5 мифов о Balanced Scorecard

Марк Федин, Президент BKG. Ведомости, 30 марта 2004. Постоянный адрес: KPI & Balanced Scorecard.

BSC, без преувеличения, — один из самых эффективных практических инструментов управления. Тем не менее, иллюзии и заблуждения обходятся компаниям, решившимся использовать сбалансированную систему, очень и очень дорого. Поэтому информация о мифах, созданных вокруг BSC, будет явно нелишней.


Из существующих теорий и подходов к управлению, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) вызывает сегодня наибольшее количество разногласий. Технология управления, используемая компаниями во всем мире с 1993 г., в России появилась не более двух лет назад и очень скоро обросла мифами.

Причины этого как в активном продвижении сбалансированной системы консультантами по управлению, представлявшими BSC бизнес-сообществу как некую универсальную панацею, немедленно увеличивающую доходность компании, так и в привлекательной «обложке» самой сбалансированной системы показателей: какому руководителю не захочется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходимой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления?

Однако очень скоро появились и критики Balanced Scorecard, утверждающие, что г-да Нортон и Каплан (создатели предмета споров) изобрели велосипед: все, что написано в книгах уважаемых профессоров, используется под другими названиями уже больше 30 лет. Скептики в России добавляли, что российская специфика не позволит BSC прижиться в отечественных компаниях и тем более добиться каких-либо значимых результатов.

Истина, как обычно, находится посередине. BSC, без преувеличения, — один из самых эффективных практических инструментов управления. Тем не менее, иллюзии и заблуждения обходятся компаниям, решившимся использовать сбалансированную систему, очень и очень дорого. Поэтому информация о мифах, созданных вокруг BSC, будет явно нелишней.

1. Balanced Scorecard помогает создать эффективную корпоративную стратегию.

Сбалансированная система — инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. BSC строится сверху, т. е. стратегические цели бизнеса логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами линейного менеджмента. Если стратегические цели заданы некорректно, то ошибки обязательно найдут свое отражение в задачах и показателях эффективности департаментов и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется нереализованной, какие бы методы мотивирования персонала ни применялись. Если стратегическая цель сформулирована как «вытеснить всех конкурентов с рынка за полгода», а доля рынка компании составляет при этом 2% , то все попытки разработать задачи, направленные на достижение этой цели, и показатели ее достижения могут оказаться безрезультатными. Цели компании определяются людьми — эта константа вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо технологии управления.

2. BSC эффективна для всех без исключения организаций и не требует использования других инструментов управления.

Логика заблуждения такова: сбалансированная система показателей — это волшебное средство, которое очень быстро превратит небольшую компанию в корпорацию национального масштаба. Чудес не бывает: если компания имеет запутанную оргструктуру, где правая рука не знает, что делает левая, если не налажена система управленческого учета и планирования, BSC останется для организации ворохом бесполезных документов. Успешное внедрение сбалансированной системы также не позволяет отказаться от традиционных методов планирования и бюджетирования, хотя они и претерпевают изменения.

Осторожно нужно относиться к внедрению BSC компаниям, работающим на развивающихся рынках, подверженных быстрому изменению конъюнктуры. Ведь переделывать стратегию и реализовывать ее с использованием карты показателей в ситуации кардинального изменения рыночной ситуации, например раз в три месяца, будет для компании, мягко говоря, затруднительно.

3. Количество показателей определяет эффективность BSC.

Заблуждение основано на желании руководителя контролировать оперативную деятельность компании. Ему кажется, что подчиненные будут работать тем эффективнее, чем больше параметров контроля будет под его наблюдением. На практике с таким объемом информации справиться практически невозможно, да и не нужно: количество бракованной продукции в одной бригаде в сутки или издержки на канцтовары на одного сотрудника в подавляющем количестве случаев не те данные, с которыми должен иметь дело руководитель.

Обратная сторона медали: чем меньше показателей, тем более эффективна BSC. Противоположный случай. Руководитель уверен в том, что существует один-два показателя, по которым можно судить о состоянии бизнеса и контролировать его развитие. Теоретически это возможно, но в таком случае менеджер приравнивается к собственнику, отошедшему от дел и руководствующемуся только показателями прибыли. О стратегическом управлении с таким набором данных речь идти не может — ни средствами BSC, ни с какими-либо еще технологиями.

Панель управления руководителя должна включать только те показатели, которые непосредственно влияют на выполнение стратегии бизнеса — не больше, но и не меньше. Как правило, на уровне первого руководителя компании таких показателей от 15 до 25. Только в этом случае сбалансированная система оправдает возлагаемые на нее надежды.

4. Внедрение BSC невозможно без использования ERP-систем.

Эту иллюзию питают соображения руководителей о сложности расчетов данных и анализа результатов работы при переходе управления на сбалансированную систему. «Наверняка сотрудники что-нибудь напутают, и в итоге я получу неправильные данные, да еще в виде невнятных колонок цифр. Гораздо проще увидеть диаграммы, желательно с пояснениями, что и когда нужно делать» — так думает каждый пятый!

На самом деле автоматизация BSC компании необходима, как и во всех остальных случаях, только после того, как завершено внедрение и тестирование. В противном случае существует серьезный риск искажения информации: не совсем освоившиеся с требованиями сбалансированной системы сотрудники плюс программный продукт со своими требованиями и особенностями — слишком серьезная нагрузка на систему управления. К тому же в 40% случаев BSC подвергается частичному пересмотру в первые полгода после внедрения, и изменения в программных продуктах потребуют от компании дополнительных немалых затрат.

Показателен пример ExxonMobil. Когда нефтяная компания внедряла BSC, для автоматизации процессов использовались только таблицы Excel, чтобы работники компании могли на достаточно простом примере понять смысл нововведений и взаимосвязи в новой структуре требований. И только после полугода работы, убедившись, что BSC функционирует так, как и задумывалось, руководство вернулось к вопросу внедрения более совершенной автоматизированной системы управления.

5. Самостоятельно разработать и внедрить систему сбалансированных показателей несложно.

Так говорят практически все руководители, которые берутся за разработку системы. Помимо очевидного недостатка опыта есть и дополнительные препятствия на пути к «собственноручному» внедрению сбалансированной системы. Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки и опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, квалифицированного персонала, свободного для этой важной работы, сводит вероятность самостоятельного внедрения BSC практически к нулю.

В частности, Нортон и Каплан в своих выступлениях регулярно говорят о такой статистике: удовлетворенность при самостоятельно внедренных проектах не превышает 27% , в то время как участие квалифицированных специалистов повышает этот показатель до 93%. В любом случае выбор, как всегда, за руководителем.



About the Author:

admin

Отправить ответ

avatar