Реальность через призму экономического анализа — 2

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 12 2006 г.


Ассортимент

О том, что ассортимент может быть как очень широким (супермаркеты), так и очень узким, что он может храниться на складе, а может появляться только «под заказ», знает любой руководитель. Но ему (или его аналитическому отделу) надлежит выбрать или изобрести показатели, которые бы отражали, во-первых, широту, а во-вторых, что гораздо важнее, адекватность ассортимента. Под адекватностью понимается прежде всего соответствие ассортимента стратегии бизнеса и потребностям клиентов.

Показатели широты ассортимента достаточно просты:

  • Количество товарных групп и позиций – обязательный показатель;
  • Возможный показатель – доля располагаемого ассортимента от предельно широкого или желаемого.

Если первый из приведенных показателей применим всегда и везде, то второй – только там, где существуют «эталонные» перечни необходимых ассортиментных групп или – страшно подумать! –позиций. Страшно думать об этом потому, что многие отрасли связаны со многими и многими тысячами продуктов, эталонный перечень которых невозможен по определению. А вот перечень товарных групп составить можно почти всегда, и оценить «наполненность» каждой группы тоже можно. Однако на этом светлом пути руководство компании поджидает одна системная ошибка, о которой необходимо знать и помнить. Дело в том, что многие компании оценивают спрос по количеству купленных товаров определенного артикула – например, используя информацию товарных чеков. Но эта информация сообщает нам, что покупатель купил, не сообщая, что он хотел купить! В результате образуется не просто замкнутый, а своего рода сворачивающийся круг, итог которого – донельзя обедненный ассортимент и недовольныйклиент, возможно, уже переметнувшийся к конкуренту.

Работает этот порочный круг следующим образом:

В результате тех или иных сбоев, в т.ч. по случайности, исчезает часть ассортимента → покупатели вынуждены брать товары-заменители → растет спрос на товары-заменители, что воспринимается как рост спроса именно на них → увеличивается закуп товаров-заменителей, проводятся акции и прочие мероприятия по продвижению → рост продаж товаров-заменителей усиливается → ликвидируется часть ассортимента с низкими продажами → процесс возобновляется.

вымывание ассортимента

Рис. 1. Схема процесса вымывания ассортимента 

[1].

Возможно, с определенных позиций не совсем этично писать об этом открыто. Но в Латвии на сегодня работают 4 крупных торговых сети – и их работники убеждены, что они находятся друг с другом в состоянии злейшей конкуренции. Легко поверить, что по некоторым товарным позициям так оно и есть. Но вместе с тем (1) ни одна торговая сеть не может похвастаться нормальным ассортиментом, и (2) каждая из них имеет те или иные пробелы в номенклатуре – и это при том, что у соседа-конкурента эти позиции представлены! Ради примера: в одной сети отсутствуют дорогие сорта чая, особенно пакетированного – наверное, им запрещает его закупать длительный личный (ну не религиозный же) конфликт с оптовиком, адрес которого есть во всех телефонных книгах. В другой сети проблема с йогуртами – это в наше время просто на грани малонаучной фантастики. Итог: если нужно накрыть стол для гостей или по иным причинам закупить продуктов много и, да простят хозяйки ученое слово, комплексно, приходится идти сначала в магазин одной сети, потом другой. Еще лучше дополнительно завернуть на базарчик. На этом фоне третья сеть, которая целенаправленно создает небольшие магазины с ограниченным ассортиментом, выглядит почти осмысленно, хотя и там выбор товаров бывает странноват. Между тем торговая сеть, которая сумет реализовать продуктовую политику, полноценно закрывающую потребности семьи в продуктах питания и хозяйственных мелочах на неделю, рывком приобретет огромное конкурентное преимущество.

Вот поэтому так важно определить, соответствует ли ассортимент стратегии компании и запросам клиентов. Стратегия стоит на первом месте просто потому, что во многих отраслях запросы клиентов безбрежны, как жизнь[2], а вот стратегия вполне конкретна. Поэтому вторая группа показателей ассортимента должна бы включать в себя такие параметры, как

  1. Оценка соответствия располагаемого ассортимента необходимому для реализации стратегии или связанной политики – товарной, клиентской, ценовой и т.д.;
  2. Оценка соответствия ассортимента запросам существующей клиентской базы.

Получить данные показатели в сколько-нибудь точном количеством эквиваленте вряд ли представляется возможным. А вот дать общую оценку не так сложно. Тогда на следующем шаге надо сопоставить полученные оценки между собой, а также с проблемами или возможностями предприятия:

Табл. 1. Совокупная оценка адекватности ассортимента.

Соответствие ассортимента стратегии компании

Соответствует

yже необходимого

Шире необходимого

Соответствие ассортимента запросам клиентов

Соответствует

Проблем с ассортиментом нет.

Расширение ассортимента требуется только в том случае, если компания планирует выход новые сегменты рынка.

Стратегия может подталкивать к сужению ассортимента – готовы ли к этому клиенты? Каковы окажутся последствия?

А

Б

В

Не соответствует по цене или качеству

Не исключено, что политика компании в части привлечения клиентов не соответствует ее стратегии.

Прямое указание на необходимость в кратчайшие сроки расширить ассортимент.

Если излишне широкий ассортимент не отвечает потребностям ни бизнеса, ни клиентов, для чего он вообще поддерживается? Весьма вероятен полный пересмотр стратегии и сопряженных с ней политик.

Г

Д

Е

Как бы ни были приблизительны наши оценки, они – такие, какие есть – все-таки позволяют по-новому взглянуть на показатели первой группы, отражающие широту ассортимента:

При оценке А – оставляем ассортиментную политику такой, как есть. С оценкой Б тоже все понятно, потому что критерием становятся планы компании по завоеванию новых сегментов рынка (более дорогих или более дешевых, покупателей другого возраста и т.п.). Оценка В может поставить руководителей перед очень серьезным выбором. Так, если наш бизнес ориентирован именно на широкую номенклатуру предлагаемых товаров, его клиенты могли подобраться (и почти наверняка подобрались) из тех, кто именно в этом видит преимущество. И стремление сузить номенклатуру их оттолкнет в большей степени, чем кажется и чем хотелось бы. Правда, можно встретить и обратную ситуацию, когда из всей широчайшей палитры товаров «клиенты со всего города ездят за двумя такими штучками[3]». И хотя такое положение вещей досадно, его можно рассматривать как возможность двинуться сразу в двух направлениях:

  • Сузить ассортимент, сконцентрировавшись на «двух штучках» и увеличив таким образом отдачу от инвестиций (ситуация позволяет);
  • Изменить клиентскую политику и политику продвижения таким образом, чтобы перейти к оценке А.

Нижняя строка таблицы отражает те или иные противоречия или, скорее, нестыковки между клиентской политикой, с одной стороны, и продуктовой или ценовой политикой компании, с другой. Оценка Г, когда ассортимент нормально отражает стратегию компании, но при этом не устраивает клиентов, означает, что мы работаем не с теми клиентами. Конечно, это может означать и необходимость поменять стратегию, но все-таки «не те» клиенты встречаются чаще[4]. Самый простой и частый пример обусловлен тем, что компания ориентируется на эксклюзивные товары или услуги – а работает и старается удерживать тех, кто однажды пришел, даже если налицо несовпадение интересов. Стереотипов, которые порождают или консервируют это несовпадение, огромное количество – от недостатка социальной смелости (иными словами, менеджеры боятся состоятельных и уважаемых клиентов, которым адресована продукция) до своеобразно понятого демократизма.

Оценка Д диктует вполне определенные действия, которые различаются по отраслям, предприятием и поставщикам, но каждому конкретному руководителю должны быть понятны. Конкретные решения и действия будут зависеть еще от одной экономической закономерности – доступа к источникам снабжения, но она, к сожалению, методами количественного анализа никак не улавливается. Доступ может быть превосходным, и этого не будет видно; доступа может не быть вообще – за исключением уже имеющихся источников, и это тоже можно узнать только со слов специалистов компании. А это не совсем достоверный источник информации. Их ответ «нет» нужно было бы корректно формулировать как «у компании нет известного нам доступа к очевидно привлекательным поставкам», в то время как выбор поставщиков вполне может присутствовать, и не такой маленький. Кроме того, если компания является эксклюзивным дистрибьютором какого-либо бренда, это накладывает на нее совершенно определенные обязательства и в плане ассортимента, и в плане объемов закупа, и результатом этого являются товарные запасы, формирующиеся исподволь. И эта ситуация, если о ней не сообщат аналитику дополнительно, тоже по цифрам будет непрозрачна. Так что эта закономерность «остается за кадром».

Оценка Е так же недвусмысленна, как и предыдущая, но ответ на сакраментальный вопрос «что делать?» тут уже не так однозначен. Но, по крайней мере, ясно, что менять надо многое, причем менять радикально и осмысленно. Ясна и природа проблем, которых у такого предприятия наверняка будет немало – затоваривание, отсутствие свободных денежных средств, низкая отдача от инвестиций, нехватка производственных (складских) площадей… неполный и неупорядоченный, но уже внушительный перечень.

Еще одна причина усыхания ассортимента, о которой обычно забывают, кроется в отсутствии мотивации персонала к удержанию широкого ассортимента, а уж тем более к его расширению. Дело в том, что персоналу дополнительные услуги или новые ассортиментные позиции всегда «чего-то стоят». Руководство понимает это не всегда и воспринимает новые услуги как бесплатные, а расширение номенклатуры как норму. Соответственно персонал все это исполняет никак.

Клиентская база

Показатели, характеризующие нашу клиентскую базу, вытекают из основной формулы формирования доходов[5]:

формирование дохода клиентская база, где

1) Количество клиентов, из них

  • Активно работающих;
  • Заключивших разовые сделки;
  • Прекративших работу;

2) Среднее число сделок, заключенных одним клиентом за период, в т.ч.

  • Среднее число сделок 1 активно работающего клиента;

3) Средняя сумма сделки, в т.ч.

  • Активно работающих клиентов;
  • Разовой сделки.

Возможны, безусловно, и другие показатели, но нам пока есть смысл разобраться с этим набором.

Первое, что хотелось бы знать руководителю, — это истинное число клиентов компании. Общее число фирм, зарегистрированных в базе данных, получить не просто легко, а очень легко; но опыт консультанта показывает, что работает из этого перечня в лучшем случае 30{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}. Примеры [6]:

  • Оптовая торговля средствами производства – 1500 клиентов, не считая тех, кто совершал разовую покупку, из них 50 активно работающих;
  • Оптовая торговля потребительскими товарами – 2000 клиентов, из них активно работающих –больше 40{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} (почти рекорд), из них первые 50 (2,5{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}) дают половину оборота;
  • Розничная торговля – больше 4 тысяч разовых клиентов, около 1,5 тысяч регулярных клиентов, больше 70{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} оборота формируется 12 контрагентами.

Для читателей, знакомых с принципом Парето[7], ничего нового в этой статистике нет. А поскольку большинство руководителей с этим принципом знакомы, остается только удивляться, почему они так редко применяют его к своему бизнесу и своей работе. А ведь из приведенного деления ЛЮБОЙ клиентской базы вытекают очень серьезные подходы.

Вывод первый. Компании необходимо разделить клиентов на три категории (смеем утверждать, они есть всегда), по отношению к каждой из которых формулируются свои принципы взаимодействия:

  • Активные и/или крупные клиенты – те, кто за счет частых или редких, но крупных закупок создает основной оборот компании;
  • Регулярные клиенты;
  • Случайные (однократные, разовые) клиенты.

По отношению к активным клиентам требуется рассчитать такие условия сотрудничества, которые были бы выгодны обеим сторонам. Дело в том, что крупные клиенты обычно сознают себя таковыми и, апеллируя к объемам сделок, требуют – и получают! – значительные скидки или иные льготы (доставка, сервис и т.д.). А порой и все перечисленное, вместе взятое. И, если в компании отсутствует внятный расчет себестоимости работы с клиентами различных типов, возникает риск сработать именно с крупным клиентом в убыток компании. Несколько примеров.

Пример 1 – банк. В 1994 году, когда банковская система находилась в стадии становления, а обороты были по нынешним меркам просто смешные, в банке появился клиент – обещал оборот 3 млн. в месяц и требовал скидок на фоне исключительно внимательного обслуживания. Банк колебался, но в итоге согласился. Клиент, однако же, обещания (так и хочется написать: угрозу) выполнил и через три месяца под выполненное обещание вытребовал еще скидок. Через полгода аналитический отдел рассчитал финансовый результат обслуживания данного клиента. Получилась прибыль… 20 долларов за полгода. Смешно. Был бы убыток – посчитали бы, что ошиблись в тарифах. А так – комедия, 3 с лишним доллара навара на каждые 3 млн. баксов оборота.

Пример 2 – оптовая продажа, скажем так, сырья. Это уже, если можно так выразиться, в «новое время». Обратилась финансовый директор крупного дистрибьютора с жалобой на крупных клиентов. По ее подозрениям, с учетом тех скидок, которые предоставляет компания крупным клиентам, а также с учетом спешного исполнения отдельных заказов, включая доставку из-за рубежа, и времени менеджеров, которые не успевают из-за этого выполнять обычные заказы, работа с крупными клиентами убыточна. Подозрения подтвердились: крупные клиенты, закупающие четверть продукции по пониженным ценам, требовали трети времени менеджеров и 35{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} операционных расходов. Было принято решение о пересмотре условий сотрудничества, но реализовывать его, конечно, оказалось непросто: привыкшие к льготам клиенты выражали отчетливое недовольство. Помогло только практически монопольное положение по ряду товарных позиций.

По отношению к регулярным, хоть и не крупным, клиентам есть смысл определиться по двум параметрам: хотим ли мы вообще с ними работать и, если хотим, то на каких началах – стимулировать их или дисциплинировать? И этот выбор, традиционно определяемый стратегией компании, должен быть обязательно проверен математически. Еще раз вернемся к основной формуле доходов в предыдущем разделе статьи и подумаем вот о чем. Если количество крупных клиентов обычно нарастить не удается (крупных игроков в любой отрасли, да и в экономике в целом, ограниченное число), то количество регулярных клиентов в некоторых отраслях вполне может быть увеличено – хотя бы за счет увода их у конкурентов. Но даже в этих «некоторых» отраслях можно встать перед лицом такого феномена, как физическая ограниченность спроса. Типичный пример – строительство. Если в здании, на сооружение которого закупаются материалы, предусмотрено 20 унитазов и 50 раковин, то можно (иногда!) убедить клиента взять товар подороже, но невозможно убедить его купить больше. Но есть и другие отрасли (бизнесы) – те, в которых клиент охотно купит больше, если будет что покупать и если эти покупки он сочтет эффективными. Сюда относятся парфюмерия и косметика, одежда и обувь, тот же консалтинг.

Получаем следующие желаемые направления изменения показателей работы регулярных клиентов:

Табл. 2. Желаемые направления изменения характеристик работы клиента

Показатели

Закуп 1 клиента в натуральных единицах

Может быть увеличен

Рост проблематичен, можно только предлагать более дорогой товар

Количество регулярных клиентов

Клиентов имеет смысл привлекать и стимулировать к более активной работе.

Целесообразность привлечения клиентов сомнительна, дисциплинирующая политика может быть более целесообразной.

Частота сделок

Вполне возможно увеличить и частоту сделок, и их среднюю сумму. Задача – выявить факторы, которые этому способствуют, и реализовать их.

Показатели «закольцованы»: более частые сделки могут сопровождаться снижением суммы средней закупки. Никакой радости, кроме роста транспортных расходов, это не принесет ни одной из сторон.

Средняя сумма сделки

Резюме

Целесообразна стимулирующая стратегия, общая направленность и детали которой определяются факторами, работающими на рост продаж (частоты и суммы сделок).

Целесообразна дисциплинирующая стратегия, ориентированная на отсев нежелательных клиентов. Клиенты, которые согласятся с условиями сотрудничества, будут выгодны компании.

То же самое относится и к случайным (разовым) клиентам: работа с ними должна быть поставлена так, чтобы не создавать основному бизнесу сколько-нибудь значительных проблем, не отвлекать людей, но при этом чтобы была возможность «зацепить» потенциально выгодного клиента и превратить его из случайного в постоянного – если специфика его бизнеса создает почву для сотрудничества.

Когда-то директор компьютерной фирмы рассказал мне поразительной красоты эпизод. Он пришел в офис в субботу – не для работы, это был выходной, а по личным делам. Но следом за ним вошел невзрачного вида мужчина с просьбой продать ему какую-то деталь. Хотя деталь была одна и в принципе недорогая, покупателя очень интересовала цена. Директор ответил «десять латов».
Мужчина обиделся: — А вот <там-то> восемь…
Директор, для которого этот товар не был профильным, а время – вообще не рабочим, вполне доброжелательно посоветовал пойти «туда, где восемь».
— Не могу, — посетовал покупатель, — сегодня у них выходной, а надо срочно.
Директор вынес деталь и отдал ее вместе с двумя латами.
Это как? – удивился покупатель, — у вас же стоит десять?
— Да бросьте, — ответил директор, — вот еще! За два лата уйдете отсюда обиженным.
Покупатель ушел. Минут через пять вернулся и с порога заявил:
— А мне тут еще кое-что надо купить…

Вопрос: какова была общая сумма заказа? Ответ вы узнаете в одной из следующих наших статей. Но ради интереса все-таки выдвиньте свою гипотезу.

[1] Смешно, но приведенный процесс по своей сути рефлексивен (термин Дж. Сороса по отношению к колебаниям биржевых курсов), т.к. формируется под воздействием двойной положительной обратной связи: чем меньше ассортимент, тем больше покупают того, что осталось, тем yже становится ассортимент.

[2] Традиционно это, за исключением предметов роскоши, либо дешевле и качественнее, либо просто дешевле.

[3] Реальный отзыв клиента о компании с каталогом товаров больше 8 тысяч позиций.

[4] Обычно это происходит вследствие неадекватного продвижения – каналы не те, реклама ошибочная и т.д.

[5] Детально формула описана в №4 2005 г.

[6] Данные округлены по соображениям конфиденциальности.

[7] Согласно этому принципу, большая часть приращения функции – допустим, 80{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} — определяется малой частью приращения аргумента (20{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}), в то время как оставшиеся 80{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} исходных факторов формируют только 20{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} результата.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar