Резервы? Они есть у вас. Нужно захотеть и суметь их реализовать

Виктор Шиков


Сейчас в условиях развивающегося или текущего кризиса перед многими торговыми и производственными компаниями стоят несколько проблем:

  • Увеличение (относительно текущего объема) объема продаж.
  • Из-за снижения объема закупок постоянными клиентами – расширение клиентской базы и привлечение новых клиентов.
  • Сокращение ассортимента за счет малоходовых и низколиквидных позиций.
  • Нехватка оборотных средств.
  • Необходимость расчета по кредитам.

Это не все, но наиболее актуальные проблемы, обсуждаемые в деловых сообществах. При этом внутри практически каждой компании есть резервы для решения этих проблем. Например, для поддержания или увеличения объема продаж мы в своё время провели анализ работы – закупки наших клиентов. Позднее я неоднократно сталкивался с аналогичной моделью.

Итак, наиболее распространенная модель выглядит так:

Допустим, что оптовик (ваш дилер или региональный дистрибьютор) закупил у поставщика некую партию товара из 10 позиций в объеме фуры. Через неделю остаток по 2 наиболее ликвидным (ходовым) позициям упал до 0. По 4 менее ходовым, но все же довольно ликвидным позициям остаток товара со дня на день «обнулится». По оставшимся 4 – запас оптовика более чем достаточен. Возникает двоякая ситуация:

С одной стороны, у оптовика в дефиците наиболее ходовые позиции и угроза возникновения дефицита еще по нескольким позициям:

  1. Оптовик теряет объем продаж (и его прибыль) как непосредственно по этим позициям, так и по другим – тем, которые они цепляли из его ассортимента, закупаемого у других поставщиков, и тянули за собой как паровоз.
  2. Вы, как поставщик, теряете объем продаж (и свою прибыль) за счет того, что во время существования дефицита у оптовика не продается ваша продукция.

Возникает риск, что оптовик не выберет «дилерский объем» и начнут меняться скидки и условия поставки (отсрочки, например).

Казалось бы, – оптовику прямой резон закупить очередную партию. Ан нет, тут могут сыграть свою роль другие соображения и включается вторая сторона медали:

  • С учетом дефицита (практически всеобщего) оборотных средств, – не все средства вернулись из вложенных в предыдущую партию.
  • Объем закупки еще меньше транспортной партии (менее фуры: 4 позиции-то в достаточном количестве) и не выгодно везти полупустую машину.

Закупать более необходимого:

  • нет денег: дефицит средств, а если и есть, то в текущих условиях замораживать свободные средства тоже «как-то что-то…»;
  • нет места на складе, складывать избыточный товар;
  • есть риск испортить отношения с поставщиком из-за возникновения просроченной дебиторской задолженности, что повлечет за собой, опять же изменения в объемах, скидках, отсрочках.

У поставщика же растёт период оборота средств, потребность в них, а их и так не хватает, да и банки дают уже кредиты менее охотно, чем год-полтора назад.

Потом оптовик смотрит: есть товары, которые у него есть возможность продавать практически непрерывно. По разным причинам: объем транспортной партии меньше, другие условия работы с другим поставщиком, можно брать поближе, да мало ли…

И он принимает решение «приостановить» закупки вашего товара, вкладывая его в более доступный и более высокооборотный товар, — по сути выводя ваш товар из ассортимента на неопределенный срок или поддерживая его объем продаж нерегулярно, устанавливая на него избыточную наценку (должен же он как-то компенсировать свои потери: раз ликвидный товар в дефиците, значит нужно ставить цену повыше).

У поставщика средства все в большем объеме замораживаются в запасах, затраты растут, «живых» денег все меньше и меньше, поставщикам платить все сложней и уже у него возникает сложность с выполнением объема и изменениями условий поставки.

При этом затраты текущие – никуда не денешься, кредиты обслуживать надо, а денег все меньше и меньше, объем продаж падает, а новые клиенты что-то не стоят в очереди…в общем пошёл второй виток спирали.

Между тем, из этой ситуации (точнее, — до её возникновения или, как минимум, до 2-го витка) есть выход.

Реализовать его можно несколькими путями:

  • Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).

Так себе выход, но если вы монополист, либо из тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку, то можно попробовать.

Иначе придется брать проблему головой:

  • Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.

Тут есть свои минусы и сложности:

  • Надо убедить дилеров предоставлять информацию для анализа и организовать этот обмен информацией – самое сложное.
    • В определении степени достоверности предоставляемой информации.
    • В организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Зато сколько плюсов:

  • Объемы продаж дилера и поставщика растут за счет уменьшения дефицита ликвидных позиций.
  • Объем продаж дилера растёт за счет продаж товаров, сопутствующих «паровозным» позициям.
  • Объем продаж поставщика увеличивается из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами проявляется эффект привыкания потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
  • Затраты дилера на формирование заказа минимизируются: поставку формирует поставщик.
  • Скорость оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер» увеличивается, например, за счет того, что товар теперь не вылеживается на складе поставщика, а уходит со склада дилера.
  • Повышается качество поставки – и по количеству и по ассортименту.
  • Затраты на транспорт можно снизить за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
  • Затраты на хранение можно снизить за счет:
    • Снижения общего страхового запаса (опыт показывает, что зачастую в 2 и более раз, — до 2,5), который ранее дублировался: поставщик держал под продажи дилерам, дилеры держали под свои продажи и задержки поставок.
    • Перемещения запасов на склады меньшей стоимости: дилеры зачастую находятся в регионах, а стоимость склада там значимо выше, чем в крупных городах вроде Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Екатеринбурга и т.п.
  • Запас продукции поставщика у дилера формируется в оптимальном объеме и ассортименте (если товар не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать им дилера)
  • Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.
    • За счет снижения затрат растет рентабельность продаж.
    • За счет увеличения скорости оборота средств и снижения запаса – в системе появляются свободные средства.

Эти проблемы можно решать и другими путями, в зависимости от ситуаций. Например, переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров. Но это несколько другой путь и о нём как-нибудь в другой раз.

Безусловно, есть при реализации сложности. Основные я обозначил, но есть и другие. Итак, вот основные сложности:

  • Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.
  • Обмен информацией:
    • не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
    • не всегда информация предоставляется вовремя,
    • не всегда она достоверна.

Если удаётся их решить, то и кризис вам уже не будет страшен.

Например, еще в 1998 г. мы реализовали подобный проект незадолго до кризиса, в компании, в которой я тогда работал. Результаты впечатлили:

  • Бюджет составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.
  • Рост объема продаж на 11% через 2 месяца после начала внедрения за счет снижения дефицита товара у дилеров.
  • Снижение запасов в системе «дилер-поставщик» в 2,7 раза.
  • Увеличение скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 5-6 месяцев.
  • Снижение затрат на транспорт и хранение в системе «дилер-поставщик» составило более 30.
  • Повысилась лояльность дилеров.

Дилеры перешли, практически, на условия оплаты «по реализации», при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.

Павлины (кризис) говорите?



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.