Реальность через призму экономического анализа

Е. Бреслав. Статья опубликована в журнале «Латвияс Экономистс», № 1 2007 г.


Несколько предыдущих статей из цикла об экономическом анализе осветили такие закономерности деятельности предприятия, как местоположение, производственные мощности и площади, ассортимент и клиентскую базу. Если первые две описанные закономерности относятся к внеоборотным активам, то две вторые – к продажам как таковым. И чтобы эти продажи выразились в деньгах, нам надо знать особенности ценообразования в нашей компании. И проанализировать их. Зачем? Да по тем же причинам, по которым анализируются любые другие экономические закономерности: (1) понять, чем реальность отличается от замысла основателей или актуального стратегического плана и (2) найти резервы.

Ценообразование

Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть.
Теодор Рузвельт

Ценообразование – это тема отдельной диссертации, если вспоминать старые анекдоты. В перечне экономических закономерностей функционирования предприятия оно стоит особняком, потому что само по себе изменение и отдельной цены, и целой системы ценообразования на продукцию как будто бы бесплатно – скромные расходы на смену ценников и правку в учетной системе не считаются. Конечно, это когда речь идет о ценах, по отношению к которым возможен некоторый произвол со стороны продавца – с биржевой ценой не поспоришь. С позиций «бесплатности» ценообразование не должно бы вообще считаться элементом экономики. Но, с другой стороны, именно ценообразование определяет конечные результаты деятельности, причем делает это устойчиво, а во многих случаях еще и посредством обратной связи расставляет акценты на тех или иных моментах деятельности: издержках или бизнес-процессах.

Применяемые предприятиями системы ценообразования могут быть охарактеризованы двумя параметрами:

  • Во-первых, подконтрольностью. Есть виды бизнеса, которые способны цены на свои товары или услуги назначать почти произвольно: предметы роскоши независимо от отрасли – от ресторанов до ювелирных изделий, временные или естественные
    [1] монополии и т.д. Такие предприятия ориентируются при установлении цены прежде всего на платежеспособность данного конкретного покупателя и остроту его потребности и нередко способны проводить ценовую дискриминацию, т.е. устанавливать разные цены для разных клиентов. на другом конце этой шкалы предприятия, реализующие продукцию по сугубо рыночным (например, биржевым) ценам и потому держащие под контролем только свои собственные издержки. Но товаров, реализуемых по биржевым ценам, в природе абсолютное меньшинство, и к конечному покупателю цена попадает, все-таки раскрашенная некоторыми выдумками. Но степень имеет значение!
  • Во-вторых, структурой. Биржевая цена структуры иметь не может, она есть – и все. А вот цена на продукцию естественной монополии или, возьмем попроще, ремонт помещений или обед в кафе будет отличаться структурой ярко выраженной.

И тогда сочетание этих двух характеристик даст нам следующую матрицу указаний, какими могут быть шаги, направленные на увеличение прибыли:

Табл. 1. Способы увеличения прибыли при различных методах ценообразования

Подконтрольность цены

Неподконтрольна – биржевая

Допускаются колебания

Достаточно произвольна

Структура цены

Отсутствует

Снижать издержки.

Основана на прямых затратах (однотипных или нормируемых)

(1) Снижать прямые затраты, в т.ч. за счет наращивания объемов (см. раздел 7.1). (2) Дифференцироваться от конкурентов и на этой основе поднять цену.

(1) Дифференцироваться от конкурентов и на этой основе поднять цену. (2) Снижать прямые затраты, в т.ч. за счет наращивания объемов (см. раздел 7.1).

А

Б

Основана на прямых и распределен­ных косвенных расходах

Снижать как прямые, таккосвенные затраты, в т.ч. за счет роста объемов. Добиваться корректности алгоритмов распределения. Дифференциация также имеет смысл.

Повышение цены на основе дифференциации или даже получения временной монополии априори представляется более эффективным.

В

Г

К этой таблице требуются пояснения. То, что у цены может отсутствовать структура – понятно. Но, когда структура наличествует, она может отличаться разной степенью детализации (покрупнее и помельче) и к тому же выделять разные элементы затрат в качестве ценообразующих. Давайте обратимся к конкретным примерам.

Свобода наценки

Традиционно общественное питание использует в качестве базы для ценообразования расходы на продукты для приготовления порции, так наз. «закладку». Размер закладки определяется калькуляцией (это другая калькуляция) и известнее заранее. Расчет цены блюда выглядит следующим образом (таблица условная):

Табл. 2. Типовая калькуляция цены порции на предприятии общественного питания.

Необходимые продукты

Расход на порцию

Цена за ед.

Итого

Продукт 1

Х гр.

3 лата / кг

Р1

Продукт 2

1 шт.

0,15 лата / шт.

Р2

Продукт n

Y гр.

0,5 лата / кг

Рn

Итого расходов на продукты

Р

Повышающий коэффициент (наценка)

а

Цена порции

Р?а

Повышающий коэффициент, который определяет надбавку к расходам на продукты, может быть очень большим – 4 (на продукты приходится 20% цены), 5 (продукты составляют 17% суммы, полученной от клиента), а для шикарных заведений и того выше. Стоимость продуктов просто меркнет на фоне надбавки, но тем не менее схема ценообразования остается по всей отрасли одной и той же.

  • От автора: не люблю слова «всегда», «все», «любой» и иже с ними. Поэтому допускаю, что некоторые предприятия общественного питания используют другую схему, но мне они не встретились. Буду признательна за информацию о прецедентах.

Выручка сверх оплаты продуктов идет на выплату зарплаты поварам и официантам, покрытие постоянных расходов, ремонты и покупку основных средств – и в конечном счете на выплату дивидендов владельцам[2]. Поэтому для того, чтобы добиться положительного чистого денежного потока, принципиально важно обеспечить соответствие повышающего коэффициента вот этим «затарелочным» расходам. Для этого существуют два принципиальных способа:

На базе цен конкурентов

На базе желаемых расходов и наценки

Установить цену примерно на уровне цен конкурентов, а потом постараться уложиться с расходами в получившуюся надбавку. Результат (прибыль или убыток) будет зависеть от того, оказался ли реальный поток клиентов и средняя сумма заказа (два показателя, которые формируют выручку) больше или меньше критической точки.

Это сценарий А Табл. 1.

Составить план расходов компании – за исключением расходов на продукты. Потом прикинуть количество клиентов и среднюю цену, которые они готовы оставить в нашем заведении за посещение – она будет определяться имиджем ресторана и уровнем кухни в большей степени, чем расходами на продукты. После этого рассчитать необходимый и желаемый маржинальный доход с каждого клиента, убедиться, что планы по клиентам «помещаются» в наши производственные площади – и закрепить полученные цены в меню. Цена, кстати, будет равна рассчитанному маржинальному доходу плюс расходы на закладку.

Это сценарий Б Табл. 1.

Оба пути не гарантируют получения желаемой прибыли: в первом случае можно не суметь привлечь нужного количества клиентов или привлечь их даже больше – но из числа тех, кто с чашкой кофе способен просидеть полвечера, занимая место того, кто не против был бы закусить поплотнее. Причины недобора в этом случае обычно связаны или с неудачным местоположением (см. соответствующую экономическую закономерность[3]), или со слабостью продвижения (об этом еще впереди), или с проигрышем ближайшим конкурентам (до известной степени это можно приравнять к местоположению). Во втором случае ошибка внешне выглядит примерно также – недостаток или полное отсутствие клиентов, а также куда более низкая сумма заказа, чем хотелось бы. Но принципиальное отличие второго случая – в том, что мы сами спровоцировали неудачу неуместной для данного места и потока потенциальных клиентов ценовой политикой. А если учесть, что ценовые притязания почти наверняка были подкреплены ремонтом, мебелью, оборудованием и униформой персонала, то цена ошибки окажется очень значительной.

Конечно, забегаловка в престижном районе может оказаться столь же неуместной и так же бодро прогореть, но потерянные инвестиции будут меньше.

  • Еще одна «реплика в сторону»: первый раз в наших статьях описывается ситуация, когда предприятие может быть безупречной конструкцией с позиции сочетания ее элементов – и потерпеть крах из-за того, что оно плохо вписано во внешнюю среду. В качестве аналогии годится Мерседес, мало пригодный для сибирской тайги, или трактор на автостраде. Ассоциативно это понять легко, а вот уловить анализом – хоть финансовым, хоть экономическим – куда труднее. Правильнее сказать, анализом они не улавливаются совсем: их можно только заподозрить по низкому уровню доходов. Это в финансовом анализе. Если у нас есть экономические данные об объемах продаж в натуральных единицах и ценах, то появляется возможность понять, в дефиците ли клиенты или средняя сумма сделки ниже ожидавшейся. И далее идти по цепочке. Но «увидеть» плохое взаимодействие предприятие с внешней средой все равно по цифрам трудно. Его легче увидеть либо в прямом смысле слова – посмотреть на магазин, кафе, офис, на посетителей в них, либо понять из интервью с сотрудниками компании.

Общественное питание наряду с розничной торговлей является самой конкурентной, а потому самой рискованной отраслью экономики. По данным Латвийского статуправления, из каждых 5 открытых кафе или ресторанов в течение 5 лет закрывается 4. В то же время новые точки открывают все те же люди – и нередко на тех же началах.

Круговерть вокруг цены

Однако природа ценовых неудач в общепите как-то понимается специалистами других профессий, и в более трудоемких отраслях руководители не хотят связываться с повышающим коэффициентом, расчет которого условен и напоминает больше шаманские танцы с бубном. Они работают с ценами более сложной структуры, которые должны бы учесть больше факторов, в т.ч. связанных с оплатой труда, и тем самым понизить риск. Ценообразование в этом случае опирается не только на известные затраты, но и на предполагаемые (нормируемые), а ключевым моментом при этом выступает сложность предстоящей работы, на базе которой выбирают конкретные нормативы – побольше или поменьше.

В качестве иллюстрации может использоваться любое предприятие, так или иначе занятое в сфере ремонта или иного дорогостоящего обслуживания: компьютерный сервис, энергетика, санитарные услуги (уборка, дератизация), в меньшей степени – медицина и многое другое. Они – не общепит, размер порции заранее определить не могут, больше того – не всегда могут до проведения работ понять, какой окажется их трудоемкость. И какой должна быть цена. Но договариваться с клиентом надо, и какие-то ценовые ориентиры указывать тоже надо. А в ряде случаев и фиксировать цену в смете, рискуя нарваться потом на «засаду» в виде непредвиденных дополнительных трудозатрат. Не учтенная в цене трудоемкость ставит исполнителя перед выбором: или брать эти подлые расходы на себя, теряя прибыль сегодня, или перекладывать их на заказчика, рискуя потерять доходы в будущем. На практике этот выбор приходится делать, исходя их размеров и природы дополнительных трат, их прозрачности для клиента, природы возникновения, характера отношений, исходного уровня цены и многого другого, но в целом проблема оценки «априори» существует. И приобретает она порой исключительно специфическую форму, о которой хочется рассказать прямо сейчас.

Она проявляет себя как человеческий конфликт.

Вариантов конфликта два:

  • конфликт между специалистами, которые умеют определять сложность предстоящих работ и успешно устанавливать соответствующие нормативы, и их менее успешными в этом отношении коллегами, или
  • конфликт между специалистами, которые устанавливают цену, не умея должным образом ее обосновать, и исполнителями, которые тоже не умеют обосновывать цену, но так или иначе несут ответственность за то, чтобы расходы ей соответствовали. Иными словами, обязаны уложиться в кем-то поставленные рамки.
Плоха та жена, которая умеет готовить и не готовит;
но хуже та, которая не умеет готовить – и готовит.

Опытный муж [4]

Особой – двойной – остроты этот конфликт достигает, если по одну сторону баррикад находится менеджер по продаже, который цену устанавливать не умеет, но по факту устанавливает; а с другой – производственник, который цену не устанавливает, но в принципе способен. Придя на объект и еще даже не приступив к выполнению заказа, такой специалист уже может понимать, что уложиться в цену нереально, потому что менеджер по продажам крепко ошибся или просто поддался на уговоры клиента. Представить себе его чувства в ходе работы не так уже сложно. Что он будет говорить либеральному менеджеру по этому поводу и что тот будет отвечать – уже зависит от темперамента и воспитания действующих лиц.

Крайними проявлениями, вероятно, следует считать сговор клиента с менеджером или установление пониженной цены «в отместку», что организационно вполне возможно, хотя автору такие вопиющие случаи в обсуждаемых отраслях не встречались. А вот в торговле – да, бывает.

У этой проблемы – конфликта между продажниками и производственниками – есть еще пара исключительно важных аспектов: во-первых, организационно-психологическая основа конфликта и, во-вторых, его проявление в сфере продаж. Дело в том, что производственники продают плохо. Этому есть целый ряд причин, но одна из них заключается в том, что, подписывая договор, они тем самым обеспечивают не только компанию доходом, но и себя работой. Причем будет ли у компании радость в виде прибыли, еще не факт, особенно если с ценообразованием не все гладко, а вот пахать придется точно. Именно поэтому функцию продажи передают «выделенным» людям. Но – второй, парадоксальный, аспект – по-настоящему хорошо могут продавать только производственники, потому что «выделенные люди» либо ошибаются в ценообразовании, либо вообще не в состоянии поддерживать разговор с клиентом на достойном уровне.

Кстати, выражаться этот конфликт может еще и в нежелании персонала обучаться технологиям продаж.

Решение проблемы лежит в сфере отлаживания бизнес-процессов и организации сотрудничества, а также – нередко – в сфере разработки адекватной оплаты труда.

Тем, кто не сталкивался с проблемой установления категории сложности на практике, проблема может показаться несколько надуманной. В самом деле: то, что может один человек, при нормальном обучении сможет и другой. И если тот самый возмущенный производственник нередко «сразу видит», какова сложность объекта или работы, то что мешает ему объяснить это приемщику заказов? Не так все просто. Спецы в части оценки сложности работы часто не могут формализовать свое знание и передать его коллегам, поскольку оценка зависит от слишком большого количества факторов (здравствуй, число Миллера[5]!). Бывает, что они не хотят этого делать. Типовых причин две: во-первых, уникальный навык обеспечивает им положение «незаменимого сотрудника» в компании и почтение со стороны коллег и начальства, а при мало-мальски склочном или обидчивом характере еще и ежедневно дает повод для дрязг и разбирательств. Во-вторых, при «полупотолочном» установлении цены можно ошибиться и в пользу фирмы. Обоснованное ценообразование этот счастливый случай придушит вместе с несчастными.

Что же делать? А все то же самое: несмотря на многообразие релевантных факторов, разрабатывать алгоритмы определения категории работы и выбора соответствующих нормативов. В этом деле очень и очень помогает статистика. Чем она обширнее, тем точнее будут результаты, так что компании с многочисленными мелкими заказами имеют преимущество. Исходная таблица с данными может выглядеть так:

Объект (заказ)

Краткое описание

Сложность

Релевантные факторы[6] (местоположение, доступ воды, электричества, возраст, техническая сложность и пр.)

Расход основных материалов, всего и на единицу (площади, времени, сотрудника и т.д.)

Трудоемкость, всего и на единицу (площади и т.д.)

Цена – фактическая и желаемая

1.

2.

Достаточно большая база данных, если к ней приложить методы статистического анализа, уверенно покажет, что именно определяет сложность работ и каков расход материалов и времени на единицу работы каждой категории сложности.

Иллюзорная точность цены

Если компания выполняет крупные заказы, размер базы данных может оказаться недостаточной для твердого статистического вывода. Тогда придется ограничиться некоторыми гипотезами, а потом проверять их и отрабатывать на практике. Как только сложность и цена потеряют свою полумистическую окраску и начнется постоянное сопоставление предварительных оценок и реально получившегося, опыт и квалификация менеджеров стремительно повысятся.

Кстати, есть сфера деятельности, в которой давно и успешно учат определять категорию сложности – это пожаротушение. Первый же прибывший на пожар начальник расчета обязан приписать пожару категорию – от 1 до 5. Если он ее завысит, на пожар прибудут ненужные машины и расчеты, а это лишние затраты и риск (может не хватить на другие случаи). Если занизит – проблемы будут на этом объекте. Дилемма нешуточная, но пожарники как-то справляются, и, заметьте, совсем неплохо. Значит, все остальные тоже могут. Вывод: любые затруднения в решении этой проблемы имеют человеческую природу – либо личностную, либо групповую.

Фондоемкие предприятия в великом деле калькулирования цены пошли еще дальше: например, на железнодорожном транспорте в цену закладываются не только прямые затраты по топливу, зарплате механиков, аренде подвижного состава, погрузочно-разгрузочным работам, но и амортизация подвижного состава за время рейса, ожидаемые простои на маршруте, текущий ремонт (тоже в части, приходящейся на калькулируемый рейс) и т.д. Ввиду запутанности и многоступенчатости расчетов разработано соответствующее программное обеспечение – например, на железнодорожном транспорте это очень распространенная программа «Полюс». Увы, на свете нет такого софта, который позволял бы не думать собственными мозгами. И если изменения прямых затрат еще отслеживаются более или менее аккуратно и своевременно заносятся в программу, то падение объемов работ по сравнению с прогнозом, занесенным в калькуляцию, приводит к прямым потерям.

Арифметика следующая:

  • При изменении прямых расходов в сторону повышения транспортный тариф повышается, причем обосновать повышение клиенту очень легко. Скорее всего, ему причины роста тарифов понятны, и с новой ценой перевозки он будет согласен;
  • Удельные косвенные расходы могут увеличиться как за счет роста самих расходов, так и за счет падения объемов против ожидаемых:

Удельные (распределенные) косвенные расходы = косвенные расходы ? коэффициент распределения, где

Коэффициент распределения = доля объекта (рейса) в общей сумме базы распределения, например,

Коэффициент распределения амортизации = продолжительность рейса / календарный фонд времени в периоде.

И если эти расходы растут по общей сумме, то клиенту это может быть неочевидно; если же они растут вследствие недозагрузки мощностей, то клиент может быть просо не согласен покрывать подобный прирост. Менеджеры этот момент или понимают, или интуитивно чувствуют, а иногда просто «боятся конкурентов» — и работают с прежней ставкой. Результат прогнозируется даже слишком легко.

Но это мы описали сценарий В Табл. 1, и теперь должно быть понятно, почему дифференциация ему помогает слабо. А ведь остался еще вариант Г! Он реализуется не в каких-то отраслях, а на отдельных предприятиях, получивших явное конкурентное преимущество. Тогда цена устанавливается в зависимости от толщины кошелька клиента, а уровень расходов – в зависимости от амбиций руководства. Прибыль есть результирующая величина, и обсуждать тут особо нечего. Смелость города берет.

В заключение назовем несколько самых популярных показателей, относящихся к ценообразованию:

1)Наценка (торговая или производственная) или (аналог) рентабельность валовой прибыли, она же – уровень маржинального дохода;

2)Доля прямых затрат в цене продукции;

3)Рентабельность продаж (доля прибыли в цене продукции).

Что касается последнего показателя – рентабельности продаж, то как отчетный он не вызывает никаких вопросов и бывает очень полезен. Например, он широко и с толком используется при анализе отдачи от активов, чему была посвящена статья в № 8 нашего журнала за этот год. Но как прогнозный он весьма сомнителен, поскольку доля прибыли в цене будет зависеть от объемов выпуска не меньше, чем от цены сырья, а в некоторых случаях и больше.

Коротко хотелось бы обозначить и такую проблему, как влияние на ценообразование корпоративной информационной системы, а в компаниях поменьше – учетной программы (это другая экономическая закономерность, нематериальные активы). В бизнесах с простым ценообразованием алгоритм определения цены «закупочная себестоимость + наценка» вбивается в систему и после этого работает, типа, автоматически… как умеет. Весьма поучительна пара примеров, приведенных директором компьютерной фирмы, пожелавшим остаться неизвестным – он описываемыми ситуациями пользовался.

Пример 1.

Компания делала клиентам особое предложение: укомплектовывала 5 мониторов и еще бонус – некие компоненты, средней стоимости и популярности. Учетная система была настроена так, что после резервирования товара заказ был действителен какое-то время. Потом резервация снималась, но система при снятии вычеркивала только мониторы: дополнительный компонент оставался. И его приходилось поставлять заказчику за 10 сантимов.

Сотрудники компании видели, что обязаны доставить 5 или сколько-то бонусов без заказа соответствующего числа мониторов, но не понимали, как это могло получиться. Несмотря на их законное возмущение, обязательства приходилось выполнять. Вера в правильность компьютера делала черное дело: они подозревали все, что угодно, и прежде всего мошенничество со стороны клиентов (как?!), но не ошибочное моделирование процесса продажи.

Пример 2.

Еще одна компьютерная фирма практиковала систему резервирования компьютерных компонентов, которую разработал программист без фантазии – он полагал, (1) что цена может быть только числом и (2) что она всегда известна. Зигзаги реальности в виде «будет известна при поступлении», «указывается по запросу» и прочие ему в голову не пришли. В результате, когда появлялся новый товар, который еще только ожидали и цена которого не была известна точно, ее ставили равной 0. Система по этой нулевой цене реально ПРОДАВАЛА. И если никто из менеджеров не обращал внимания на странную сумму накладной, то товар поставлялся клиенту. На складе своеобразные суммы были замечены, но политика продаж – не дело кладовщиков, они и молчали. Курьез усиливался тем, что товар с нулевой ценой в процессе оформления Интернет-заказа не попадал в корзину (промежуточный шаг для проверки правильности резервирования), а сразу шел в продажную обработку. Т.е. продажи как будто и нет, но товар через некоторое время со склада уходит. Безвозмездно, то есть даром.

Просуществовала эта ситуация довольно долго. К слову сказать, большинство клиентов оказались менее изобретательны, чем наш собеседник, и видя в графе цены «0», просто не пытались ничего заказывать. Но вот, оказалось, любознательность и пытливость иногда вознаграждаются.

  • Интересным оказался ответ на вопрос, зачем собеседник описывает проколы поставщиков, которые приносят ему выгоду. Да еще так открыто описывает. «Ну, во-первых, — ответил он, — статья выйдет не сразу, и вряд ли они такие идиоты, чтоб за это время не докопаться до истоков происходящего. А во-вторых, надоело на глупость смотреть и глупостью пользоваться. Уже попользовался и повеселился, теперь можно и начать платить…»

[1] Формально тарифы естественных монополий проверяются и утверждаются теми или иными государственными органами, в Латвии это так наз. «Регулятор». Но реально возможности передергивания показателей калькуляции себестоимости настолько велики, что позволяют получать устойчивые сверхприбыли. А о естественной монополии Microsoft и говорить не хочется.

[2] Обратите внимание – описан процесс распределения поступлений (входящих потоков) на платежи (исходящие потоки). Выбор объясняется тем, что в общественном питании все еще расплачиваются наличными, товарный кредит не в чести. Доходы будут распределяться несколько иначе.

[3] № 9 2006 г.

[4] Опытный муж, как муж, однозначно прав. Но бизнес – не семья! Тут решения должны приниматься иначе.

[5] Напоминаем: число Миллера – это количество простых объектов, которое человек может удерживать в поле внимания: 7±2.

[6] Приведены очень условные факторы. Реально они для разных работ совершенно различны: то, что имеет значение для уборки, никак не влияет на то, что имеет значение для слаботочных сетей.



By | 2018-01-18T17:05:55+00:00 Октябрь 1st, 2012|Основные фонды, Экономика предприятия|Нет комментариев

Поделитесь ссылкой, выбрав свою сеть!

About the Author:

admin

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar