Реакция компаний на действия конкурентов

Кевин Койн, Джон Хорн. Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, апрель 2008


Согласно теории менеджмента, когда конкуренты наносят удар, например выпускают инновационный продукт или резко снижают цены, компания должна изучить все свои возможные шаги и контрмеры, оценить их, пользуясь сложными финансовыми инструментами вроде метода чистой приведенной стоимости, и не мешкая перейти к делу.

Проведенный McKinsey опрос руководителей компаний, работающих по всему миру и в самых разных отраслях, показал, что в реальности все происходит не так

[1]. Вырабатывая ответ на действия конкурентов, компании обычно оценивают не более трех вариантов, а их прогноз не простирается дальше двух лет. Около половины компаний рассматривают только один вариант контрмер, причем значительная часть менеджеров полагается на интуицию. Чаще всего выбирают наиболее очевидное на данный момент решение. Например, если конкурент снижает цены, компания делает то же самое, хотя, чтобы рынок это почувствовал, после первого хода конкурента должны пройти минимум два цикла продаж.

Тем не менее большинство опрошенных уверено, что в их силах предотвратить сокращение доходов, которое естественно ожидать после того, как конкуренты снизят цены или выпустят на рынок инновационный продукт. По оценкам всех респондентов, благодаря принятым ими мерам доходы уменьшаются в среднем на 7%; и лишь 22% менеджеров думают, что они смогут компенсировать только 25% ожидаемого падения доходов[2]. Кроме того, если подобная угроза появится в будущем, большинство опрошенных будут анализировать ситуацию так же или даже менее подробно.

Получается, что большинство компаний довольно медленно и прямолинейно реагируют на действия конкурентов, при этом мало кто ищет принципиально новые пути. Зная это, руководители могут более тщательно прорабатывать собственные ходы и выбирать такие решения, благодаря которым их предприятия получат конкурентное преимущество.

Как следить за рынком

Мы спрашивали руководителей, как их компании реагировали на конкретную ситуацию: конкурент резко снижает цены или выпускает принципиально новый продукт. Чаще всего они действовали одинаково, и это типично для всех регионов и отраслей. По словам большинства руководителей из обеих групп, их компании узнают о действиях конкурентов слишком поздно, поэтому не успевают сразу же нанести ответный удар (см. схему 1). Почти 34% из тех, чьи конкуренты создавали инновационные продукты, и 44% из тех, кто оказался в ситуации снижения цен, узнали об этих действиях только после того, как о них объявили сами конкуренты или уже отреагировал рынок. Еще 20% респондентов, подвергшихся ценовой атаке, узнали о происшедшем лишь спустя один–два цикла продаж.

У компаний нет правила постоянно и тщательно анализировать вероятные шаги соперников. Чаще всего респонденты отвечали, что информацию получают из СМИ, изданий отраслевых ассоциаций, годовых отчетов компаний, маркетинговых исследований доли рынка и динамики цен (см. схему 2). Гораздо меньше тех, кто получает данные о конкурентах более изощренными способами, такими как демонтажный анализ изделий или визиты «тайных покупателей».

При этом исходящие от конкурентов угрозы, по мнению респондентов, весьма серьезны. Они считают, что из–за упомянутых действий конкурентов их годовые доходы могут серьезно сократиться — в среднем на 7%. Среди тех, кто отвечал на вопросы, связанные с действиями конкурентов на ниве инноваций, 50% ожидают снижения доходов минимум на 6%, 9% — на 21% и более. Среди респондентов второй группы, рассматривавших ситуацию ценовой атаки, 45% прогнозируют сокращение доходов не меньше чем на 6% и еще 6% — на 21% и более[3].

Только очевидное

Хотя в случае атаки конкурентов доходы могут серьезно упасть, компании рассматривают на удивление мало возможных контрмер. Половина — всего один–два варианта, и лишь 11% — не меньше пяти[4]. Самый частый ответ (о нем говорят более половины респондентов) — он же и самый очевидный: тоже снизить цены или выпустить на рынок аналогичный продукт (см. схему 3). Многие вспоминают, как компания действовала в подобных случаях раньше, обращаются за помощью к совету директоров или внешним экспертам.

Когда приходит время окончательно определиться с ответом, чаще всего выбирается лишь одна и притом самая простая контрмера. Два других распространенных варианта — решения, основанные на интуиции, или вообще отсутствие реакции на действия конкурентов.

Анализируя свои вероятные шаги, компании обычно не пользуются комплексными методами, такими как метод чистой приведенной стоимости. Основное внимание они уделяют величине прибыли и доле рынка (см. схему 4). Впрочем, анализ по методу чистой приведенной стоимости все равно будет неэффективен, поскольку, оценивая эффект от контрмер, компании, как правило, не заглядывают дальше чем на два года вперед.

И хотя менеджеры в большинстве своем не тратят много времени на детальный анализ вариантов, они обычно слишком тянут с ответными шагами (см. схему 5). Интересно, что 20% респондентов, конкуренты которых уже вывели на рынок инновационные продукты, и 11% из подвергшихся ценовой атаке сообщили, что все еще готовят контрмеры. Что касается картины по отраслям, то самая быстрая реакция у телекоммуникационных и ИТ–компаний.

Никаких перемен

Хотя большинство компаний не прибегает к особенно сложному или детальному анализу конкурентной среды, их руководители вполне довольны результатами. Во–первых, по словам респондентов, реально доходы снижаются в среднем на 5% — это лучше, чем 7%, которые прогнозировались сразу после известия о действиях конкурентов. Кроме того, 15% респондентов, ожидавших падения доходов более чем на 21%, сказали, что их доходы остались прежними или даже увеличились. Почти у половины из тех, кто предполагал 11—20–процентное сокращение дохода, он снизился на 10% или даже меньше.

Более того, 40% всех респондентов (и почти половина менеджеров высшего звена) сказали, что при новой аналогичной угрозе будут изучать ситуацию так же (см. схему 6), а еще 20% респондентов — еще менее детально (по разным причинам).

Теория менеджмента гласит: главная задача компании, которой действия  конкурентов могут нанести серьезный ущерб, — защитить свои позиции и даже попытаться переломить развитие событий в свою пользу. Тем не менее лишь четверть руководителей компаний, столкнувшихся с изменением цен, говорят, что планировали ответные шаги. Только 7% намеревались нанести удар по доходам конкурентов (в развитых странах Азии[5] и в Австралии таких менеджеров заметно больше — 13%). Среди тех, благополучию которых угрожали инновации соперников, лишь 11% надеялись свести преимущество конкурентов на нет и 7%— ударить по их доходам. Что же касается картины по отраслям в целом, то руководители телекоммуникационных и ИТ–компаний чаще готовы к контрмерам, нацеленным на подрыв доходов конкурентов.

Если компания представляет себе, когда и как конкуренты ответят на ее шаги, то, разрабатывая свою стратегию, она может учесть это — и получить весомое преимущество над соперниками.

Ссылки

[1] The McKinsey Quarterly провел это исследование в апреле 2008 г. Всего было опрошено 1825 менеджеров из разных стран. Половина (914) респондентов отвечала на вопросы о крупных инновациях у конкурентов, другая половина (911) — на вопросы о ценовых атаках конкурентов. Все данные были взвешены с учетом ВВП соответствующих стран.

[2] Не учтены респонденты, выбравшие ответ «Не знаю».

[3] Не учтены респонденты, выбравшие ответ «Не знаю».

[4] Не учтены респонденты, выбравшие ответ «Не знаю».

[5] Гонконг, Япония, Новая Зеландия, Филиппины, Сингапур, Южная Корея, Тайвань.

Об авторax:

Кевин Койн (Kevin Coyne) – бывший сотрудник McKinsey, Атланта

Джон Хорн (John Horn) – консультант McKinsey, Вашингтон



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.