10 лет спустя

Личный бюджет

Сергей Мацоцкий

Генеральный лиректор компании IBS («Информационные бизнес-системы»).

Компания образована в 1992 г.

Образование

Московский институт нефтехимической и газовой промышленности им. Губкина, специальность «прикладная математика». Окончил в 1984 г.

Карьера

1990–1992 – коммерческий директор СП «Интермикро». 1992–1997 – исполнительный директор компании IBS. 1997 – н. в. – генеральный директор IBS. Входит в ТОП-1000 самых профессиональных менеджеров России в рейтинге APM и ИД «Коммерсантъ».

«Сегодня события 10-летней давности воспринимаются скорее как собственные воспоминания, почти легенды, нежели как реальность. По моим ощущениям, тогда все было по-другому. События 1998 г. развивались быстро и неотвратимо, как стихийное бедствие. Тогда мы были скорее свидетелями кризиса, нежели его реальными участниками. Мы куда-то бежали, что-то делали, но ощущения того, что ты можешь применить определенную стратегию, не было. Все основные события того кризиса произошли в течение месяца-полутора, соответственно, решения нужно было принимать простые и быстрые. Тогда сразу стало ясно, что, например, падение рубля в 4,5 раза немедленно приведет к пересмотру зарплат (а они тогда были в валюте у всех). В результате в рублях зарплаты выросли, а в валюте упали раза в два по рынку.

Самым сильным тогда было чувство ответственности за несколько тысяч человек – сотрудников и членов их семей. Ведь принимать решение – сокращать или не сокращать – приходилось быстро. При этом было очевидно, что, лишившись рабочего места, человек начнет реально голодать. Сейчас это звучит смешно и неправдоподобно, но тогда дела обстояли именно так. Поэтому груз ответственности был неподъемным. Мы обошлись небольшими сокращениями, около 10–12% штата, но вынуждены были срезать зарплату на 40%. Всем без исключения. У нас был выбор – пойти по сценарию минимального сокращения персонала с максимальным снижением расходов или ликвидировать целые подразделения, сократиться втрое-вчетверо и выжить узким кругом. Мы пошли по первому пути (хотя, признаюсь честно, искушение было велико) и сейчас могу с уверенностью сказать: поступили правильно.»

Сегодня мы так же, как и тогда, идем по пути сокращения расходов: урезали маркетинговые бюджеты, отказались от переезда в новый офис, провели переговоры с арендодателями, заморозили часть капитальных вложений – на новое оборудование, мебель. В конце концов, посидим еще год в этом кресле и за этим компьютером, если это не в ущерб бизнесу. Вообще, мы начали более внимательно относиться к расходам: коммандировочным, транспортным, всем возможным видам подписки, связи – к тому, до чего в лучшие времена просто не доходили руки.

Мы и 10 лет назад были лидерами рынка настолько сильными, насколько тогда это было возможно. Но, знаете, тогда все – и мы, и конкуренты, и сильные, и слабые – повели себя примерно одинаково. И при этом подавляющее большинство компаний кризис 1998 г. пережили. Дело в том, что советская техническая интеллигенция, которая составляла костяк компьютерного бизнеса, обладает высоким уровнем выживаемости: ничего не зарабатывая на протяжении долгого времени, работая «в ноль», она выживала и продолжала трудиться «за светлое будущее».

Просматривая архив новостей тех лет, я обнаружил, что уже к середине 1999 г. ситуация заметно выровнялась. Нам тогда помогло несколько вещей. Одна из них – так называемая «проблема 2000 года», которая в нашей стране не была такой острой, как во всем мире, но тем не менее существовала (так называемая «проблема Y2K», была связана с обозначением дат в компьютерных программах и требовала полного обновления программного обеспечения. – Прим. ред.). Тогда эта проблема, возможно, в какой-то степени преувеличенная, здорово помогла нашей индустрии и нам в частности встать на ноги: прибавка к рынку за счет нее была реальной.

Вообще, вся страна тогда удивительно быстро выбралась из кризиса благодаря повышению цен на нефть и приходу новой администрации, более молодой и стабильной. Сегодня все сложнее. Непонятны механизмы кризиса, ситуацию не объяснить с помощью экономических законов. Поэтому универсальных рецептов просто нет. Глубина разрушений и длительность этого кризиса непредсказуемы, а значит, невозможно предугадать и его последствия.

На нас кризис не сказывается так быстро, как, например, на ретейле (когда в один момент люди просто перестают покупать). У нас крупные проекты, которые за один день не остановишь. А если учесть, что финансовый год у большинства заказчиков совпадает с календарным, до начала 2009 г. мы жили в условиях еще не секвестированных бюджетов. Более-менее объективную картину нашего будущего можно будет спрогнозировать ближе к маю.

Кстати, никто из наших крупных заказчиков пока не останавливает текущие проекты. Все понимают, что «сытые» времена уходят в прошлое и наступает время, когда надо повышать эффективность управления. А вот это уже про нас! Другое дело, что проекты, связанные с повышением эффективности, не быстрые и не могут стартовать в период, когда все валится. Но если бизнес будет мыслить стратегически, не только думать о том, как дожить до завтра, но и планировать свое послекризисное будущее, тогда и нам будет хорошо.

Разумеется, под влиянием кризиса рынок изменится. Он уже изменился, и многие явления прошлого кризиса (например, бартерные расчеты) сейчас возвращаются. Но за 10 лет страна здорово шагнула вперед, поэтому хотелось бы верить, что криминализация 90-х рынку уже не грозит.

Опыт 10-летней давности нас закалил. Сегодня мы лучше чувствуем обстановку, поэтому не воспринимаем ее как катастрофу. В конце концов, кризис – это еще и естественный отбор. Выживут лучшие – самые сильные, умные, грамотные».

Ирина Разумова

Генеральный директор сети фитнес-клубов «Планета Фитнес», г. Санкт-Петербург.

Компания образована в 1997 г.

Образование

Окончила романо-германское отделение филологического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова.

Карьера

1988 – переговоры с президентом World Class International Ульфом Бенгстоном. 1990 – открытие первого клуба World Calss в Санкт-Петербурге. 1992 – первый клуб в Москве. 1997 – в Санкт-Петербурге на месте некоторых клубов World Class появляется сеть «Планета Фитнес». Затем клубы под этой маркой появляются и в Москве.

«Сеть «Планета Фитнес» появилась за год до кризиса, и к августу 98-го у нас было уже восемь клубов в России и на Украине. Тогда рынка фитнес-услуг не существовало в принципе, были невнятные клубы для людей с доходом выше среднего и «качалки» в подвалах. Мы предложили доступный фитнес по мировым стандартам качества, начали готовить профессиональные кадры, поставлять оборудование. Надо сказать, что я не была новичком в фитнес-индустрии – к 1998 г. у меня за плечами были 10 лет управления коммерческими фитнес-клубами, дистрибуции спортивного оборудования и подготовки кадров разной специализации. «Планета Фитнес» была второй сетью, основанной нами. Началось все с переговоров об открытии World Class Leningrad в 1988 г. За это время были созданы крепкие международные связи. Так что перед лицом кризиса я предстала отнюдь не безоружная.

Нестабильной ситуация на рынке была не только в кризисный год, она отличалась неустойчивостью на протяжении всего постперестроечного периода. Поскольку рынка как такового не существовало, не было и конкуренции среди немногочисленных игроков. Мы ее, конкуренцию, до сих пор не чувствуем: процент россиян, записанных в фитнес-клубы, составляет по разным оценкам от 1 до 6%, причем меньшая цифра правдоподобнее. Но сейчас о фитнес-клубах хотя бы знают. А что было тогда? Так что на фоне общей «неустроенности» кризис особо не выделялся.

Эмоции в бизнесе неприемлемы. Суетиться и предпринимать что-либо в срочном порядке тоже негоже. К тому же реорганизация бизнеса и не требовалась: структура и система работы были оптимальными. Разве что пришлось скорректировать расценки на услуги, оперативно выплатить рублевые обязательства, ну и вообще держать руку на пульсе, отслеживая ситуацию в онлайн-режиме. Потери тогда составили порядка 000 – именно такой суммы мы лишились на разнице валют. Серьезно увеличились затраты на закупку оборудования: практически все необходимое для оснащения клубов производилось за рубежом. Но мы никогда не искали легких денег, поэтому к потерям отнеслись нормально.

В тот момент главным было определить исходную позицию. В течение 2–3 месяцев рубль достиг дна, мы поняли, что хуже уже не будет, и начали работать с тем, что есть. Мотивировать команду не пришлось: все видели, что происходит в стране, и понимали, что уровень жизни сотрудников напрямую зависит от результатов работы.

Выход из кризиса не был долгим или болезненным. Уже в марте 1999 г. мы открыли новый клуб в Санкт-Петербурге, а в следующем месяце – в Москве. Годовая карта в новом московском клубе стоила 5, по доллару в день.

Нынешний кризис, я уверена, пойдет индустрии на пользу: арендодатели наконец-то поймут, что цены на квадратные метры достигли своего предела. С падением рубля, банковскими кризисами и прочими экономическими «ужасами» мы уже сталкивались и готовы работать в любых обстоятельствах. Спрос на фитнес-услуги сохранится. Даже в самые тревожные времена здоровье семьи всегда было и будет приоритетом для абсолютного большинства».

Елена Фадеева

Генеральный директор Fleishman-Hillrd Vanguard.

Компания образована в 1993 г.

Образование

Академия народного хозяйства, Kingston University (UK), Case Western University (USA). Специализация – управление бизнесом, международные отношения и юриспруденция.

Карьера

С 1993 – генеральный директор компании Vanguard PR. С 2007 – генеральный директор Fleishman-Hillard. С прошлого года – председатель АКОС (Ассоциации компаний-консультантов в области связей с общественностью).

«Мы появились 15 лет назад, и тогда мы были одним из первых PR-агентств, специализирующихся на работе с иностранными компаниями. Веселое было время. Начало осени, в Москве беспорядки. Наш офис располагался в бизнесцентре, там, где сейчас гостиница «Славянская». Мы смотрели из окон, как танки стреляют по Белому дому, и не понимали, что мы делаем. Тут, может, война начинается, а у нас на уме работа с транснациональными корпорациями. Сейчас я понимаю, что компания, которая пережила такое в самом начале… Ей уже ничего не страшно, она ко всему будет относиться спокойно и сдержанно. С 1993 по 1998 г. мы росли с какойто сумасшедшей скоростью. Заказчиков было много, а вот профагентств мало, так что мы «снимали сливки» на рынке, у нас было много клиентов, мы работали с рекламными холдингами – то есть бизнес был устойчивым. Я помню, мы встречались с коллегами, и все были уверены, что завтра будет безусловно лучше, чем вчера. И тут все замерло. Во всех сферах бизнеса, но особенно в медийной и коммуникационной. Помню тот ужас, который вдруг застыл в атмосфере – это было не мое личное ощущение, а именно та общая эмоция, которая витала в воздухе. Никто ничего не понимал. Как это – последние пять лет у нас все росло, в каждом месяце прибыль была выше, чем в предыдущем, росли обороты. И вдруг – тишина. Наша компания пострадала меньше других, поскольку у нас были долгосрочные проекты и наши клиенты чувствовали себя вполне хорошо даже на фоне кризиса – несмотря на обстановку никто не снизил активность. Можно сказать, что непосредственно в 98-м мы ничего не почувствовали. Было такое странное ощущение – вокруг рекламные агентства увольняли сотрудников, а мы, наоборот, набирали.

Именно в тот кризисный год к нам пришел целый ряд профессионалов из междуна- родных рекламных агентств. Но потом наступил год 1999-й… Долгосрочные контракты закончились, а новые заключать никто не спешил. И это было действительно жутко. Мы по-прежнему не понимали, к чему все идет. Что будет к концу 99-го, в 2000-м. В рекламной отрасли было столько сокращений, что страшно становилось. Когда я встречалась с коллегами, все разговоры неизменно заканчивались плачем о том, как все плохо. Многие руководители тогда еще не проходили системный кризис и попросту не знали, что делать. Именно это непонимание ситуации привело к большому числу ошибок. Мы, например, в 1998 г. практически не сокращали расходы, терпели высокую аренду и, как я уже сказала, активно набирали людей. В 99-м, когда обороты упали, мы сократили то, что можно было сократить: договорились о новой арендной ставке, провели оценку персонала и сократили порядка 15–20% коллектива. Но могу сказать, что тогда у нас был существенно раздут штат. По большому счету, если бы мы 10 лет назад управлялись столь же эффективно, как сейчас, этих 15–20% просто бы не было.

Дефолта непосредственно в компании не произошло, мы никогда не прекращали платежи. Где-то на полгода, с начала весны и до конца лета, у нас существенно упала прибыль. Но уже осенью 99-го мы работали на полную мощность.

Этот кризис, безусловно, отличается от предыдущего. Тогда была проблема одной конкретной страны. Сейчас это результат мировых изменений. В этом есть свой плюс – значит, экономика России наконец-то стала частью мировой экономики. Но с другой стороны, глобальная рецессия доходит и до нас. Правда, с опозданием. Этим можно воспользоваться – любой владелец бизнеса или частный инвестор может сейчас посмотреть на США или Европу и понять, что через некоторое время будет у нас. Однако вряд ли кто-то возьмется строить долгосрочные прогнозы. Еще недавно предсказывали, что экономика достигнет дна в феврале-марте. Однако уже очевидно, что мы только в середине пути и до дна еще далеко.

Сейчас страха неопределенности нет. Мы понимаем, что рано или поздно в экономике снова начнется подъем. Вопрос в том, какие компании дойдут до этой точки с минимальными потерями. К этому кризису ведь начали готовиться года за три. Никто не предугадывал именно такой поворот событий, но три года подряд сообщения о надвигающемся кризисе курсировали в бизнес-кругах и в СМИ. Соответственно, последние три года прозорливые руководители компаний вынашивали запасные планы B, C, D… Уже к концу сентября у меня были планы на любое развитие событий. Мы начали сокращать расходы, когда слухи о кризисе только-только появились, поэтому непосредственно к кризису подошли с четкой структурой финансирования. На этот раз мы не проводим сокращения, наоборот – очень аккуратно, точечно продолжаем набирать сотрудников.

Ситуация на рынке в целом похожа на ту, что была 10 лет назад. Тогда компании, которые занимались только одним сегментом и предоставляли один вид услуг, пострадали первыми. Например, агентства, которые работали исключительно с банками, попросту закрылись. Сейчас я наблюдаю то же самое: компании, которые специализируются на рынке недвижимости, сокращаются или закрываются вовсе. Пресловутое «не складывайте яйца в одну корзину» работает и в бизнесе. В любой ситуации самое лучшее – работать в ряде индустрий и предоставлять ряд услуг. Это делает компанию устойчивой. Если один из клиентов отвечает за 70% оборота компании, это неправильно. Потеряв этого клиента, компания рискует всем».

Олег Седов

Генеральный директор издательства «Амфора», Санкт-Петербург.

Компания образована в 1998 г.

Образование

Окончил филологический факультет Санкт-Петербургского государственного университета.

Карьера

Работал заведующим редакцией русской классики издательства «Северо-Запад». Затем основал свое собственное издательство «Симпозиум». Долгое время являлся коммерческим директором Ассоциации издателей Санкт-Петербурга. В 1998 г. основал издательский дом «Амфора» и с тех пор руководит им.

«До 1998 г. у меня уже было свое дело – издательство «Симпозиум». Это была маленькая узкоспециализированная, можно сказать маргинальная, компания, которая издавала интеллектуальную литературу. Потенциал ее был невелик. О кризисе 98-го я узнал на отдыхе, и первой реакцией была паника. И хотя особых рисков я не видел, у нас на руках был контракт в немецких марках (евро тогда еще не было) на достаточно крупную сумму от немецкого издателя. После кризиса немецкая марка выросла примерно так же, как и доллар, и сумма контракта изменилась – не в лучшую для нас сторону. Оплатить тираж мы, естественно, не могли. Однако нам повезло – партнер отнесся к ситуации с пониманием и пошел на уступки. Это несколько сгладило первое впечатление от кризиса, но тогда я понял, что нужно открывать другое издательство, которое было бы более устойчивым на рынке, отвечало бы вкусу более массового читателя. Так появилась «Амфора». Она была зарегистрирована в октябре 1998 г., то есть через месяц после кризиса. Первые книги мы выпустили к концу этого же года.

Надо сказать, что ситуация на книжном рынке не была патовой, скорее наоборот – когда людям не хватает денег на роскошные покупки и путешествия, они возвращаются к более доступным развлечениям. А именно читают книги и ходят в кино. Об этом говорит не усредненная статистика, а вполне конкретные и реальные цифры. Факт в том, что в кризис продажи книг растут. Это было 10 лет назад, происходит и сейчас. Понимание нашего немецкого партнера и показатели продаж помогли выйти из состояния первичной паники и начать думать конструктивно. На команде кризис, в общем-то, никак не отразился. Нас было мало, сокращать было некого, все продолжали работать.

В чем было преимущество тогдашней ситуации? На рынке ощущался дефицит хорошей литературы после постперестроечных лет. Сейчас его нет. Но зато к нынешнему кризису мы подошли с багажом 10-летнего опыта. За это время мы успели укрепить позиции, у нас есть уникальные проекты, например эксклюзивное право на публикацию в России нобелевских лауреатов по литературе, и долгосрочные договоры, которым кризис не страшен. Сейчас мы сосредоточены на оптимизации всех бизнес-процессов. Хотя в целом мало что изменилось – мониторинг бюджета, например, мы и так проводили регулярно, не только в кризис. Планирование идет на год, но поквартально я отслеживаю расходы и, если вижу, что удалось сэкономить 5–8% бюджета, считаю это хорошим показателем. Экономить приходится практически на всем, в том числе в ход идут особые договоренности с контрагентами, которые предоставляют нам рассрочку».



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar