Роковое искушение

Ричард Минитер «Миф о доле рынка», — М.: Добрая книга, 2003


Как же мы до этого дошли? Как «помешательство на доле рынка», по меткому слову одного аналитика, достигло такого пика, что руководители компаний, предприниматели и инвесторы были готовы тратить очень большие деньги, чтобы заполучить ее, и соглашаться с поразительными убытками или резким падением прибыли просто ради ее удержания? Другими словами, кто создал миф о доле рынка и почему он оказывает такое огромное влияние на столь многих лидеров бизнеса?

Ответ, подобно знаменитому изречению Цезаря

[1], состоит из трех частей: это история бизнеса, наличие приверженцев мифа о доле рынка (как внутри, так и вне вашей компании) и финансовые стимулы.

История вопроса

Начнем с начала, то есть с истории. Великий экономист Джон Мейнард Кейнс однажды выразил наблюдение, что нынешние лидеры, часто не осознавая этого, находятся в плену идей «одного давно покойного экономиста».

Это, несомненно, справедливо и в отношении доли рынка, и тех, кто сегодня принимает решения в бизнесе. Миф о доле рынка был изобретен на заре эры промышленного производства, и на пьедестал его возвела группа интеллектуалов и политиков, которые занимались регуляцией рынка на государственном уровне. Все они были враждебно настроены к большому бизнесу.

В конце XIX века стратегия расширения доли рынка была настолько простой, что казалась обычным здравым смыслом. Чем больше вы продаете, тем больше зарабатываете. К 1870 году началась гонка за тем, чтобы становиться крупнее и продавать больше. И казалось, это приносило желаемые результаты. Компании, которые лили сталь, выплавляли алюминий, строили железные дороги, добывали нефть, уголь и производили жестяные изделия, зарабатывали уйму денег.

Скоро они обнаружили, что размер дает и другие преимущества. Большие масштабы позволяли производителям становиться единственными или, по крайней мере, основными поставщиками для других предприятий, которые тоже росли. Это значило, что крупные поставщики могли рассчитывать на рост одновременно со своими крупными клиентами.

Предприниматели эпохи так называемого дикого капитализма XIX века не имели ничего общего с относительно незаинтересованными в результатах профессиональными менеджерами современности: им принадлежал большой и часто контрольный пакет акций их компаний. Они постоянно требовали, чтобы из процесса производства были полностью исключены любые возможные издержки. Однажды утром управляющий и владелец компании Standard Oil  Джон Рокфеллер совершил свою знаменитую ныне прогулку в фабричный цех, где начал проверять оборудование для сварки канистр для бензина. Методом проб и ошибок он выяснил, что на канистрах достаточно делать не сорок сварочных швов, как это было, а всего тридцать восемь. При больших объемах производства эта небольшая экономия оказывалась довольно значительной. Это стало новым стандартом Standard Oil.

Почти все преимущества масштабов бизнеса оказывались реализованными. Standard Oil построила собственные нефтеперегонные заводы, и сама застраховала их от убытков. Это было дешевле, чем платить взносы страховым компаниям. Когда Рокфеллеру сказали, что бондари берут за изготовление каждой бочки 2,5 доллара, он решил делать бочки сам. Он купил плантации белого дуба, построил печи для сушки древесины и фургоны для ее транспортировки в Кливленд. «Здесь с помощью механизмов он производил бочки, скреплял их обручами, склеивал и красил в синий цвет», — пишут Дональд Бодро и Бартон Фолсон. Себестоимость одной бочки упала до 96 центов.

Большие заказы от поставщиков означали оптовые скидки, большие объемы перевозок оборачивались более низкой стоимостью перевозок и так далее. Вещи стоили дешевле, если покупались десятками, и еще дешевле, если покупались сотнями и тысячами. Больше прибыли означало больше денег на исследования, что позволяло вводить новые усовершенствования продукции и новые улучшения производственного процесса. По мере роста объемов себестоимость единицы товара падала. Казалось, масштаб предприятия «брал в кольцо» потребителей, потому что большие размеры создавали иллюзию постоянства и силы вызывающего доверие имени-бренда. Плюс к этому существовал феномен «инерция потребителя». В те дни компании и потребители редко меняли поставщиков. Поэтому чем больше были компании, тем более они были способны привлечь лучших менеджеров. Больше действительно означало лучше — больше экономии, больше прибыли, больше новых и высококачественных товаров. Но почему эти преимущества не достались современным крупным предприятиям, при условии, что в них работают энергичные менеджеры?

Времена меняются. Грандиозные сталелитейные предприятия той поры — десятки тысяч рабочих, снующих под крышами фабричных цехов площадью в тысячи квадратных метров, — имели множество важных отличий от современного бизнеса. У них было мало конкурентов и много клиентов. Спрос превышал предложение, поэтому основной проблемой компаний было создание достаточного количества производственных мощностей для удов летворения ненасытного спроса. Это была экономика нужды, а не экономика желания.

С другой стороны, клиенты — как компании, так и конечные потребители, обладали сравнительно небольшой властью. Конкуренция с иностранными компаниями была невелика. Новым компаниям было сложно привлечь новый капитал, но компаниям большого размера это было легко. Конкуренция была основана преимущественно на ценах, инновации распространялись медленно из-за сравнительно неразвитой инфраструктуры, коммуникаций и транспорта. Существовало очень много всевозможных клиентов во всех регионах страны, которые нуждались в одинаковых или, по существу, схожих товарах. Наконец, услуги, сопровождающие продукт, — такие, как гарантия, ремонт и модернизация, — были редким явлением. Коротко говоря, «грабители-капиталисты» находились в совершенно другом конкурентном окружении, чем современные титаны бизнеса.

В этот уникальный исторический период времени — в эпоху рождения современных корпораций — погоня за долей рынка могла иметь смысл. Лить сталь, смешивать химические компоненты, укладывать рельсы, перегонять нефть — все это были капиталоемкие предприятия, которые предлагали почти одинаковые товары. В том мире и в то время побеждала та компания, которая продавала больше всего товаров. Так на свет появилось заклинание: «Продавайте больше, а прибыль приложится».

Эти гиганты казались хрестоматийными примерами мощи стратегии расширения доли рынка, позволяющей получать больше прибыли и добиваться стабильных конкурентных преимуществ. Но эта стратегия оказалась недолговечной. Даже в их эпоху миф о доле рынка уже начал становиться мифом.

Давайте посмотрим на некоторые компании, которые в те ранние дни были воплощением стратегии расширения доли рынка.

Union-Pacific Railroad. Union-Pacific и другие громадные железнодорожные компании занимали на рынке огромные доли. В частности, они обладали монополиями на основные маршруты. Однако они оказались не способны контролировать цены. В 1900 году средние фрахтовые ставки упали до 20 центов за тонну на милю с 1,75 доллара за тонну на милю в 1865 году. Многие железнодорожные компании были проданы, разделены или обанкротились. Выжившие обнаружили, что их бизнес стал напоминать низкоприбыльную торговлю ширпотребом.

American Can. Компания American Can с 1901 года доминировала на рынке жестяной тары. Ей принадлежало больше 90 процентов производственных мощностей в этом бизнесе. Компания надеялась, наконец, использовать преимущества своей громадной власти ценообразования. Она на 25 процентов подняла цены и быстро потеряла 30 процентов своей доли рынка. Она продолжала покупать компании конкурентов, но каждый раз цены быстро возвращались на тот же уровень, что и до слияния. Гигантский производитель жестяных банок остался с кучей долгов и безо всякого контроля над ценами. Затем Департамент юстиции США прислал компании повестку в суд. Вскоре поборники жестких правительственных мер против трестов и картелей запретили компании покупать фирмы конкурентов.

Standard Oil. Компания Standard Oil когда-то казалась такой большой, что не это только пугало ее конкурентов — их пугала даже сама перспектива конкуренции. Когда в 1897 году Standard Oil Джона Д. Рокфеллера захватила 90 процентов рынка нефти, ей пришлось, используя «эффект масштаба», снизить цену до 5,9 центов за баррель керосина с 58 центов в 1873 году. Для самой компании себестоимость очистки керосина снизилась до 0,45 цента за баррель с 3 центов за баррель в 1873 году. И это был не альтруизм. Нефтяной гигант мог установить и более высокие цены, но, даже несмотря на свое положение на рынке, он боялся конкуренции. Затем в 1911 году по постановлению Верховного суда США Standard Oil была разделена на несколько независимых компаний. Но суд просто ухудшил ее и без того тяжелое положение. В1911 году, перед роспуском компании, доля рынка некогда могущественной Standard Oil и так упала до 64 процентов.

U.S. Steel. Эндрю Карнеги, который владел практически всей сталелитейной промышленностью, не смог остановить стремительного падения цен на стальные рельсы до 17 долларов за тонну в 1898 году со 160 долларов за тонну в 1875 году — цены упали на 89 процентов. В 1901 году доля компании U.S. Steel на рынке составляла 61 процент, а к 1920 году сократилась до 39 процентов.

Что же пошло не так?

Проблема №1. Конкурентное окружение изменилось, нарушив баланс сил. К 1900 году все определяющие факторы рынка уже изменились, а стратегия, направленная на расширение доли рынка, осталась прежней. К тому времени появилось множество конкурентов, и потребители стали более требовательными. Предложение сравнялось со спросом, поэтому обслуживать клиентов стало не менее важно, чем создавать производственные мощности. Власть потребителей, как обычных клиентов, так и других компаний, стала более сильной, чем власть производителей. На рынок стали просачиваться иностранные конкуренты. Доступ к капиталу был все еще труден, но стал проще для небольших и средних компаний. От цен конкуренция сдвинулась в сторону преимуществ и особенностей товара, инновации стали вводиться быстрее благодаря развитию коммуникаций и инфраструктуры: они в основном и были построены именно теми компаниями, которые когда-то в одиночку процветали благодаря стратегии захвата максимальной доли рынка. Рынок становился более дифференцированным — потребители всех типов во всех регионах страны хотели получить товары, сделанные специально для них, а не для какого-то анонимного «массового рынка». Наконец, основным конкурентным преимуществом стал сервис — гарантийные обязательства, возможность ремонта и модернизации продукта. Скоро «грабители-капиталисты» поняли, что им придется изменить свою стратегию расширения доли рынка, иначе их сомнут конкуренты, не питающие привязанности к устаревшим теориям. И конечно, за ними пристально наблюдали государственные регулирующие органы, призванные обеспечивать честную конкуренцию на рынке.

Проблема №2. Менеджеры не отличали простую корреляцию от причинной обусловленности. Другими словами, они верили, что раз за одним событием (рост больших компаний) последовало другое (рост прибыли), следовательно, увеличение размеров привело к росту прибыли. Но в конце этого «позолоченного века», как его окрестили, они поняли, что это была ошибка. Хотя этот урок и болезненный, кажется, менеджеры обречены учить его заново.

Проблема №5. С преимуществами масштабов бизнеса приходят и недостатки (как мы обсуждали в конце второй главы). За пределами определенной границы эти недостатки начинают перевешивать преимущества. Даже в те дни технология позволяла намного меньшим по размерам конкурентам пользоваться преимуществами больших масштабов бизнеса.

Контроль над издержками очень важен, но с увеличением размера он становится сложнее. Почему? Если в компании работает десять служащих, ей нужен только один менеджер, а если служащих — сто, она может обойтись десятью менеджерами. Но на тысячу служащих нужно больше ста менеджеров, нужны менеджеры для этих менеджеров, нужны региональные вице-президенты, а также большой отдел бухгалтерского учета, команда юристов, отдел закупок, транспортный отдел и так далее.

Проблема №4. Инноваций оказалось недостаточно. Standard Oil преобразила нефтяной бизнес, открыв около 300 побочных продуктов перегонки нефти и впервые предложив их применение: смазочные масла для механизмов, вазелин для смягчения рук и парафин для изготовления свечей. Но легионы химиков Standard Oil не смогли тягаться с конкурентами на глобальном рынке, заполненном компаниями, которые специализировались на упаковке, продаже и адаптации этих открытий к нуждам потребителей, а также сами разрабатывали новые продукты на основе существующих.

Проблема №5. «Грабители-капиталисты» не понимали, что зарождение промышленного производства было уникальным периодом в истории экономики. Он не мог повториться, ведь все начинается только однажды. Стратегии этих ранних дней просто не будут работать в наше время или в любой мыслимый момент в будущем.

«Грабители-капиталисты» не знали даже того, что стратегия, которой они следовали, была основана на том, что называется «долей рынка» — тогда этого термина еще не существовало. Эти флагманы промышленности просто стремились заработать любыми путями. Если что-то приносило результаты, они продолжали делать это до тех пор, пока это не переставало работать. Тогда они пробовали что-нибудь другое. Некому было учить их теории — консультантов, профессоров бизнес-школ или самозванных гуру бизнеса тогда просто не существовало. Все они появились позже.

В начале, то, что мы называем стратегией расширения доли рынка, кажется, работало. И это было начало искушения. Но доля рынка стала более обольстительной, когда превратилась в миф, в легенду о сотворении мира, объяснявшую рост гигантов бизнеса и тайны коммерческого успеха.

Кто создал этот миф? Что интересно, это были не капиталисты тех ранних дней, а их критики. Как и сам термин «капитализм», созданный Карлом Марксом и Фридрихом Энгельсом, словосочетание «доля рынка» было придумано противниками крупного бизнеса. Они создали эту теорию для того, чтобы объяснить успехи ненавистных им предприятий, а вовсе не для того, чтобы обучать менеджеров повышать стоимость акций компании. Но этот неудобный факт постепенно растаял в тумане истории.

Искушение немыслимо без тайны. Происхождение как термина, так и концепции доли рынка окутаны тайной. Поэтому, если мы хотим проникнуть в тайну очарования доли рынка для такого множества лидеров бизнеса по всему миру, нам придется провести небольшое расследование.

История скромных слов

В английском языке словосочетание «доля рынка» появилось примерно в 1940-х годах. Ученые-составители толкового словаря Oxford English Dictionary прослеживают, когда слова и выражения вошли в английский язык. Первое известное упоминание этого термина в печати появилось в 1954 году в американском академическом журнале Journal of Industrial Economics. Это поразительно и странно.

Тем не менее слова, составляющие этот термин, «рынок» {market — англ.) и «доля» (share — англ.,), существовали в английском языке более 700 лет. Первое зафиксированное употребление слова «рынок» появляется в рукописной грамоте, датируемой 1053 годом. Варианты этого слова можно найти в постклассической латыни в начале Средневековья, а также в большинстве других европейских языков, в том числе в немецком, голландском, фламандском и шведском в XII веке. Общеупотребительным в английском языке, с современным написанием и значением, слово становится в XIII веке.

Слово «рынок» было настолько популярно, что возникало в наставлениях по ведению бизнеса в пьесах Уильяма Шекспира. Средневековые лидеры бизнеса советовали: «Узнать, как работает рынок, можно от людей на рынке». Другими словами, рынок можно узнать лучше всего, наблюдая за поведением покупателей и продавцов, а не из сложных теорий экспертов. И это касается не только воззрений консультантов, увлеченных своими теориями и изысканиями, но и надежных советов.

В пьесе Шекспира «Как вам это понравится» (акт III, сцена 5) Розалинда консультирует Фебу, которая рассматривает предложение от человека, которого не любит:

Как друг, вам на ухо шепну,

Что ваш товар не все на рынке купят[2].

Продакт-менеджеры, которым нужно идти в ногу с рынком, сегодня говорят то же самое.

Слово «доля» (share) в его современном значении почти настолько же древнее. Оно появляется в различных документах с XIII века. Более раннее значение этого слова — часть плуга, которая прорезает почву и делит ее на борозды, — то, что потом стали назы вать лемехом (share). В этом смысле слово и сейчас употребляется в словосочетании «лемех плуга» (plowshare). Позже, конечно, оно стало означать просто часть чего-либо.

Но вплоть до XX века соединить оба слова никому не приходило в голову. Мы не находим никакого письменного упоминания о «доле рынка» вплоть до 1954 года. Бизнесмены целую вечность подсчитывали свою выручку и столетиями оценивали количество потенциальных клиентов для каждого конкретного рынка, но, очевидно, никогда не говорили о своей доле рынка. Почему?

Этот вопрос уводит нас в другое направление, также окутанное тайной. Концепция доли рынка в ее современном значении появляется только в конце XIX века.

Люди эпохи промышленного производства, конечно же, не думали о доле рынка. Они думали о количестве миль уложенных железнодорожных рельсов или о тоннах произведенной стали. Они думали о том, чтобы инвестированный капитал приносил прибыль. Они думали даже о том, насколько может быть велик рынок для, скажем, очищенного осветительного масла, например керосина. (Керосин горел гораздо чище, чем китовый жир.) Коротко говоря, они думали о том, сколько нужно вложить и сколько можно получить в долларах и центах.

Даже сравнивая себя со своими конкурентами, они делали это с точки зрения производственной мощности своей отрасли промышленности — с точки зрения количества продукции, которое могут выпустить их полностью загруженные предприятия, или с точки зрения общей прибыли. Они, несомненно, думали о прибыли, но не о том, насколько велик их кусок рынка по сравнению с конкурентами.

Конечно же, у этих титанов промышленного производства не было никакой возможности узнать, какова их доля рынка. В те времена было очень мало регулирующих государственных органов, достоверных финансовых отчетов и еще меньше организаций, которые занимались изучением рынка. (Все эти оценки долей рынка компаний XIX века были придуманы академическими экономистами позже, десятилетия спустя.) Никто на самом деле не знал, каковы размеры того или иного рынка, — некоторые даже утверждали, что они бесконечны или не поддаются оценкам, потому что тогда было невозможно точно предсказать предпочтения потребителей. (Некоторые могут сказать, что и сегодня это тоже так, но это уже другой вопрос.)

Тем не менее когда увеличилось количество критиков «дикого капитализма», идея о доле рынка начала просачиваться в публичные дискуссии. Скоро мы познакомимся с некоторыми из этих критиков, отцов теории доли рынка. Самое важное здесь то, что эта теория возникла не как концепция развития бизнеса, а как средство для его критики. Идея о доле рынка определенно была разработана не для того, чтобы учить компании тому, как стать более прибыльными.

Возможно, самым яростным критиком «грабителей-капиталистов» была знаменитая журналистка-ищейка Ида Тарбелл, женщина с ястребиным профилем, люто ненавидевшая человека, с которым даже никогда не была знакома — Джона Д. Рокфеллера. В 1890-х годах ее родственник был владельцем небольшого нефтеперегонного завода в западной Пенсильвании. Его вытеснила из бизнеса намного более крупная и эффективная компания Standard Oil. Компания Рокфеллера выкупила фирму конкурента и объединила персонал двух фирм. Все, кто оказался не нужен, были уволены, а неэффективные предприятия были безжалостно закрыты. Рокфеллер использовал свои широкие производственные возможности для того, чтобы получать оптовые скидки от железнодорожных и транспортных компаний — в те дни стоимость транспортировки очень сильно влияла на окончательную цену нефти. Он также использовал колоссальные масштабы своего бизнеса и гигантские объемы выручки для того, чтобы брать огромные суммы у банков штата Огайо под очень низкие проценты. Ни один конкурент не мог соперничать со Standard Oil, которая на рубеже веков стала самой крупной национальной нефтеперерабатывающей компанией.

Мисс Тарбелл это вовсе не радовало. Она и другие критики беспокоились о том, какую часть рынка контролирует Рокфеллер. Хотя и неявно, но ее беспокоила доля рынка: она воспринимала ее исключительно как меру доминирования ненавистной Standard Oil. Ее пламенные критические статьи, которые публи ковались в газетах Нью-Йорка, в конце концов, привлекли внимание сенаторов и президентов.

Тем временем американский сенатор Уильям Шерман, младший брат генерала Уильяма Текумсе Шермана, легендарного борца с индейцами, думал о тех же проблемах. Шерман-младший не хотел воевать с бизнесом так же, как его брат воевал с индейцами. Старший сенатор из Вирджинии считал себя другом бизнесменов, но тоже был загипнотизирован размерами новых промышленных предприятий. Этим гигантам принадлежит слишком большая часть рынка, говорил он, и они могут раздавить тех, кто меньше их. Он был автором первого в истории США антитрестовского закона, известного как Закон Шермана. Благодаря своей краткости и туманному языку, этот «гибкий» закон до сих пор чаще всего цитируют во время федеральных антимонопольных процессов.

Затем, в 1901 году, выстрел в президента США перенес в Овальный кабинет не слишком популярного вице-президента. Его звали Тедди Рузвельт, и он быстро дал понять, что считает долю рынка важным вопросом. Он запустил сорок четыре федеральных программы, направленных на роспуск компаний, имеющих значительную долю рынка, — в среднем семь компаний в год. Для «грабителей-капиталистов» это стало шоком. До того времени антитрестовские законы применялись по большей части к профсоюзам, которые также владели большой долей рынка труда. (Сегодня считается, что профсоюзы, в общем, не подпадают под действие антимонопольного законодательства.)

Со временем теория регуляторов рынка и критиков взяла верх над опытом менеджеров, которые видели, как она применялась на практике и провалилась. Позже сторонники концепции доли рынка получили легкий способ отбросить опыт руководителей компаний, заявив, что просто все делали неправильно. Другие поверили критикам монополии Standard Oil и попытались следовать их «стратегии», конечно, не вызывая на себя огонь ре­гуляторов рынка.

Чем объяснить то, что эта теория все еще не сдает своих позиций? Почему эта стратегия пережила все те условия, которые и делали ее оправданной? Почему так много компаний продолжа ют цепляться за нее, использовать и совершенствовать ее, хотя она оказалась гибельной для всех тех компаний, которые впервые ее разработали? Другими словами, почему стратегия доли рынка так соблазнительна?

Мифы распространяются и приобретают непреходящую власть, когда они подробно записаны на бумаге и широко обсуждаются. Бизнесмены, видевшие своими глазами, что теория доли рынка не прошла суровых испытаний опытом, написали докладные записки для внутреннего пользования и не стали обсуждать на публике свои корпоративные стратегии. Поэтому ранний трудный опыт завоевания доли рынка утерян для истории. С другой стороны, критики, состряпавшие теорию доли рынка, были одаренными литераторами, подобно мисс Тарбелл, которая печаталась в ведущих журналах, произносила речи и писала книги. Поэтому они оказались способны повлиять на следующее поколение менеджеров, и в конце концов их взгляды стали частью представлений бизнеса о самом себе.

Мифы расцветают, когда их воспринимают группы, интересам которых они соответствуют. Миф о доле рынка расцвел тогда, когда склонил на свою сторону новых сторонников — тех, кому он хотя бы отчасти давал средства к существованию. Этих людей и сегодня можно найти почти в каждой ведущей компании. Есть два типа таких сторонников: внутри и вне компаний.

Сторонники мифа о доле рынка внутри компании

Первый тип сторонников мифа о доле рынка — те, кого я называю внутренними. Это группы людей внутри корпораций, которые предпочитают рост доли рынка увеличению прибыли. Сторонники этого подхода не такие уж плохие люди, просто их личные побуждения не совпадают со стремлением компании к долговременной прибыльности. Давайте посмотрим, кем они могут быть:

Менеджеры отделов и подразделений, в ведении которых находится большое количество старых предприятий или уна следованных систем. То, что доля рынка не имеет значения, — последнее, что они хотели бы услышать. Ведь она служит для них лучшим оправданием сохранения статус-кво.

Профсоюзные лидеры. Члены профсоюзов оценивают их, исходя из того, сколько рабочих мест они могут предоставить, а не по тому, растет ли стоимость акций компании. Несмотря на то, что большинство служащих может производить товары, дающие небольшую прибыль, профсоюзов это не касается. А если компания действительно получает хорошую прибыль, это может даже поставить профсоюзного лидера в трудное положение. Если компания настолько прибыльна, не могла бы она повысить зарплату своим рабочим или нанять больше людей? Пусть лучше фабрики жужжат и дальше, и не нужно слишком беспокоиться о результатах. И вновь доля рынка — лучшая причина для того, чтобы поддерживать статус-кво.

Сотрудники отделов продаж. Во-первых, доля рынка — хороший аргумент для обработки потенциального клиента с целью заключения сделки. Разве могут ошибаться столь многие покупатели? Во-вторых, доля рынка действительно связана с объемом продаж. Больше продаж — больше комиссионных и больше оснований хвастаться. А если почти все эти продажи не слишком прибыльны, ну и что? Их дело — продавать.

Если сопоставить внутренние препятствия, лежащие на пути дальнейшего совершенствования продукта с почти полным отсутствием сопротивления снижению рентабельности, становится ясно, почему стратегия расширения доли рынка так привлекает некоторых руководителей компаний. Если внутри компании существует сопротивление изменениям, проще «купить» долю рынка, чем получать прибыль.

Сторонники мифа о доле рынка за пределами компаний

Консультанты. В распространении мифа о доле рынка играют свою роль и аутсайдеры. Зарабатывая свои дорогостоящие дипломы, они изучали теорию доли рынка, и теперь у них есть дорогостоящая стратегия ее увеличения. Анализ и увеличение доли рынка — ходовой товар для консультантов. Ее трудно увеличить (вспомните о почасовой оплате работы консультантов), на это нужно очень много времени (вспомните о почасовой оплате еще раз) и, кроме того, у концепции расширения доли рынка есть противники внутри компании. Кроме того, сами руководители компании часто загипнотизированы идеей захвата рынка — почему бы не продавать им услуги, которые они хотят получать? Если прибыль компании падает, они предложат новый план. Снова цитируя влиятельную статью профессора Баззела в Harvard Business Review: «Связь между долей рынка и прибыльностью была обнаружена руководителями корпораций и консультантами…»

Аналитики. Большая или растущая доля рынка — хороший повод рекомендовать покупать акции компании. Помните, обычно количество рекомендаций «покупать» относится к количеству рекомендаций «продавать» как восемь к одному. Доля рынка — благовидная причина рекомендовать акции для покупки. Аналитики обычно направляют свои отчеты управляющим инвестиционными фондами, которым нужно диверсифицировать свои портфели акций, включив в них акции компаний из различных секторов экономики. А что если ни одна компания в данном секторе не выглядит слишком многообещающей? Тогда порекомендуйте самую большую — позже ее акции всегда можно будет продать. Поэтому, постоянно спрашивая о ней, аналитики заставляют руководителей компаний в первую очередь думать о доле рынка.

Средства массовой информации. У журналистов есть редакторы. Яркую статью о большой компании продать всегда легче, равно как и истории о растущем или сокращающемся рынке. Но это, впрочем, не значит, что репортаж будет позитивным.

Клиенты. Агенты по закупкам редко хотят рисковать. Почему бы им не заказывать товары и услуга, которые уже завоевали большую долю рынка? В худшем случае, они покупают в точности то же самое, что и конкуренты, — и оказываются не лучше, но и не хуже их. Потребителям кажется, что покупка товара, который завоевал широкое признание в обществе, принесет им комфорт. Конечно, если товар не оправдает их ожиданий, они быстро разбегутся.

Все эти приверженцы мифа о доле рынка не дают ему умереть. Но, как мы увидим в следующей главе, для этого нужно заплатить определенную цену — пожертвовать долговременным благополучием компании.

Вчера – стратегия, сегодня – конкуренция

Сегодня стратегия расширения доли рынка во многом усовершенствована, но ее суть осталась прежней, несмотря на то, что современный глобальный рынок изменился даже больше, чем в начале XX века. Развитие современных технологий и резкое увеличение размеров инвестируемого капитала — в США существует около 1500 инвестиционных фондов, которые располагают десятками миллиардов долларов, — еще больше упростили барьеры для тех, кто начинает свое дело. Свободная торговля и глобализация привели к появлению новых конкурентов. В большинстве отраслей промышленности производственные мощности превышают текущие потребности рынка. Все основные характеристики рынка изменились, но стратегия расширения доли рынка осталась прежней.

В такой конкурентной среде большие компании, если они пытаются цепляться за концепцию доли рынка, могут умереть. Такие компании остаются верны своей старой доброй вере в долю рынка, и она ускоряет их гибель. Посмотрите на компанию AT&T, основанную еще во времена «грабителей-капиталистов». Она былаодной из первых акционерных компаний США и в течение многих лет пыталась следовать устаревшей стратегии увеличения доли рынка. Крупнейшая в мире телефонная компания сокращала свои подразделения и урезала фонды заработной платы. Но новички, например MCIWorldCom и Sprint, все равно заставляли AT&T снижать рентабельность бизнеса, основанную еще во времена «грабителей-капиталистов». Она была одной из первых акционерных компаний США и в течение многих лет пыталась следовать устаревшей стратегии увеличения доли рынка. Крупнейшая в мире телефонная компания сокращала свои подразделения и урезала фонды заработной платы. Но новички, например и , все равно заставляли AT&T снижать рентабельность бизнеса.

Только в 2000 году рыночная капитализация AT&T и ее бывшего исследовательского подразделения Lucent Technologies упала более чем на 350 миллиардов долларов. Сейчас AT&T, в надежде восстановить прибыльность, разделяется на несколько отдельных компаний — второй раз за пять лет. Всего ей наилучшего.

Итак, в XXI веке компании пытаются конкурировать с помощью стратегии, выдуманной в веке XIX и усовершенствованной в XX. Эта стратегия не может быть рецептом успеха. Стремление увеличивать долю рынка толкает компании на странные и безрассудные поступки. Басни маркетологов о доле рынка — песнь прекрасных сирен, своим волшебным пением увлекающих корабли на скалы. Что же происходит с компаниями, которые поддались этим чарам?


[1]Во время одной из многочисленных захватнических войн римского им­ператора Цезаря ему удалось занять значительную часть Малой Азии. По­беда досталась ему так легко, что, сообщая о ней в Рим, Цезарь ограни­чился всего тремя словами: «Пришел, увидел, победил!» — Прим. пер.

[2]Пер. Т. Л. Щепкиной-Куперник.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.