Что такое гибкая бизнес-модель и как сделать компанию легко масштабируемой

Дмитрий Лейкин Директор, руководитель направления организационного проектирования компании «КПМГ» в России и СНГ, Москва; кандидат экономических наук. Журнал “Генеральный Директор” №5 — 2011


Гибкость бизнес-модели означает способность компании быстро перестраивать внутреннюю среду в ответ на изменения в стратегии и внешней среде. Бизнес-модель любой компании можно представить в виде трех блоков (см. рисунок). 

  1. Структура, процессы, информационные технологии. Недостаточно просто разработать структуру (то есть нарисовать квадратики и обозначить связи между ними), обязательно нужно описывать информационные и материальные потоки между подразделениями, а также автоматизированные участки процесса (операции).

  2. Оценка деятельности и мотивация. В блок входят целевые показатели, которые устанавливаются руководителям и сотрудникам подразделений, оценка результатов и система мотивации. В первую очередь речь идет о денежной мотивации (размере бонусов, премий) и о решениях продвигать сотрудников по итогам достижения целей.

  3. Персонал и корпоративная культура. К блоку относятся ценности сотрудников, их лояльность. Изменение этих элементов – очень длительный и сложный процесс, плохо поддающийся формализации.

От чего зависит гибкость бизнес-модели

Нужно соблюдать баланс между тремя блоками. Что это означает? Первое: уровень регламентации должен быть минимально необходимым и достаточным для определения полномочий сотрудников и порядка взаимодействия подразделений. Второе: нужно, чтобы показатели сотрудников соответствовали их полномочиям, зарплата была на уровне среднерыночных параметров (или чуть выше), а бонусы увязаны с достижением показателей и приложенными усилиями. Третий фактор – благоприятная атмосфера и корпоративная культура, делающие компанию привлекательной для специалистов. Рассмотрю на примерах, к чему могут привести перекосы в сторону одного из блоков.

Пример 1. Акцент сделан на первом блоке. Введение должностных инструкций, регламентов и других документов вместе с автоматизацией делают систему управления менее подверженной человеческому фактору. Однако, если увлечься регламентацией, скорость принятия решений будет падать. Например, в одной компании количество инструкций было столь велико, что их актуализацией занимался отдел из 15 человек. Даже небольшое предложение об изменении наталкивалось на ответ: «Я действую по утвержденному регламенту. Если хотите что-то поменять, согласуйте все изменения в установленном порядке. Только после этого я скорректирую свою часть процесса». «Согласование в установленном порядке» означало сбор примерно семи подписей. Эта процедура обычно длилась не меньше месяца.

Пример 2. Акцент сделан на втором блоке. Вы решили нанимать «звездных» менеджеров. Однако не всегда итоговые показатели зависят от их усилий (успехи могут быть связаны, например, с благоприятной рыночной конъюнктурой). Кроме того, такие менеджеры, как правило, спустя два-три года уходят из компании в погоне за большими бонусами. Например, в одной компании директора окончили ведущие бизнес-школы и их зарплата и бонусы были существенно выше, чем среднерыночные. Каждый из них считал своим долгом давать Генеральному Директору рекомендации по выстраиванию деятельности других отделов и постоянно комментировать стратегию бизнеса. Все они были «звездами», но компания «звездных» результатов не показывала. Атмосфера в коллективе была пропитана нездоровой конкуренцией между топ-менеджерами; возникали конфликты, которые приходилось разрешать Генеральному Директору. Как только начался кризис, многие из директоров стали искать работу в надежде на лучшее вознаграждение.

Пример 3. Акцент на третьем блоке. В этом случае в компании создается атмосфера, комфортная для талантливых сотрудников. Денежная мотивация для них – не определяющий фактор: они готовы работать за идею. Минусы в том, что найти таких сотрудников сложно; кроме того, они не всегда могут грамотно реализовать идею. В одной компании костяк топ-менеджеров не менялся 15 лет. Эти люди стояли у истоков бизнеса и понимали друг друга с полуслова. Вначале многие работали по 12–14 часов в сутки за идею. С течением времени финансовые показатели повысились, жизнь топ-менеджеров улучшилась, и темп работы снизился. Руководители стали приходить в офис к десяти, а уходить в пять-шесть вечера. То же самое происходило с их подчиненными. В результате темпы роста уменьшились до 3–5% в год, и компания начала терять долю рынка. Почти семейные отношения, отличавшие корпоративную культуру, сыграли с акционерами злую шутку.

Как это работает

Рассмотрим пример: предприятие, находящееся в Москве, производит бытовые товары. Основные покупатели – оптовые дилеры, поставляющие продукцию в регионы и отдельные магазины, а также розничные сети. Бизнес-модель компании выглядит так.

Блок 1. Организационная структура выстроена по классическому принципу: Генеральному Директору подчиняются директора по продажам, по производству, по закупкам, финансовый директор, директор по персоналу и директор по IT.

Процессы стандартны: менеджеры по продажам принимают клиентские заказы и вводят их в информационную систему. Директор по производству отвечает за своевременное исполнение заказа и поддержание целевых остатков на складе готовой продукции.

Информационные системы используются в бухгалтерии (учетная система) и на производстве (система планирования и контроля исполнения заказов, разработанная IT-специалистами предприятия).

Блок 2. В вознаграждении топ-менеджеров преобладает постоянная часть (зарплата), также им выплачивается годовая премия, которая зависит от достижения целевого показателя прибыли (до уплаты процентов, налогов и амортизации). Бонусы директора по продажам зависят от исполнения плана по выручке и маржинальной прибыли. Переменная часть дохода – примерно 20% от постоянной части зарплаты.

Блок 3. Трансформацию корпоративной культуры я в этом примере рассматривать не буду, а сконцентрирую внимание на первых двух блоках (изменения в них более наглядны и могут быть формализованы).

Допустим, в Москву приходит крупный игрок. Он строит завод, мощности которого достаточно для удовлетворения спроса во всем Центральном регионе. У него передовые технологии, отлаженные логистические процессы и широкая линейка продуктов. Что делать в этой ситуации? Менять стратегию и перестраивать бизнес-модель. Предположим, что стратегия компании включает альтернативы:

  • смещение фокуса на региональные продажи и их ускорение;
  • сокращение издержек, уменьшение ассортиментного ряда и снижение цен.

Посмотрим, какие изменения могут произойти в бизнес-модели при реализации каждой альтернативы.

Стратегия 1. Региональные продажи

Блок 1. Для реализации этой стратегии нужно сместить фокус на региональные продажи. Это потребует открытия филиалов, которые находят клиентов и поставляют им продукцию в регионе. Возможно, будет полезным создать подразделение продаж на заводе (подразделение входит в структуру отдела продаж, но располагается на производственной площадке). Работающие в нем менеджеры будут принимать заказы и следить за их своевременным исполнением на заводе. Также нужно изменить структуру дирекции по продажам, которая станет своего рода корпоративным центром по отношению к филиалам. В ней появятся такие функции, как разработка единой ценовой политики, условий расчетов с покупателями, маркетинг, реклама, управление брендом.

Появление нескольких точек продаж предъявляет новые требования к процессам. Нужно разработать механизм взаимодействия филиалов и производства, определить в том числе приоритеты заказов, установить сроки их исполнения и отгрузки продукции. Стоит внести изменения в IT: создать единую систему управления заказами, которая в режиме реального времени позволит принимать заказы от филиалов, а филиалам даст возможность следить за ходом исполнения заказа на производстве.

Блок 2. Система мотивации продавцов должна быть скорректирована с учетом задачи поиска и привлечения новых клиентов в регионах. Как известно, завоевать нового клиента сложнее, чем удержать уже имеющегося. Поэтому сотрудникам нового филиала нужно установить сравнительно небольшую фиксированную часть вознаграждения и значительную переменную.

Стратегия 2. Снижение затрат

Стратегия предполагает сокращение затрат, уменьшение продуктовой линейки и снижение цен. В результате компания станет лидером в издержках и сможет конкурировать с новым игроком за счет более низких цен.

Блок 1. Может быть создана рабочая группа для разработки и реализации программы сокращения издержек. В группу должны войти все функциональные руководители. Их задача – обеспечить достижение целевых показателей затрат по каждому функциональному блоку и по компании в целом.

Изменения в процессах и в IT также направлены на уменьшение затрат: устранение дублирующих функций, избыточных уровней управления, повышение скорости исполнения заказа, ускорение оборачиваемости запасов для снижения операционного цикла и высвобождения оборотных средств. При этом стратегия не предполагает никаких масштабных вложений в IT.

Блок 2. В основе системы мотивации ключевых топ-менеджеров – целевые показатели программы сокращения затрат. Бонусы выплачиваются после того, как будет виден эффект от экономии.

Что поможет достичь результата

Какой бы вариант стратегии ни был выбран, успех будет зависеть от способности довести все необходимые изменения до конца (см. Типичные ошибки при изменении бизнес-модели). Результативность изменений зависит от трех факторов.

  1. Размер компании. Чем больше организация, тем больше людей участвует в изменениях и тем сложнее эти изменения довести до конца. В компаниях с оборотом около 10 млн долл. США изменения могут занять до полугода.

  2. Отсутствие противоречий в текущей бизнес-модели. Например, если в компании система мотивации не связана со степенью ответственности структурных подразделений (премии распределяются исключительно по усмотрению первого лица независимо от ключевых показателей), то изменение системы натолкнется на противодействие тех топ-менеджеров, которые, не демонстрируя хороших результатов, регулярно получают большие бонусы, так как имеют сильное личное влияние на Генерального Директора.

  3. Умение и воля Генерального Директора. Вам нужно четко следовать методологии и последовательно изменять каждый блок бизнес-модели. Изменения в структуре должны сопровождаться изменениями в процессах, за перестройкой процессов должны следовать новые требования к IT-системам и их перенастройка. Изменившиеся в результате полномочия и ответственность должны привести к корректировке системы мотивации (в том числе принципов начисления бонусов). Воля руководства – это решимость довести изменения до конца, перестроить и по-новому сбалансировать все блоки бизнес-модели, несмотря на сопротивление топ-менеджеров и сотрудников.

Типичные ошибки при изменении бизнес-модели

  1. Изменение только организационной структуры. Генеральный Директор утверждает приказом новую структуру – и считается, что изменения успешно проведены. При этом системы управления, IT и мотивации не корректируются, не устанавливаются и новые правила взаимодействия между отделами. Оценка деятельности и система мотивации либо отражают старые полномочия и ответственность топ-менеджеров, либо основываются на субъективной оценке Генеральным Директором результатов деятельности руководителей.

  2. Изменение корпоративной культуры без решения проблем отделов, противоречий в процессах и мотивации. Видя, что сотрудники разных отделов не доверяют друг другу, Генеральный Директор решает улучшить корпоративную культуру: проводятся мероприятия по оценке лояльности персонала, тренинги по командообразованию. Однако в дальнейшем Генеральный Директор сталкивается с прежними проблемами: дублирование функций, нежелание руководителей отделов делиться информацией и давать разъяснения, невозможность достичь поставленных целей из-за недостаточных полномочий. Командный дух пропадает в течение первой недели после тренинга. Причины: проблемы, накопившиеся в отделах, так и остались не решенными; то, что сотрудники слышат на тренингах, не соответствует происходящему в реальности.

  3. Решение проблем при помощи регламентов и автоматизации. Улучшая бизнес-модель, некоторые руководители решают внедрять процессное управление, инвестировать в IT, но забывают изменить организационную структуру и систему мотивации. Проблем здесь две. Во-первых, как бы подробно ни был описан процесс, руководители, не нацеленные на сотрудничество с другими отделами и воспринимающие их как конкурентов своих подразделений, всегда найдут оправдание собственному нежеланию взаимодействовать. Во-вторых, руководители не считают себя частью процесса, они лишь обращают внимание на оргструктуру (сколько людей у них в подчинении, за что отвечают и кому подчиняются их отделы). Процессы воспринимаются как производные от структуры, которая отражает принципиальное разделение полномочий и ответственности между подразделениями.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.