Стереотипы руководителей и проблемы предприятия (статья вторая)

Е. Бреслав. Различающиеся версии статьи опубликованы в разное время 2005 года в журналах «Директор-Инфо» (Москва) и «Латвияс Экономистс» (Рига).

Вторая статья из цикла о стереотипах посвящена ошибкам при принятии экономических решений.


Продолжение (начало здесь)

В предыдущей статье мы рассказали нашим читателям, что такое стереотипы, откуда они берутся и как влияют на деятельность руководителя.

Коротко повторим «основные вехи биографии» стереотипа.

Стереотип – это убеждение, к которому человек, в том числе и руководитель, приходит либо в результате воспитания или обучения, либо как к выводу из прежнего опыта. Обязательно надо отметить, что вывод этот – ВЕРНЫЙ. Но несколько жестковатый. В этом отличие стереотипа от обычного знания – там, где старое знание под воздействием аргументов спокойно меняется на новое, стереотип «цепляется за жизнь» и меняться «не хочет». Конечно, это сам человек не хочет эти убеждения менять, — опять же потому, что в ряде случаев, а то и в большинстве, они ему полезны.

В этом его, стереотипа, коварство – до поры до времени он проявляет себя как помощник руководителя, позволяя ему принимать вполне корректные решения без длительных раздумий, выигрывая силы, а главное – время. Но рано или поздно наступает момент или складывается ситуация, в которой окостенелость стереотипа поворачивается своей обратной стороной и приводит к управленческим ошибкам – тем более опасным, что раньше аналогичные решения были правильными!

Король стереотипов

Безусловно, «королем» стереотипов следует считать убеждение руководителя в том, что он знает свой бизнес лучше кого бы то ни было – настолько лучше, что искать совета или помощи при возникновении трудностей просто нелепо. «Уж если я (мы) не могу разобраться в происходящем, то человек со стороны и подавно этого не сможет».

Это убеждение встречается и у администраторов, в смысле – наемных менеджеров, и у владельцев. Скорее всего, его корень лежит в области психологии: я в своем бизнесе работаю много лет, я его начал, я в нем преуспел, мозги у меня не хуже всех и лучше многих и потому про свой бизнес должен знать все, что в принципе возможно.

Прошу искреннего прощения у руководителей, которые в этом описании узнают свои взгляды. Формулировка может показаться им неуважительной, но это не так. На самом деле руководителю НЕ НАДО знать о своем бизнесе очень много – его значение и величие (именно!) в том, что он принимает решения и несет за них ответственность. Вот этого, кроме него, не делает и в принципе не сделает НИКТО. А для всего остального существуют специально обученные люди. Речь и идет о том, что их знаниями стоит научиться пользоваться.

руководительЗакономерно, что чем ниже уровень общего образования руководителя, тем сильнее в нем подобная уверенность. Это понятно: высокообразованный человек обычно и сам умеет переносить методы и приемы одной науки в другие области, и знает, что это способен сделать другой. То есть если вы много лет работаете в своем бизнесе и выучили и поняли в нем все, что смогли выучить и понять самостоятельно, но в развитии фирмы началось торможение или сложности, обратитесь к другому! Напрашивается предложение пригласить консультанта, но не обязательно делать это сразу, сгоряча. Нужным «другим» вполне может оказаться и партнер, и грамотный приятель, и даже компетентный сотрудник (особенно новый, особенно – пришедший из другой отрасли или сферы). Такой человек, конечно, не будет знать тонкостей вашего ремесла, особенностей оргструктуры предприятия, огрехов технологии и проблем во взаимоотношениях с партнерами, но у него будут:

  • более сильные основные подходы – потому, что он знает другую теорию и видел другой бизнес;
  • «незамыленный» глаз – он сможет увидеть искажение в привычной вам картине деятельности;
  • бОльшая смелость в осмыслении происходящего. Вот этот момент хотелось бы осветить получше.

Да, бизнес дорог своему руководителю, особенно если это не просто руководитель, а его владелец и основатель, или наемный руководитель, но стоявший «у истоков». В этом случае фирма почти что дитя. И менять в ней что-то радикально может быть так же трудно, как отправить своего ребенка учиться за границу: понятно, что надо, что перспективно, что время требует, но как жалко расставаться! Как больно! Этот мотив по-человечески понятен и уважителен, но через него надо перешагивать и «отправлять дитя в люди» — его там ждет настоящее будущее.

К несчастью, есть тут и вторая причина. Обращаясь к другому человеку, тем более консультанту, тем более уважаемому, за советом, руководитель тем самым вольно или невольно подвергает оценке деятельность своего предприятия – и свою лично. А вот это уже страшно. Кто знает, что там выплывет, при ближайшем-то рассмотрении! Какие промахи, какие закавыки, о которых не хочется думать! Куда проще спрятаться за убеждение, что кроме тебя, в твоих делах никто не разберется…

Предлагаемый вариант решения проблемы: очень незатейливый. Если человек боится воды, а дело с ней иметь приходится, то выхода нет: все-таки надо идти к воде, потом заходить в воду и учиться плавать. Так и здесь: если вы как руководитель чувствуете проблемы, природы которых не понимаете и решить поэтому не можете, попробуйте пересилить себя и обратиться к кому-нибудь еще, в ком вы предполагаете нужные знания: консультанту или просто специалисту другого профиля (например, на конференции или семинаре).

Постарайтесь выбрать его тщательно, начните с малого – впрочем, об этом много написано и без нас . С консультантами тоже надо учиться работать. Но зато через некоторое время у вас появится дополнительный и очень серьезный ресурс для развития.

Примечание: страшно увидеть трезвую оценку происходящего может быть не только руководителю, но и вообще любому сотруднику, который опасается за оценку своего труда и за свое место. Именно поэтому основной проблемой при введении бюджетирования, управленческого учета, нормативов оплаты труда и иже с ними является явный или – чаще – скрытый (подсознательный) саботаж персонала.

Прорыв в решающем направлении

Вторым по частоте и негативному воздействию на бизнес является убеждение руководителя в непредсказуемости внешней среды. С одной стороны, это так – рынок и в самом деле коварен так, как бывает коварна погода. Но так же, как до известной степени предсказуема погода, так предсказуем и бизнес. Об этом мы уже писали, освещая методы прогнозирования продаж и планирования расходов . Но встречается и более серьезный случай – ошибки в понимании внутренней среды предприятия, своего собственного бизнеса.

Одной из таких ошибок является «увлечение» какой-то одной стороной деятельности. «Кадры, технологии, деньги и т.д. (нужное подчеркнуть) решают все»! Иными словами, какой-то из факторов производства объявляется руководителем единственно важным – или вообще, или на «данном этапе развития фирмы». Этот фактор получает все или почти все внимание руководителя, в ущерб остальным делам фирмы. Следствием является концентрация внимания и усилий в одном направлении. Такое решение может быть полезно в двух случаях:

  1. этот фактор является сильной стороной фирмы, дает (или способен дать) ей конкурентное преимущество. Тогда можно усилить это преимущество, чтобы выйти вперед;
  2. совсем наоборот – данный фактор относится к слабым сторонам предприятия, с ним связано явное отставание от конкурентов или невозможность достичь приемлемого уровня (рентабельности, доли рынка, качества работы и т.д.). Тогда концентрация на нем — это устранение недостатка, тормозящего расширение бизнеса.

Оба случая предполагают два момента: во-первых, в остальных областях бизнеса дела обстоят более или менее нормально, и подобная концентрация руководящего внимания не приводит к появлению новых «узких мест». В-вторых, сильные и слабые стороны предприятия выявлены объективно, на основе анализа, а не просто из желания владельца или директора фирмы ими заниматься. С учетом этих двух поправок можно предположить, что встречаться «полезная концентрация» будет не так часто.

Если же на предприятии есть еще проблемы или «важный фактор» выбран произвольно, то результатом становится произвол в распределении ресурсов сразу и неэффективность бизнеса потом.

К сожалению, ситуация с концентрацией усилий на одном факторе производства  или на каком-то участке организационной деятельности не приносит успеха даже в пределах этого участка. Человек устроен так, что склонен заниматься тем, что у него не получается и что его поэтому «цепляет». Психологи знают, что, принимая решение, человек опирается либо на объективные критерии, либо – при их отсутствии – выбирает ОБРАЗ ЖИЗНИ, который будет вести в ходе исполнения решения. Руководитель тоже человек, и ему тоже интересно заниматься одним и неприятно – другим.

И в итоге вот таким «ключевым звеном» зачастую избирается как раз то направление работы, которое руководителю интересно, но «в руки не дается». В упоении борьбы он и здесь делает ошибки, забывая при этом о сферах, где имеет реальное преимущество, но не считает нужным работать, потому что уже все понял и все знает.

В качестве примера можно привести историю развития небольшой фирмы, занятой оказанием разнообразных бытовых услуг. Фирма была организована бывшим специалистом с большим опытом, которая выбрала стратегию тщательного отслеживания всех технологических новшеств в своей области и требовала от непосредственных исполнителей терпеливого и внимательного отношения к заказчикам. Эта рыночная стратегия имела успех, и потому фирма развивалась очень быстро. Уже через 2 года после регистрации она входила в тройку крупнейших в своей сфере. А еще через пару лет, не теряя конкурентных позиций, стала чувствовать серьезную нехватку свободных денежных средств. Денег не хватало не только на выплату дивидендов, но даже на оплату отпускных. И это при том, что кредитная работа была поставлена на предприятии отлично и никаких особенных долгов не было!

Анализ показал, что динамика развития услуг (направлений деятельности) была различной и объемы новых услуг росли гораздо быстрее, чем объемы основной, привычной деятельности! Но рентабельность направлений различалась драматически: если традиционные услуги были рентабельными, то новые по расчетам прямой себестоимости получались низкорентабельными. По расчетам же полной себестоимости, в которую включаются не только прямые расходы, а и соответствующая часть косвенных и общепроизводственных, получались УБЫТОЧНЫМИ. Причем не просто убыточными, а с необходимостью денежного дотирования! Судите сами:

  • ¾ производственного оборудования и автотранспорта относились к новым услугам;
  • перечисленное оборудование имеет обыкновение ломаться, а его ремонт требует денег;
  • новые услуги проводятся, как правило, в вечернее и ночное время, а из-за этого нужно держать избыточный штат и платить сверхурочные;
  • все ненадежные дебиторы, которых имела фирма, возникали при оказании именно новых услуг.

И так далее, список неприятностей можно было бы продолжить. Но самое главное – новые услуги отнимали у руководства фирмы больше 2/3 рабочего времени. Администрация была непрерывно озабочена тем, чтобы изыскать способы повышения их эффективности – найти новых клиентов для дневного времени, что получалось плохо, отремонтировать очередную сломавшуюся машину подешевле, поменять систему оплаты труда…

По результатам анализа рекомендовано было от этих услуг отказаться вообще: оборудование продать, исполнителей уволить, оставшиеся заказы передать контрагентам. Спустя 2 месяца (!) руководство фирмы получило дивиденды, купило 2 новых автомобиля и благополучно ушло в отпуск.

Предлагаемый вариант решения проблемы: если вам как руководителю кажется, что у вашего предприятия есть только одно-единственное преимущество или одна-единственная проблема, можете спокойно заняться ими. Но для такой уверенности нужно было бы свое мнение подкрепить другими голосами – и по возможности, не одним: спросите ваших заместителей, руководителей среднего звена, обратитесь к низовому персоналу. Спросите по-честному, т.е. не для того, чтобы услышать подтверждение своих мыслей, а чтобы узнать их мнение. Не бойтесь вступать в контакт с ними, не бойтесь получить неожиданные ответы – ведь именно ради этого все затевается! Поверьте, вы узнаете много нового о своем предприятии и даже о себе лично – и на это новое можно будет действительно опереться!

«Узкое место» наоборот

Увлечение одним фактором производства в ущерб другим имеет свое зеркальное отражение. В ситуациях, когда финансовые результаты компании оказываются ниже ожидаемых, очень легко всплывает стереотип: «Хочешь увеличить прибыль? Сэкономь на чем-нибудь!». Этот стереотип чрезвычайно распространен в «узкой» модификации: расходы на (премии, консультирование, оргтехнику, личные потребности и т.д. – нужное подчеркнуть) бессмысленны. Когда «сфер экономии» становится много, этот стереотип формулируется так: экономия расходов всегда оправданна.

На самом деле это и так (помните? Стереотип в чем-то всегда верен) и не так. Максимальная прибыль достигается не при минимальной, а при оптимальной величине расходов. Это относится ко всем сторонам деятельности фирмы – оплата труда, покупка или аренда средств производства, исследования рынка, реклама и т.д. Неумеренная экономия обычно снижает устойчивость предприятия – не финансовую, а обычную. Чрезмерное усердие по этой части может привести к сворачиванию бизнеса (меньше тратим – меньше платим – теряем людей – хуже становится снабжение и обслуживание – падает объем продаж – становится меньше денег – круг замкнулся). При высокой доле условно-постоянных расходов, которые сэкономить нельзя при всем желании, такая линия поведения может вообще закончиться  финансовым крахом.

На «завершающем этапе» развития этого стереотипа руководителя может кидать из стороны в сторону: от веры в великую силу рекламы с разработкой колоссальных кампаний – до полного отказа от нее; от шикарного ремонта – к строжайшей экономии даже на канцтоварах; от огромных премий – к… На этом мы останавливались при описании систем оплаты труда .

Предлагаемый вариант решения проблемы: везде, где можно, вести финансовое управление таким образом, чтобы привязать расходы к результатам деятельности: например, вводить сдельную или окладно-премиальную систему оплаты труда, уровень ремонтов ставить в зависимость от прибыли и чистого денежного потока и т.д. Там, где это невозможно или нецелесообразно, использовать жесткое финансовое планирование с принятием решений по результатам план-фактного анализа.

Покупать, когда все продают?

Описанный феномен «концентрации усилий» на определенном направлении в полной мере относится и к инвестициям. Данный стереотип существует в нескольких вариантах, а в целом его можно сформулировать как «деньги сейчас лучше всего вкладывать в НЕЧТО» (по усмотрению руководителя, любимое им на данном этапе). Или в более общей формулировке — «Надо делать то, для чего наступило время». При этом не уточняется, что значит «наступило время» и для кого.

К этому добавляется путаница между общим и частным. Поясним: то, что хорошо для одного участника рынка, может быть губительно, если в этом направлении ринется масса. Первый, кто почувствовал оживление, допустим, в сфере производства, на законном основании снял сливки; но как только начались массовые вливания в соответствующие отрасли, надо ждать провалов.

Единственный рынок, где нужно «следовать за модой», — это валютный. Эта махина настолько громадна , что попытки идти «против течения» неминуемо закончатся крахом. На его долю приходится около 95{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b} (!) мирового денежного оборота. Товарный рынок, который в классической экономической теории считается его «основой», дает только оставшиеся 5{7e75bbf692d0706a59efaf3a916fef05c73d43bd1c4c02c036a6b4331ef6621b}. Попытки прогнозировать курс валюты на основании макроэкономических показателей – скорее дань теории и традиции. Об этом хорошо написал Дж. Сорос – и доказал результатами своей игры. Но на всех остальных рынках – извините, надо думать в каждом случае отдельно.

Особо хочется упомянуть ту категорию стереотипов, которая связана с покупкой действующего бизнеса или реорганизацией предприятий, когда меняется состав собственников. Покупатели или покупатель, заключая сделку, рассуждает как влюбленная женщина: «Это с другими он был плохой! А я такая красивая и такая умная, что со мной он будет очень даже хороший». Ничего не хочу сказать плохого о женщинах, тем более влюбленных, на них мир держится; но в переводе на экономический язык это стереотип звучит следующим образом: бывшее руководство — идиоты, а мы такие умные и деловые, что заплатим долги и с ходу начнем жить припеваючи. То, что появление этих долгов было как-то обусловлено, причем не только субъективными качествами бывшей администрации, но и объективными причинами, обычно остается «за бортом».

А теперь – реальная история.

Крупный российский банк (из первой сотни), подпав под стереотип «Пора вкладывать в производство», решил купить крупный завод (7500 чел.) где-то в отдаленном регионе. Была обозначена цена – 380 млн.руб., которые банк должен был внести с ноября прошлого года до июля текущего . При этом первый взнос была определен в сумме 50 млн.руб. Банк создал промышленную группу из нескольких человек, на базе которой планировалось создать управляющую компанию. Кроме того, в течение 4 месяцев вели переговоры с будущим директором завода. Сделку лоббировали на уровне администрации области и даже получили согласие губернатора. Наконец группа с новым гендиректором приехала на завод и была представлена администрации. Проработав 10 дней, специалисты группы и директор определили, что цену первоначального взноса можно уменьшить до 27 млн. руб, однако общие пусковые затраты по заводу в течение года неминуемо составят более 500 млн. руб (монтаж и наладка нового оборудования, восстановление коммунально-бытовой техники, получение потерянных военных заказов, долги энергетикам и т.д.). И хотя эти инвестиции окупались в течение 3 лет, банк от сделки отказался (История произошла несколько лет назад. Обозначения времени – текущий год, прошлый — условны).

Вывод, сделанный несостоявшимся генеральным директором, оказался грустным: это все можно было рассчитать еще до начала переговоров с ним. Хватило бы единственной командировки одного-единственного человека – но экономически грамотного. Ошибка заключалась в том, что первоначальная оценка была сделана только по бухгалтерским документам, без учета специфики производства.

экономический анализПредлагаемый вариант решения проблемы: это даже и не стереотип, а грубая ошибка, заключающаяся в подмене экономического анализа финансовым. Разницу между ними понимают, увы, далеко не все руководители, а она существенна: финансовый анализ рассматривает все происходящее только с денежных позиций, в то время как этого маловато. Нужно рассматривать еще тонны, метры, количество сотрудников, особенно квалифицированных, число клиентов, среднюю стоимость заказов, загрузку оборудования и прочие весьма интересные вещи в натуральных единицах (область экономического анализа). В последние годы экономический анализ пребывает в немилости, а ограничения финансового анализа до сведения пользователей не доводятся.

Но в то же время хотелось бы предостеречь читателя от замены одного стереотипа другим, не менее вредным – что если не получилось у предыдущего владельца, то не получится и у нового. Очень даже может получиться, но при условии, что он недрогнувшей рукой проведет революционные изменения в тех сферах компании, которые привели предшественника к провалу: изменит продукт, или каналы распространения, или ценовую политику, или что-нибудь еще – а то и все сразу. Кто из нас не обращал внимания на сказочные превращения заброшенных кафешек в процветающие рестораны, усталых компаний – в агрессивных и успешных игроков рынка? Так что риск, как ни крути, — благородное дело. Но риск осмысленный.

Это, конечно, не все стереотипы, связанные с менеджментом. Совсем не затронуты стереотипы, относящиеся к построению оргструктур, найму и увольнению персонала и очень много другому. Число этих вопросов практически безгранично, и мы просто выбрали наиболее крупные и явные. А пока продолжим обсуждение стереотипов – в следующем номере поговорим о стереотипах в маркетинге.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.