Томаш Навратил: «Русские начальники мало ходят по своим заводам, а японские – постоянно!»

Известный «чистильщик» производства о том, как сократил 7 тыс. человек на КАМАЗе, туалетах на КВЗ и о том, чем Россия лучше США

Его проверок ждут с трепетом в любой компании, ведь известно: где Томаш Навратил — там жди массовых сокращений. Сам себя он называет поставщиком непопулярной, но приносящей очень хорошие результаты услуги. В канун Праздника Весны и Труда он рассказал «БИЗНЕС Online» о том, почему внедрение японского бережливого производства — это дурная мода, как Россия с Германией могли бы завоевать мировой рынок, что его удивило на заправках «Татнефти», а также о том, как мы недооцениваем свою страну.


Томаш Навратил: «Проблема российского менеджмента — отсутствие жесткой ответственности за свою деятельность. Не выполнил план — отвечай. А у вас личная ответственность смазывается»

Томаш Навратил: «Проблема российского менеджмента — отсутствие жесткой ответственности за свою деятельность. Не выполнил план — отвечай. А у вас личная ответственность смазывается» Фото: Сергей Елагин

«РУССКИЕ НАЧАЛЬНИКИ МАЛО ХОДЯТ ПО СВОИМ ЗАВОДАМ»

— Томаш, национальный менталитет обязательно сказывается на отношении к труду или есть незыблемые базовые принципы, одинаково работающие в любой стране?

— Менталитет есть. Чем восточнее, тем люди больше придумывают свои подходы. Говорят же, что немец ничего не сделает без регламента, как робот. Поэтому и уважают чехов: у них и немецкий регламент, и еще не перестали думать. А поскольку я из Чехии, то и славянскую душу понимаю. Однако на самом деле все просто и менталитет ни при чем: есть продукт и количество деталей, из которых он складывается, имеется технологический процесс, который надо соблюдать.

И вот еще что касается менталитета. В России вдруг стало очень популярным бережливое производство. Все внедряют! Но такой лин-продакшн реально могут ввести только японцы! В РФ не надо использовать бережливое производство по-японски — придумайте другую систему. Почему? Япония внедрила бережливое производство, потому что, во-первых, она маленькая и у нее нет ресурсов. Каждая деталь, каждое местечко там стоят огромных денег. У вас же территории хватает и ресурсов куча. Если большая семья живет на 20 «квадратах», волей-неволей договоритесь, как следить за домом, а если у вас дача в лесу, баня… Во-вторых, японцы скромные. Они ездят на своих Toyota, а русскому желательно, чтобы у дома стоял Mercedes. Русские начальники мало ходят по своим заводам, а японские — постоянно. В Нижнекамске один руководитель полтора года работал на производстве, но ни разу не сходил в цеха… В-третьих, японцы дисциплинированные, и дисциплина у них идет изнутри. Японец всегда хочет что-то улучшить и не просит за это деньги — просто гордится тем, что сделал. Русский же хочет за деньги. И не только русский: немец — то же самое. Японский путь изнутри, снизу вверх, а русским надо команду сверху. Чехам — тоже, ведь ни один чех не пришел за мной, не придумал никакого улучшения.

Как-то на «Шкоде Остров» (предприятие в Чехии, производит троллейбусы — прим. авт.) сказал одному мастеру: «Если за месяц придумаешь, как на линии, где производят чешские троллейбусы, делать одну раму в день еще и под американский проект, будешь получать 100 тысяч крон в месяц». (А у него зарплата была раза в четыре меньше.) И сделал! При этом ничего не изобретал — просто по-другому организовал работу. Тут прибегает директор по производству: «Я не могу платить ему 100 тысяч — это больше, чем у меня». «Плати», — говорю. Он обещал наградить — наградил. И наоборот. Директор по продажам пообещал мне, что деньги из Казахстана будут 30 августа, а они пришли 5 сентября, и я его понизил. Он хороший парень, я его уважаю, но народ должен видеть, что он пообещал, не выполнил и за это наказан. При дисциплине сверху тоже достигается качество, как у японцев. Но не пробуйте лин по-японски! В России это ерунда, которая только разводит бумаги.

— Какова вообще специфика организации труда в России глазами европейца?

— Например, взамен старой линии, где у каждой кнопки сидел человек, покупается новая, где остается один. Но зачастую управленец не принимает нормального менеджерского решения уволить остальных — ненужные больше операторы так и остаются, и каждый стоит 40 тысяч в месяц. Просто деньги на ветер. Пусть ищут другую работу, учатся. Если он целый день за 30 тысяч просто сидит возле робота, что из такого человека будет?.. В России производительность труда поднимается, но очень медленно. В Чехии за 10 лет немцы быстро научили работать. У меня на «Шкоде Остров» изначально производительность труда на человека была 300 тысяч крон, а через два года стала 1 миллион 100 тысяч. И при этом ничего не купил, никаких роботов, все как было — просто уволили 300 человек и увеличили продажи.

Еще проблема российского менеджмента — отсутствие жесткой ответственности за свою деятельность. Не выполнил план — отвечай. А у вас личная ответственность смазывается, до сих пор много коллективной ответственности.

«В Набережных Челнах сокращения не вызывают проблем. Народ нашел работу, а КАМАЗ на 3,5 миллиарда рублей снизил расходы на персонал»

«В Набережных Челнах сокращения не вызывают проблем. Народ нашел работу, а КАМАЗ на 3,5 миллиарда рублей снизил расходы на персонал» Фото: «БИЗНЕС Online»

«ЧТО ЭТО ТАМ ДЕЛАЕТ ТВОЙ СТРАШНЫЙ ЧЕХ?»

— По вашему послужному списку видно, что в Чехии вы были востребованным менеджером, и вдруг — Россия…

— Был июнь 2008 года, и я решал два вопроса. Первый — международного образования для своих мальчиков, которым было 5 и 3 года. Чехия красивая, но чуть-чуть маленькая, я же хотел, чтобы сыновья увидели другой мир. А Россия — именно совсем другое. Сыновья уже 10 лет здесь и говорят, что их сверстники в Праге уступают им по уровню знаний. У моих ребят более широкий взгляд, пропагандой их не возьмешь — они видят, что мир разнообразен и везде есть и хорошие, и плохие люди.

Второй вопрос — работа. К тому времени возможности кризисного менеджмента в Чехии исчерпались — все уже было поделено и оптимизировано. Я получил три предложения — из Канады, Австралии и России. Канада далеко, Австралия еще хуже. А у жены отец когда-то учился в академии имени Фрунзе (действовала в 1918–1998 годах, продолжала дело Императорской академии генерального штаба, главный военно-научный центр СССР-России, ныне Общевойсковая академия Вооруженных сил — прим. авт.), и она меня попросила: «Поедем в Россию». К тому же у меня уже был опыт работы с русскими по проектам «Шкоды».

Начал с нуля, не было никаких привилегий. Предлагал оптимизацию человеческих ресурсов, кризисный менеджмент. Два года было тяжело. Сделали проект на Курском электроаппаратном заводе, на «Шкоде» в Калуге, а потом я попал на конференцию КАМАЗа. Сергею Когогину меня рекомендовали как жесткого менеджера, который 15 лет проработал на проблемных предприятиях и знает, как выводить их из проблем. Так, на два года я стал подчиненным Сергея Анатольевича. Приходилось принимать болезненные решения, сократили численность на 7 тысяч человек, но, как видите, никакой революции не произошло.

Помнится, против меня писали стихотворные памфлеты, любили говорить: «Навратил наворотил». А Навратил ничего не наворотил, просто камазовцы внедряли-внедряли бережливое производство и… увеличили численность коллектива на 2 тысячи человек. А должно было получиться наоборот. Вы можете сказать, что это несоциально, но именно в Набережных Челнах сокращения не вызывают проблем — в городе и окрестностях немало промышленных предприятий. То есть народ нашел работу, а КАМАЗ на 3,5 миллиарда рублей снизил расходы на персонал. Когогина очень уважаю: он принял ответственность, риски и получил хороший результат… Но да, я поставщик не очень, так скажем, популярной, однако приносящей очень хорошие результаты услуги. Я мертвую «Шкоду Остров» довел до такой прибыли, что никто не поверил. Банки в нас не верили, не хотели финансировать, а мы сами заработали. Вот тогда банкиры прибежали: «Вы не хотите денег?» «Когда мне было нужно, вы ничего не дали, — отвечаю, — а сейчас идите».

— А после КАМАЗа пошли заказы от правительства Татарстана…

— В январе 2013 года Когогину позвонил Рустам Минниханов: «Что это там делает твой страшный чех?» Я приехал в Казань, он сказал: «Проверь кабинет министров, меня». Проверили, нашли до 30 процентов неэффективно использующегося времени. Сказали, что больше не надо нанимать чиновников… Словом, работа на КАМАЗе очень помогла — о нас узнали. Потом был проект на шинном комплексе «Татнефти». Там снизили численность персонала с 10 до 8 тысяч человек, а это миллиард рублей в год — заметные деньги. На «Казанькомпрессормаше» снизили численность коллектива на 450 человек, это 200 миллионов в год…

У меня есть проекты в других регионах, но, можно сказать, штаб-квартира в Татарстане. Сейчас по инициативе Рустама Нургалиевича ведем переговоры с судостроительной корпорацией «Ак Барс». Если на одного работника, условно говоря, миллион выручки, а не прибыли, то в Чехии такое предприятие уже было бы мертвым. Стараюсь объяснить: если завод умрет, на улице окажутся все. На судостроительном — 4,5 тысячи народа, можно высвободить тысячу. Это 2 миллиона рабочих часов в год. Они, судя по нашему анализу, сейчас не используются. Но необязательно сокращать. Ренат Мистахов хочет зайти в гражданское судостроение, так вот, у вас сейчас есть 2 миллиона свободных нормочасов для гражданских судов. Не нанимайте еще тысячу человек — дозагрузите имеющихся, заработайте больше денег, увеличьте зарплаты, и будет у вас больше прибыль.

Сегодня работаем на «Нэфисе» — для Казанского жирового комбината оптимизируем управление запасами и прогнозирование продаж. Математическая модель дает точность 98 процентов, человек так не сможет. После 20 мая сделаем презентацию, как наша система работает на данных «Нэфиса». Но она применима для любой продукции, в том числе для шин. К примеру, система говорит, что зимние шины в Сибирь надо поставить заранее, а в Казань — попозже, что 18 ноября они будут продаваться лучше, чем 17-го. Система делает приказ производству, сколько, каких шин и когда сделать, оптимизирует всю цепочку поставок — от сырья до клиента.

«Творческий коллектив оплату получает за что?! Или творческий — это когда можно бесконечно сидеть с ногами на столе?»

«Творческий коллектив оплату получает за что?! Или творческий — это когда можно бесконечно сидеть с ногами на столе?» Фото: «БИЗНЕС Online»

«НАШ АНАЛИЗ ОЧЕНЬ ЖЕСТКИЙ, НО БРУТАЛЬНО-НЕЗАВИСИМЫЙ»

— Но наибольший резонанс получила ваша работа в Академии наук Татарстана…

— Да, проверили приход и уход с работы, чем занимаются сотрудники, и предложили 40 процентов человек сократить. Нам сказали: они не бездельничают, а думают. Но бесконечно думать нельзя — надо что-то придумать. Если 80-летний пенсионер сидит и спит, ему лучше будет дома.

— Вас упрекали в тейлоровщине — дескать, механические принципы работы производства переносите на творческие коллективы…

— А творческий коллектив оплату получает за что?! Или творческий — это когда можно бесконечно сидеть с ногами на столе? Когда я был гендиректором «Шкоды Остров», конструкторы придумывали новый троллейбус для Сан-Франциско — творили новую машину. Но был конкретный срок, когда я должен сделать первый образец, тестировать и поставить 250 машин. Я оценил час творческой работы конструктора в 500 крон (1500 рублей) и ввел лимит времени для придумывания троллейбуса — миллион нормочасов, и было у меня 150 миллионов творческих конструкторских расходов. И такая схема работала. Поэтому меня тяжело убедить, что Тейлор — это только то, что на производственной линии. Если надо написать новый словарь татарского языка, все равно на это должно быть отведено ограниченное время, но таких ограничений я в Академии наук РТ не заметил. Когда человек спит с головой на столе и в 10, и в 11, и в 12 часов, а мне говорят, что он думал… О чем? Ответа так и не получил. Наш анализ очень жесткий, но прагматичный и брутально-независимый. Если вы мне как начальник скажете, что сотрудник должен три часа с ногами на столе смотреть телевизор, я буду фиксировать, что он работает, потому что это его деятельность, а Академия наук РТ нам четко определила свою работу, и там такого не было.

— Составьте топ-5 главных причин неоправданной потери рабочего времени…

— Первая — поздний приход на работу и ранний уход. Вторая — перекуры. Я бы вообще не разрешал курить на предприятии. Запрещено же государством! Зачем оставили курилки? Бу Андерссон как-то уволил человека только за то, что увидел его на работе с сигаретой. Перекур вас расслабляет, а вы должны работать… Третья — слабая логистика. Когда вы идете за инструментом, что-то ищете — расслабляетесь. Четвертая — ожидание: это огромная потеря времени. Пятая — крайне тяжелый бюрократический процесс согласования чего-либо. Россия — очень бумажная страна. Уверяю вас, согласовать можно не за 6, а за два часа.

— Конкуренты в России у вас есть?

— Про готовность провести оптимизацию говорят многие, но никто не наденет кроссовки и не пойдет по линиям, не посмотрит народ. Будут в костюме и галстуке писать вам толстый отчет, возьмут дорого и уедут. Все делают оценку персонала, мотивации, но это жизнь, прагматика, надо еще и говорить жесткие слова, иначе коллектив окажется на улице.

— Вы проверяете в том числе оборонные предприятия. Как вас, иностранца, пускают в святая святых?

— Правила строгие — безопасники проверяют, всегда есть сопровождение. Но наше предприятие русское, сотрудники русские, и я не лезу в секреты, а смотрю план производства, трудится народ или нет. Тут нет разницы — оборонка или что-то другое. Принципы одинаковы. К примеру, в России привыкли постоянно держать персонал, а в Чехии иначе. На «Шкоде Остров» были 1300 человек, я сократил до 800, а когда начался контракт с США, просто нанял 50 сварщиков из Словакии, которые потом уехали. Постоянно слышу от менеджеров в России: сварщиков не могут вообще сократить, потом их не найдешь. Всегда найдешь! Хороший директор по персоналу знает, где искать. Но невозможно держать сварщика, который бездельничает, к тому же он просто лентяем станет.

«КВЗ очень хорошо заинвестированный завод, который может приносить огромную прибыль. Но я бы все равно оптимизировал там народ»

«КВЗ — очень хорошо заинвестированный завод, который может приносить огромную прибыль. Но я бы все равно оптимизировал там народ» Фото: «БИЗНЕС Online»

«КВЗ МОЖЕТ ПРИНОСИТЬ ОГРОМНУЮ ПРИБЫЛЬ»

— Вы работали и на КВЗ. Сегодня это предприятие для нас несколько больная тема. Какое впечатление оставил завод?

— Супер! Чистота, порядок. Видно, что авиация вышла из проблем 90-х. В КВЗ очень хорошо инвестировали. Но меня ведь всегда интересует загруженность роботов, а там она была очень низкая. То есть на них много денег потратили, а не используют. Робот эффективен, когда работает 24 часа 7 дней в неделю, как на КАМАЗе, а на КВЗ — четыре часа в день. Может, у них были большие планы на будущее? Такое ощущение, что Вадим Лигай все время ждал, что будет следующий заказ. А одна минута работы линии, к примеру, на КАМАЗе стоит полмиллиона рублей.

Словом, КВЗ — очень хорошо заинвестированный завод, который может приносить огромную прибыль. Но я бы все равно оптимизировал там народ. Я сказал об этом Юрию Пустовгарову (управляющий директор КВЗ — прим. авт.), но он говорит: «Пока не буду никого пугать». Но важно помнить: если народ расслабляется, падает качество. На предприятиях, которые делают высококачественный сложный продукт, управление персоналом должно быть жестким.

— Такое ощущение, что и КВЗ не помешало бы помочь просчитать будущие продажи…

— Сегодня мы предложили «Вертолетам России» программное решение по управлению поставками запчастей по всему миру. Вот на КВЗ было много заготовок, у которых истек срок хранения, это металлолом, приносящий огромные убытки, мертвые деньги. Запасы росли, а продажи — нет. Чувствовалось отсутствие управления. Менеджеры отправляли друг другу бумаги, а завод стоял, и никто не хотел посмотреть, где что находится, почему такие запасы. И… не очень чистые туалеты. А это верный признак! Бу Андерссон на ВАЗе первым делом сделал чистыми туалеты и гардеробы. Если от народа хотят работу, надо предложить достойные условия… Может, с того времени на КВЗ что-то изменилось, ведь Юрий Леонидович уже больше года запускает там жесткий менеджмент.

Во время Лигая меня расстроило, что при таком количестве заместителей генерального директора на вопрос о том, кто занимается продажами «Ансата», никто не ответил — все только смотрели друг на друга. Ждали, что придет кто-то из Москвы и все сделает? Тогда не удивляйтесь, что вы находитесь там, где есть. Не знаю, на чем здесь летают начальники. На Bell? Почему не на «Ансатах»?! Классный вертолет и салон. Если бы вы были грамотными менеджерами, уже продали бы 100 «Ансатов». Да, прибыль была бы не как от больших машин, к примеру не 2 миллиарда, а 500 миллионов, но никто бы вам голову за это не оторвал… Мне кажется, Пустовгаров начал менять отношение к делу: ребята, оборонка будет, но надо и гражданскими заниматься. Если это получится, КВЗ станет суперпредприятием.

Мое мнение: Москве надо жестко управлять вертолетными заводами. Как я понял еще в 2017 году, они стараются вести свою политику, но сегодня Андрей Богинский берет их под контроль. Они сейчас немного сопротивляются, но эту борьбу надо сразу пресечь — будущего для самостоятельного Ростова, Казани, Улан-Удэ нет. Вертолет настолько сложный продукт, что заводы должны быть в большом холдинге. Если наши задумки сработают, 30 процентов незавершенки железно уйдет, высвободится капитал, кредиты можно погасить, инвестировать в новое. У Лигая все деньги утонули в незавершенке. Словом, я бы хотел вернуться к вертолетам, потому что КВЗ был только пробой. Если высвободим 20–30 миллиардов рублей, даже Чемезов будет доволен.

Кстати, именно на КВЗ, когда, помимо огромного количества непродуктивного персонала, я увидел это немыслимое количество незавершенки, у меня зародилась идея о новом направлении работы. Я связался с математиками и программистами из пражской компании Logio, у которых, кроме программного опыта, есть опыт внедрения на российских предприятиях («Лада Веста», «Фольксваген», «Шкода»), а КАМАЗ решил подключить их к проекту нового тягача. Это полный контроль запасов, поставок, заявок, хранения, учета. При этом система сама учится и понимает, что и где необходимо в конкретный момент времени. Эти ребята действительно считают будущее, и надежность у них 98 процентов. Решения абсолютно прорывные. Не думал, что так математика работает.

В ноябре проанализировали работу кафе на автозаправках «Татнефти». В Европе эти кафешки — красота и на них заправки зарабатывают больше, чем на бензине. Заправки же «Татнефти» им очень уступают. Нам сказали: 30 процентов заправок сами заказывают то, что будут продавать. Поэтому-то там по полгода лежат никому не нужные батарейки и занимают место, на котором могут находиться напитки или продукты, которые быстро оборачиваются. Наша система отслеживает, что и как продается, и предлагает, что надо продавать.

Если она пойдет на «Нижнекамскшине» и «Нэфисе», для ее обслуживания понадобятся программисты, поэтому хочу создать в Иннополисе центр развития системы.

«30% заправок сами заказывают то, что будут продавать. Поэтому-то там по полгода лежат батарейки никому не нужные и занимают место, на котором могут лежать напитки или продукты, которые быстро оборачиваются»

«30 процентов заправок сами заказывают то, что будут продавать. Поэтому-то там по полгода лежат никому не нужные батарейки и занимают место, на котором могут находиться напитки или продукты, которые быстро оборачиваются» Фото: «БИЗНЕС Online»

«В РОССИИ КАЧЕСТВО ПРОДУКТОВ ВЫШЕ»

— Вы говорите, что все можно просчитать математикой. А санкции?

— Система закладывает и такой фактор, математика разберется даже с этим. Кстати, я болею за Россию, читаю независимые ресурсы и всегда задаю вопрос: кому выгодны санкции? Только США! Чтобы занять рынки и чтобы Германия с Россией не сотрудничала. Немецкие технологии и российские знания и ресурсы — вместе это мог бы быть такой толчок для мирового рынка, что даже Азию можно спокойно победить. Про американцев даже не говорю: там уже никто ничего не делает — только маркетингом занимаются и печатают доллары. Вот вы бы купили американскую машину? Я — нет. Их автомобили предназначены только для того, чтобы прямо ездить и бензин жрать. Европейские машины — да, японские — да, американские — нет… И, по моему мнению, после введения в 2014 году санкций Россия стала отлично подниматься. Видно, что не только на нефти зарабатывает.

— Вы как-то сказали, что в России намного лучше, чем в США. Что вы имели в виду?

— Я часто летал в Сан-Франциско, Нью-Йорк, Бостон. И если в России таможенники к тебе нормально относятся, то в Штатах на вас изначально смотрят с подозрением: «Почему приехали? Сколько у вас денег?» Я закипаю, коллега мне шепчет: «Молчи, молчи, а то развернут». Гостеприимство нулевое, отрицательный подход. Скверное настроение гарантированно.

В Бостоне мне говорят: «Ты на другую сторону улицы не ходи». Почему? Оказывается, туда белые не ходят — ограбят или убьют. А по Москве и Казани я хожу спокойно. В России безопасно — уважайте это! И вообще суперстрана. Москва — класс! Видели бы вы, что в Париже происходит. С женой и детьми поехали как-то посмотреть на Монмартр, и какой-то черный пропорол мне тайком шину. «О, — говорит, — у вас шина, мы вам сейчас исправим». «Нет, — отвечаю, — у меня запаска». Но жена зачем-то тоже вышла из машины, и, пока я менял колесо, украли портфель. А если бы заехал за угол, может, украли бы и детей, и авто. Не поеду больше во Францию. О таком по телевизору не говорят… Так что вы недооцениваете безопасность, в которой живете. Кстати, в Чехии и Словакии тоже все жалуются, что бедно, тяжело. Но такой простой бытовой пример: в Казани машины новее, чем в Праге, недорогие, но новенькие, и это типично для всей европейской части России.

А продукты! При союзе экономической взаимопомощи (межправительственная организация социалистического лагеря, действовала в 1949–1991 годах — прим. авт.) были жесткие правила гигиены (я пищевой химик, разбираюсь в этом), а сейчас приняли еврорегламенты, которые намного слабее. Это признают мои дети, жена, друзья. В России качество продуктов выше. Йогурты, кефиры, хлеб, морковь, картошка — все лучше.

Что тяжело, так это расстояния — трудно привыкнуть. И жаль, что нельзя, как в Чехии, через каждые 10 километров съехать с автобана в уютную деревеньку, зайти в нормальный ресторанчик.

«Я болею за Россию, читаю независимые ресурсы, и всегда задаю вопрос: кому выгодны санкции? Только США! Чтобы занять рынки»

«Я болею за Россию, читаю независимые ресурсы и всегда задаю вопрос: кому выгодны санкции? Только США! Чтобы занять рынки» Фото: Сергей Елагин

О БЛИЗОСТИ РОССИЯН И ЧЕХОВ, ДОСТОЕВСКОМ И PINK FLOYD

— За все это время за вами закрепился образ эдакого управленческого Торквемада, за которым мало что удается разглядеть. Мы, по сути, немного знаем о вас. Например, как сумели так хорошо выучить русский?

— Учил в школе — у нас было два-три урока в неделю. Чехи вообще легко учатся русскому. Знаю молодых людей, у которых обязательно русского уже не было, но они прекрасно говорят — сказывается схожесть языков. И даже юмор сходный. Русские анекдоты на чешском — то же самое! Младший сын учится в Москве в британской школе (старший — в русской), расскажет анекдот на английском — не понимаю. Переводит на чешский — вообще не смешно.

— Чем увлекаетесь помимо работы?

— Всегда ходил в спортзал, а сейчас увлекаюсь бикрам-йогой: занятия при температуре 42 градуса. Первый месяц думал, что умру, и, если бы жена не ходила, отказался бы. А после года привык, сбросил 15 килограммов, спокойно могу сгибаться и разгибаться, чувствую себя на 20 лет моложе — спортзал такого не дает… С друзьями ходим на яхте в Хорватии — в море, да еще ночью чувствуешь, насколько природа сильнее тебя.

Люблю читать. Последнее — «1Q84» Харуки Мураками. Очень тяжелый роман, но хорошо показывает, как цифровизация делает из нас рабов. Всю русскую классику прочитал. Старшему сейчас говорю: «Радуйся, что учишь пушкинские стихи, это девчонкам очень нравится. Прочитай Достоевского, „Войну и мир“. Это красиво. „Мастера и Маргариту“ Булгакова». Все это я читал в его возрасте.

Музыку предпочитаю 70-х годов. Сейчас сказал своим: «Больше не дарите мне носки, трусы — не хочу! Дарите виниловые пластинки — Pink Floyd, AC/DC». Когда приезжаю в Прагу, стараюсь купить такую классику. Это вам не музыка на YouTube, как у моих мальчиков. Говорю им: «Там ваш AC/DC, а мой — здесь, на пластинке, это совсем другое».

— Традиционный вопрос от «БИЗНЕС Online»: три секрета успеха в бизнесе?

— Первый — определить, чего хочешь добиться. Например, пойми для себя, сколько хочешь заработать. Если 10 миллионов, запиши это. Пусть в конце будет только 3 миллиона, ты оказался большим оптимистом, но поставил цель и понял, чего достиг. А если ты не определишь цель изначально, воскликнешь: «О! 3 миллиона! Супер, получилось!» Нет, не получилось.

Второе. Не сдавайся. На пути всегда много барьеров. Если не выходит в одном направлении бизнеса, попробуй другие.

Третье. Рискуй — без этого не будет успешного бизнеса. Нельзя, чтобы ты за 100 метров за углом видел помидор, на котором поскользнешься, и поэтому не решался поворачивать. Если надо повернуть — действуй и перепрыгивай через помидор. Даже убытки — это опыт. Что плохо и в России, и в Чехии — очень сильно давят, если ты был неуспешен в бизнесе. Стоит обанкротиться, и за вами это тянется. А вот в Америке говорят: «Если три раза не становился банкротом, не будешь успешным». Конечно, наша славянская душа больше ответственна к деньгам, а американцы их печатают, как сказал Владимир Владимирович одному американскому журналисту. Но, если мы будем ругать активных людей за то, что им не повезло, второй раз они уже на это не пойдут, и вся ситуация в стране будет говорить: не делай бизнес.

И надо помнить: деньги — это только средство для того, чтобы оценить свои силы и быть полезными людям около нас. Не нужно из них делать цель.

Томаш Навратил

Родился 20 мая 1965 года в Рихнове-над-Кнежноу, Чехословакия.

Образование: химико-технологический институт, кафедра химии брожения и биоинженерии (1983–1987), колледж менеджмента в Ashridge (1992), пражская международная школа бизнеса (2000–2001).

Антикризисный менеджер. Карьера и главные проекты:

  • 1988–1993 — пивоваренный завод Budweiser Budvar, замначальника производства.
  • 1994–1996 — «Южно-чешские пивовары», директор пивоварни Protivin.
  • 1997–1998 — Jitona Sobeslav a.s. (производство мебели), генеральный директор.
  • 1999–2002 — Skoda Ostrov (производство троллейбусов), директор и учредитель.
  • 2003–2004 — EPL Louny (производство изоляторов), генеральный директор.
  • 2005–2008 — частный предприниматель: строительство низкоэнергетических домов.
  • 2007–2008 — Avia Ashok Leyland, генеральный директор.
  • 2008 — Trifid Consult Россия, партнер, глава представительства в Москве.
  • 2012–2014 — КАМАЗ, директор проекта «Оптимизация рабочего времени».
  • 2013 – по настоящее время — ООО «АЦМ», директор по стратегии и развитию.

Женат. Воспитывает двоих сыновей.



Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.