Эволюция или смерть!

Федор Нестеров. E-xecutive — сообщество менеджеров


Компании не стоят на месте – они развиваются. Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития – разные. Поэтому на каждом этапе для руководителя все меняется:

  • Его роль и значение для компании
  • Приоритетность выполняемых функций
  • Состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними
  • Применяемые инструменты
  • Требования к характеру руководителя как человека.

Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится компания и какое поведение руководителя на данном этапе оптимально для обеспечения дальнейшего развития организации.

Спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Многочисленные попытки практического использования моделей для развития конкретных предприятий выявили их общий недостаток: пользоваться ими невозможно. Берешь любую модель. Вcе понятно и теоретически – красиво. Накладываешь на конкретную компанию – не лезет:

  • Либо внутри модели возникают противоречия: что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий;
  • Либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.

Я долго разбирался с этой проблемой и в конце концов определил причину происходящего. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А ведь жизнь у нас не плоская, а объемная. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.

Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые (с моей точки зрения) позволяют удобно, быстро и объективно (не допуская двузначного толкования) определить положение конкретной компании на кривой развития. Эту совокупность моделей я «скромно» назвал бизнес-координаты Нестерова:

  • Жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена Ицхаком Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»)
  • Эволюция системы управления компании (разработана мною на основании теории Владимира Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя)
  • Эволюция организационной структуры компании.

Использование бизнес-координат Нестерова позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на множество практических вопросов, например, таких как:

  • Где компания находится сейчас?
  • Достоинства и недостатки ее нынешнего положения
  • Какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании?
  • Что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующий этап в своем развитии?
  • Как должен себя вести руководитель на данном этапе?

В результате развитие компании превращается в движение по бесконечной лестнице, состоящей из множества ступенек, и вы просто шагаете вверх с одной ступеньки на другую.

Модель жизненного цикла хорошо описана в трудах самого Адизеса, поэтому в данной статье мы рассмотрим менее известную модель эволюции системы управления компании по Нестерову-Тарасову. О чем идет речь? Дело в том, что в процессе развития компании ее система управления тоже проходит в своем развитии через определенные этапы (см. таблицу).

Содержание этапов эволюции системы управления компанией по Нестерову-Тарасову

Этапы развития компании

Содержание этапа

Личное управление

Первый руководитель лично принимает все важные решения в компании.

Процедурное управление

Создание системы управления компанией  с помощью формализованных правил и процедур:

  • Создание оргструктуры и подбор кадров
  • Делегирование полномочий
  • Правила принятия решений и тому подобное.

Оптимизация бизнес-процессов

Выбор из множества действующих процедур оптимальных и закрепление их в качестве обязательных стандартов.

Корпоративная культура

Культура как главный фактор, отличающий компанию от других и определяющий ее развитие.

Личное управление

Начинается все с личного управления. Это когда один человек в компании лично принимает все самые главные решения в компании: что делать, с кем работать, сколько платить, кому платить и тому подобное. На начальном этапе он принимает вообще все решения, а потом – только самые главные.

До определенного момента развития компании личная система управления не просто подходит, а является единственно возможным вариантом. Например, на уровнях Ухаживания и Младенчества (стадии развития компании по Адизесу) без личной системы управления просто невозможно существовать. Возможных вариантов принятия решения так много, что только единоначалие обеспечивает хоть сколько-нибудь приемлемую управляемость компании.

Но уже на этапе Давай-Давай начинается бурный рост компании, и рано или поздно ее потребности в принятии управленческих решений превышают возможности одного человека. Или это происходит на территориальной основе – например, появляется множество филиалов, и один человек просто уже не в состоянии одновременно находиться в нескольких местах. Или количество операций становится настолько велико, что один человек уже физически не в состоянии просмотреть и одобрить каждую из них. Или что-нибудь еще происходит… Результат всегда один – руководитель компании перестает успевать принимать все решения в компании. Внешний признак этого – очередь в приемную первого лица, толстая папка документов, ждущих одобрения, и тому подобное. Если решения не принимать вовремя, то компания начинает упускать благоприятные возможности и накапливать неблагоприятные последствия. Личность руководителя становится фактором, сдерживающим развитие компании.

Процедурное управление

Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего руководителя, который успешно принимает правильные решения, и размножить его в нужном для компании количестве.

Те, кто подумал о клонировании, – забудьте: мы говорим не о размножении людей, а о размножении их образа действий. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности по принятию решений передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров – он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия решений. Эти правила описываются в политиках компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.

Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, и поэтому далеко не все организации могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и поэтому неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух вещей:

  • Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений. А он их и сам не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя – смотри на меня, делай, как я, ну, как тебе, дураку, не понятно… И мучения подчиненного – ну, я и смотрю, сижу так же, как и ты, выражение лица то же, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие.

Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант:)) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать правила принятия решений.

  • Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур.

О чем идет речь? Личное управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. Ведь в процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и так далее. Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает. Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на подчиненного: объяснить, отругать, поощрить… Вплоть до увольнения этого подчиненного и передачи задачи на исполнения другому.

А процедурное управление – существенно менее слабое энергетическое воздействие. Представьте себе, что в удаленный филиал пришел новый приказ, выполнять который подчиненному в этом филиале не хочется.

Что такое приказ? Бумажка с текстом!

Бумажка на него смотрит? Нет!

Говорит? Нет!

Слышит? Нет!

А если ей дулю показать? А запросто! Вот тебе, вот тебе и вот тебе! Думаешь, я все бросил и кинулся тебя исполнять? Щас!

Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:

  • Сделать понятную организационную структуру
  • Расставить на должности подходящих людей
  • Написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам
  • Создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи)
  • Уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться
  • И прочая, прочая, прочая…

И только в конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. Но зато в результате этого она сможет неограниченно расти, поскольку во всех своих частях она сможет в процедурах тиражировать механизм принятия правильных решений.

С помощью шкалы эволюции системы управления становится понятно, почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными. Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при которой обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и тому подобное. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы она сама никому не подчинялась, но ей бы подчинялись другие. Каждый плодит свои процедуры-законы, но сам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы.

Точно так же становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений – не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы уже просто сидели и ничего не делали

Проблема в том, что самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала огнем и мечом заставит всех подчиняться законам, а потом сам, добровольно передаст власть новому, уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой, уже законопослушной страной. Именно по такому сценарию происходило формирование демократии в Чили, Корее и некоторых других странах. И только после этого все эти страны переживали небывалый экономический рост. Причина роста понятна – переход на более совершенную систему управления. Парадокс в том, что впоследствии очень часто новая законопослушная страна быстро забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому многие диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать в процессе превращения своей страны в законопослушную.

Что же происходит дальше?

Оптимизация бизнес-процессов

Растущая организация сталкивается с различными ситуациями и каждый раз рождает новые процедуры для принятия решений в данных ситуациях. Рано или поздно наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.

В этот момент в организацию снова приходит хаос:

  • Вариант первый – процедур становится настолько много, что в каждом отдельном случае можно найти несколько взаимоисключающих. Например, мы создали двадцать филиалов, и теперь у нас есть пятнадцать процедур открытия филиалов, так что тот, кто открывает двадцать первый филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия. Теперь он полностью свободен, поскольку любое его поведение, с точки зрения процедуры, – правильное.
  • Вариант второй – процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.

И в том, и в другом случае, механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов». Именно это в свое время назвали «реинжинирингом корпорации».

Пример с филиалами: вместо пятнадцати процедур открытия филиала появляются процедуры открытия:

  • В столице
  • В городе-миллионнике
  • В областном (губернском) центре
  • В районном центре
  • В поселке
  • В нестандартном случае

А все остальные процедуры уничтожаются. В итоге вместо пятнадцати процедур осталось шесть, каждая из которых оптимизирована для определенных условий.

Конечный результат этого этапа – появление нового свода правил компании: более простого, более эффективного, лучше работающего. И поэтому компания может снова расти дальше, продолжая оставаться эффективной.

Очевидно, что ставить задачу оптимизации бизнес-процессов для компании, которая еще находится на этапе личного управления, не имеет смысла: компания еще не живет по процедурам. Поэтому даже если процедуры и есть, ими никто не пользуется. Вся работа по их оптимизации пропадет зря. В этом, возможно, одна из главных причин того, что большая часть проектов по внедрению ERP-систем не оправдала вложенные инвестиции.

Корпоративная культура

Но и это еще не все. Рано или поздно компании вырастают до такого размера, когда уже и оптимизация бизнес-процессов не спасает их от потери управляемости. Просто к этому моменту некоторые управленческие решения уже опускаются на уровень линейных сотрудников. И уже от их действий начинает зависеть эффективность управления компанией.

Само собой разумеется, что мы сейчас очень сильно упрощаем из-за краткости изложения. Но вы, вероятно, не забыли, что различные шкалы и модели в реальности описывают одну и ту же компанию. Поэтому различные процессы взаимосвязаны. Так, например, взаимосвязаны кривая жизненного цикла товара и эволюция системы управления.

Кривая жизненного цикла товара по форме напоминает перевернутую параболу. На начальном этапе своего жизненного цикла товар единичен, поэтому покупатели его расхватывают при относительно небольших усилиях продавцов и компании в целом. Личной системы управления более чем достаточно. Чем более зрелым становится товар, тем больше у него конкурентов и заменителей, тем большие усилия требуются от компании для его продвижения и продажи. Апофеоз – момент, когда товар становится массовым и практически не отличается от своих конкурентов. Пример: бытовая техника. И теперь для продажи товара нужны усилия всей компании: не только маркетологов и продавцов, но уже и бухгалтеров, и логистов, и мерчандайзеров, и вообще всех людей по всей цепочке.

Другой пример: компания становится настолько большой, что уже практически не отличается от компании-конкурента. Как LG и Samsung. У них похожие организационные структуры, похожие товарные линейки, их сотрудники заканчивали одинаковые или даже одни и те же учебные заведения, они пользуются одинаковым оборудованием и так далее. В общем, единственное, чем они отличаются друг от друга, – это своими сотрудниками.

И в этот момент начинается система управления с помощью корпоративной культуры. Просто резервы других рычагов управления к этому моменту уже исчерпаны. Конечно, корпоративная культура как свод неформальных и формальных правил поведения сотрудника в компании зарождается не на этом этапе, а гораздо раньше. Ее основы закладываются еще учредителем и первыми поколениями сотрудников. Но на данном этапе корпоративная культура становится главным инструментом управления компанией, когда управленческие решения принимаются на самых нижних уровнях. И на этих уровнях управления уже невозможно предписать каждому четкий алгоритм поведения. Можно только предоставить сотрудникам определенную свободу принятия решений, но ограничить ее с помощью формальных и неформальных кодексов поведения: вот так поступать у нас принято, а вот так – не принято. И тогда сотрудник компании IBM в типовой ситуации начинает себя вести не так, как сотрудник компании Dell, но так же, как другой сотрудник IBM.

Что компании получают в результате? Возможность еще раз повысить эффективность своего управления при еще больших размерах организации.

Дальнейшие этапы пока рассматривать нецелесообразно, поскольку компаний с такими системами управления на территории наших стран просто нет.

Что же из этого следует?

С одной стороны, компания с системой управления более высокого уровня с большей вероятностью победит в конкурентной борьбе компанию с системой управления более низкого уровня. С другой стороны, каждой системе присущи и свои достоинства, и свои недостатки. Например, небольшая компания с личной системой управления за счет своей гибкости и оперативности легко выиграет отдельную битву (отвоюет продуктовую нишу) у корпорации с более громоздкой процедурной системой управления. Но неизбежно ей проиграет всю войну, поскольку процедурная компания будет обладать большими ресурсами и захватит большую часть рынка.

Транснациональные корпорации с огромными ресурсами и системами управления на уровне бизнес-процессов или даже корпоративной культуры приходят в постсоветские страны и здесь сталкиваются с молодыми национальными бизнесами, подавляющее большинство которых находится на этапе личного управления или перехода от личного к процедурному. Понятно, что правила поведения сотрудников в компаниях с различными системами управления различаются драматически. Возможно, этот факт объясняет разницу в конкурентных подходах зарубежных и национальных компаний. А также – почему с таким трудом приживаются западные менеджеры в наших национальных корпорациях.

Знание того, каковы системы управления вашей компании и организаций вашего окружения (партнеры, конкуренты, контрагенты…) позволяет с приемлемой вероятностью прогнозировать процесс принятия решений в каждой из компаний.

В общем, можно сказать, что шкала эволюции системы управления объективна, и место конкретной компании на ней определяется совершенно однозначно, независимо от субъективных оценок отдельных личностей.



Отправить ответ

avatar

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Позвонить нам