быстро распространяться в организации: как вертикально между уровнями управления, так и горизонтально – между функциями. Удобным способом распространения идей являются социальные сети – блоги, посты в Facebook или LinkedIn , твиты, но не от лица одного из формальных руководителей, а от кого-то, кто является неформальным лидером, о которых мы рассказывали при изложении четвертого принципа.

Точно установлено, что социальные сети могут служить более эффективным средством распространения информации, чем традиционные каналы. Это применимо и к распространению критических поступков. Люди более восприимчивыми к переменам, если изменения рекомендованы и демонстрируются примером друзей и тех коллег, которым они доверяют. Такое «социальное одобрение» более убедительно, чем если призывы к изменениям будут от сотрудника, в чьи задачи входит «продажа» новых идей (часто эту роль выполняет кто-то из топ-менеджмента).

Сделать так, чтобы контент стал «вирусным», – особое искусство. Сделать так, чтобы та или иная модель поведения стала «вирусной», – ещё больший труд. На одном из наших проектов, для распространения идей мы отобрали несколько групп по 12-15 неформальных лидеров, в трёх разных бизнес-единицах. Спустя несколько недель, сформировали еще 10-15 групп. По прошествии трех месяцев, уже сформированные группы фасилитировали начать расширять состав, включать в свои ряды новых сотрудников. А еще через 3-5 месяцев, группы становятся автономными и сами контролируют свое развитие. Компания фасилитирует только обмен знаниями и лучшими практиками. По прошествии времени, демонстрируемые модели поведения стали распространяться и компания наблюдала рост производительности наравне с растущим признанием со стороны топ-менеджмента.

Мы уже подчеркивали ту роль, которую неформальные лидеры могут играть в распространении идей. Важно сделать так, чтобы новые модели поведения радикально не противоречили сложившимся привычкам. Предлагаемые изменения корпоративной культуры должны дополнять действующие процессы и политики, и не призывать к противоположным действиям. Организационная структура, бизнес-процессы, КПЭ и другие формальные инструменты задают рамки и правила для работы сотрудников, неформальные же элементы дополняют организацию эмоциональной энергией – от достижения синергии в работе формальных и неформальных инструмеов, организация получает максимальную производительность.

Классическим примером интеграции формальных и неформальных инструментов является программа Корпуса морской пехоты США. У морских пехотинцев в основе организационной структуры и проектов, а также порядка выполнения обязанностей в рамках иерархии лежит «правило трех». (Три отряда группируются в одну из трех дивизий, из которых формируется один из трех батальонов). Формальные командиры этих подразделений должны знать точку зрения офицеров двумя рангами выше и заявлять о любом приказе или ситуации, которые, по их мнению, не соответствуют этой точке зрения или вступают с ней в противоречие. Но есть и неформальные лидеры. Каждый из четырех участников пехотной группы готов (и обязан) взять на себя командование в случае выбытия формального командира или потери позиции на господствующей высоте. Это означает, что неформальные командиры тоже должны иметь представление о точке зрения офицера двумя рангами выше. Объединение неформальных норм с формальными структурами позволяет оперативно вносить корректировки в действия группы, что успешно служит морским пехотинцам уже больше 200 лет.

Компании, которые добиваются успехов в работе с корпоративной культурой, постоянно следят за состоянием своей культуры и инструментами, с помощью которых реализуется управление культурой, регулярно их актуализируют. Почему? Как мы уже отмечали в самом начале, корпоративная культура, если синхронизировать ее со стратегическими и операционными цели, может дать организации дополнительные источники энергии и мотивации персонала, способные больше ускорить изменения, чем формальные процессы и лозунги.

В качестве примера компании, прошедшей испытания в боевых условиях, в которой культура управляется системно, можно привести авиакомпанию Southwest Airlines. Известную благодаря своей продолжительной успешности в отрасли, где неудача время от времени постигает даже самых крупных игроков, компанию Southwest на протяжении 40 лет заряжало глубокое чувство гордости среди ее сотрудников. Southwest решила, что создание атмосферы, где на первое место ставятся сотрудники, которым отдается приоритет над клиентами и собственниками, способствует формированию чувства эмоциональной приверженности и гордости, что позволяет добиться высокого уровня обслуживания клиентов. Однако в Southwest работа над культурой никогда не считается завершенной. Подобно тому, как стратегия, тактика и цифровые технологии авиакомпании эволюционируют в соответствии с меняющейся внешней средой, со временем преобразуются и методы работы с персоналом, включая анализ и актуализацию требуемых от сотрудников моделей поведения.

Жизнь в своей культурной среде

Корпоративная культура, несмотря на её многомерность и сложность работы с ней, представляет собой глубокий запас эмоциональных ресурсов для повышения организационной эффективности. Как и в случае с другими ресурсами – человеческими, технологическими, финансовыми, – современные компании должны уметь их использовать и получать пользу.

В какой-то мере культуру можно сравнить с природными силами, например ветрами или приливами. Это элементы, которые находятся на заднем плане, иногда остаются незамеченными, а иногда бросаются в глаза. Обладая безграничной мощью, они могут срывать планы и тормозить прогресс. Их, по сути, нельзя приручить или коренным образом изменить. Но если вы относитесь к ним с уважением и понимаете, как использовать их наилучшим образом, если вы можете работать с ними и черпать их скрытую энергию, они могут стать источником силы и верным помощником.

Лучший способ начать работать с культурой – это задать себе несколько вопросов. Как Вы думаете, внедрение каких моделей поведения в повседневную жизнь Вашей компании могло бы оказать прямое влияние на достижение целей Вашей бизнес-стратегии и операционных планов? Какие сотрудники Вашей компании являются неформальными лидерами? Что Вы и Ваши коллеги из числа руководителей можете делать по-другому, чтобы привлечь внимание сотрудников и дать им личный пример?

Конечно, не следует считать, что вы добьетесь идеальных результатов через несколько дней. Планируйте эволюцию, а не революцию. Одна из трудностей работы с корпоративной культурой – это то, что она меняется постепенно, зачастую слишком медленно для амбициозных менеджеров, находящихся в жесткой борьбе с конкурентами. Это плохая новость. А хорошая? Если обращаться с культурой стратегически и последовательно, как с одним из своих управленческих инструментов, Вы сможете использовать ее для усиления своих конкурентных преимуществ. Для того чтобы начать действовать, нет лучшего времени, чем сейчас.



By |2020-01-01T10:29:34+00:00Январь 1st, 2020|Uncategorized|Нет комментариев

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.