Хоккей и бизнес: пять ключевых ошибок, приводящих к поражению

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Вы хотите побеждать? Вадим Гущин, зав. лабораторией социальной и когнитивной психологии ИМБП РАН, и Галина Сартан, руководитель «Katarsis Business Group», на портале EXECUTIVE рассказывают о системных ошибках в рекрутинге, командопостроении, управлении, мотивации и способах достижения целей на примере провала хоккейной сборной России на зимней Олимпиаде в Сочи.


Мы не будем писать о хоккее и тем более оценивать наших хоккеистов. Но на примере яркой, потрясшей спортивный мир ситуации, можно разобрать ошибки в управлении группами талантливых сотрудников. Мы разберем ситуацию, когда сотрудники, в общем-то, и не виноваты в результатах. Они попали в череду неверных решений со стороны руководства.

Для начала назовем генерального менеджера ― тренером. А совет директоров ― федерацией. Итак, вот что мы имеем на входе: у вас, тренера, под началом группа очень способных людей. Среди которых, во-первых, есть конкуренция. Во-вторых, часть из этих людей работает во внешнем филиале фирмы, так что видите вы их редко. Вам дано задание: за три года подготовиться и единой командой в течение двух недель выдать «на-гора» результат. Вам создают для этого все условия: вы сами набираете свой аппарат управления, у вас полный карт-бланш на промежуточные результаты, у вас нет финансовых ограничений.

Наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих» не позволили сформировать жизнеспособный коллектив, способный к сопротивлению ― тренеру, противнику.

Но результат остается недостижимым. Более того, вы не только не доходите до финала, вы проигрываете практически в самом начале игр на выбывание. При этом делаете это так, что становится очевидно ― дело не в ситуативном невезении, а в какой-то системной ошибке или ошибках, которые сделаны не исполнителями, а их руководством.

Разберем далее допущенные ошибки рекрутинга, командопостроения, управления, мотивации и выбора способов достижения цели.

1. Ошибки рекрутинга

Допущена классическая ошибка: наряду с группой безусловно лучших, неприкасаемых, постоянно доказывающих на полях Северной Америки свою состоятельность, в команде оказалась так называемая «казанская группировка». Группа людей из близкого сердцу тренера клуба, в который он, не скрывая, собирается вернуться. Хочется уйти от обсуждения игровых качеств того или иного кандидата и зафиксировать внимание только на одном: командном духе в группе, часть которой имеет основание подозревать другую в некоем междусобойчике с тренером. Возникают мысли, что в команду, которая должна обрести олимпийскую славу, попадают не путем честной конкуренции, мастерства, а исходя из близости к главному тренеру. И уже не столь важно, так это или нет, главное ― создается почва для подозрения. Помните, как в «Легендe № 17»? ― «Тарасов, отчего у вас в команде так много игроков ЦСКА?» Таким образом, возникает не единая команда со своими целями и ценностями, а ряд конкурирующих подгрупп.

Знакома ситуация? Приглашается руководитель для амбициозного проекта, который приводит в этот проект своих людей. Или объединяются два предприятия, и руководитель делает приоритеты не по факту профессионализма, а по факту, что топ-менеджер ― человек его старой команды. Все это приводит к изначальному расколу между «приближенными» и «новыми» сотрудниками. И, что бы на деле ни происходило, «новые» сотрудники подозревают в привилегированности «старых». Во время последней стратегической сессии с руководством достаточно крупной компании в области ритейловых продаж сотрудники открыто перечисляли владельцу компании набор приоритетов, которыми обладают его приближенные ― «старички» компании, независимо от занимаемой ими должности. И указывали, что когда это видят все остальные, лояльность компании и владельцу падает. Обратите на это внимание! Как видите, не только в бизнесе, но и в спорте подобная ситуация усложняет достижение целей.

2. Ошибка в выделении неформального лидера

Она тесно связана с ошибками в области рекрутинга. Капитаном был назначен игрок, чьим основным достоинством является принадлежность все к той же Казани. Известно, что капитан команды обязан осуществлять совместно с тренером управление группой ― на льду, в раздевалке. В данном случае проводить идеи тренера капитану было затруднительно ― по причине недостатка авторитета среди игроков, дефицита лидерских качеств и обозначенного конфликта личных и командных интересов. Неверность выбора лидера команды фактически подтвердил сам тренер, когда перед самыми Играми сделал капитаном действительно авторитетного среди игроков, харизматичного Дацюка. А потом усадил на лавку своего экс-капитана.

«Звезды» привыкли в НХЛ, за редким исключением (капитан Дацюк), что «рояль» за них таскают другие.

В бизнесе ситуации очень похожи. Как только руководитель начинает опираться в своих действиях на поставленного, а не реального неформального лидера, управление всей командой ослабевает.

3. Вера в магические и быстрые схемы

Это следующая и, возможно, главная ошибка. Суть ее в том, что тренер ориентировался в достижении цели не на сильные качества талантливых российских хоккеистов, а на некую магическую схему, рецепт, автоматически ведущий к победам. Мы не против схем в менеджменте, бизнесе, спорте. Мы против абсолютизации одной единственной схемы в ущерб другим и объявления ее панацеей. Почему тренер счел, что нашел что-то гениальное? У него были на то основания! С помощью этой схемы он выиграл два национальных чемпионата. А затем, уже в сборной, уверенно победил на чемпионате мира. Беда в том, что в других чемпионатах эта самая схема приводила к поражениям. Но тренер это игнорировал, считая себя безупречным. Такое при успехах бывает со многими, но нас спасает окружение. Оно дает тебе обратную связь: «Милый, это уже не работает, ищи новое». Увы, в нашем случае тренер был искусственно избавлен от критики. Его, максимум, журили, но продолжали поддерживать. Не игроки, а те, кто принимает решения, Федерация. Почему? Речь далее.

Слабая сторона любых повторений ― их предсказуемость для противника, который очень быстро находит контрмеры. Всегда проще бороться против предсказуемых действий. В трудные, критические моменты русских всегда спасала склонность к импровизации, фантазия, оригинальные «фамильные», как говорил Тарасов, приемы. Увы, именно это тренер-диктатор открыто запрещал: «Играйте по схеме, ничего не придумывайте!». Это цитата из тренерских высказываний, которую поведал после поражения прессе один из игроков. Итак, в ориентации на своеобычное, потрясающе талантливым людям было отказано в творчестве. Будучи скованными, по Ильфу и Петрову, «путами никсестринского конструктивизма», хоккеисты не могли в полную силу выполнять свою работу, превратились в пустых ремесленников, простых исполнителей чужой воли. И неудивительно, что все у умельцев стало валиться из рук. Потому и не смогли забить на родной земле лучшие бомбардиры НХЛ.

Это распространенные ошибки и в бизнесе. Вера в чудодейственные бизнес-процессы. При этом руководители забывают, что за любым бизнес-процессом стоят люди, которые не могут длительное время быть автоматами. Сейчаспроцессы в бизнесе намного сложнее, чем конвейер. Часто возникают неординарные ситуации, спасти которые могут только люди. Никогда еще не удавалось включить в описание бизнес-процессов все непредсказуемые происшествия. И, как правило, из них выводят люди, которые отходят от спущенных свыше бизнес-процессов. Обратите внимание, как неповоротливы крупные компании, сколько в них бюрократии. Там, где перестают доверять людям, теряют их мотивацию. А истинную мотивацию можно построить не на деньгах и корпоративных праздниках, а на смысле, которую сотрудники вкладывают в свою работу. А смысл появляется только тогда, когда у сотрудников есть свобода действий для совершенствования своей работы и работы компании.

4. Проблема постановки внутрикомандного взаимодействия

Это еще одна ключевая ошибка, естественным образом вытекающая из действий авторитарного и консервативного тренера. Для создания команды нужно, во-первых, организовать длительную работу по сыгрыванию команды, что никак невозможно при упоре на прилетевших «к третьему звонку» игроков НХЛ. И, во-вторых, ювелирно точно расставить исполнителей в звеньях. Успех «Ак Барса» и сборной на чемпионате 2012 года был связан с появлением в командах суперзвена. В Казани это была удивительно «спетая» тройка Зарипов-Морозов-Зиновьев, находившая возможности вывести партнера на гол с «закрытыми глазами». А на достопамятном финском мировом первенстве блистало звено солиста высшей категории Малкина и двух самоотверженных «подносчиков патронов», Попова иПережогина. Заметим, обе тройки возникли скорее стихийно, а не по замыслу тренера.

Увы, наш тренер-консерватор слишком любит свою схему и очень не любит менять возникшие в его сознании сочетания исполнителей. Тренер решил, что должны быть две чисто «сдерживающие» тройки и две «звездные». Так и сделал, игнорируя реально имеющий в распоряжении человеческий материал. Но «звезды»-то привыкли, за редким исключением (капитан Дацюк), в своем НХЛ играть на себя, на свою статистику. Привыкли к тому, что «рояль» за них таскают другие. И игра не пошла. И снова тренер косвенно признает свою ошибку, ставя в двух последних играх в лидерское звено ― трудягу Попова и разбавляя группу «сдерживателей» ― креативными Тихоновым и Семиным. Но для сыгранности, повторим, нужно время, а его не было…

В бизнесе положение такое же. Но если в спорте результат напрямую связывают с командностью, то в бизнесе пока внимание на сыгранность обращают в последнюю очередь. Ставки делают на отдельных руководителей, покупая их за большие деньги и ожидая, что они привнесут в компанию спасительный круг. Ставки делают на цены, маркетинг, закупки и тому подобное. В общем, на что угодно, только не на то, что лежит на поверхности. В подобных компаниях годами отделы конфликтуют между собой, топ-менеджеры дерутся за «доступ к телу», процветают доносительство и амбиции, декларируемые ценности коренным образом расходятся с реальными. Руководство и сотрудники привыкают к подобной корпоративной культуре, а компания из года в год теряет призовые места на своем рынке.

5. Отсутствие качеств лидера-мотиватора

Некоторые перечисленные ошибки можно было оперативно поправить, если бы тренер команды сумел вдохновить, «зажечь» коллектив. Русский дух, воля и характер могли бы в одной-двух играх спасти ситуацию. Когда ничего не клеится, порой на сверхусилии человек в последний момент выдергивает себя за волосы из болота. Но и этого мы не увидели. А знаменитый чемпион Борис Майоров уже перед третьим периодом четвертьфинала сказал: «Шансов мало». Что увидел, или, точнее, не увидел в наших парнях и их тренере великий чемпион? Не увидел горящих надеждой, желанием глаз широкоэкранного Харламова из того самого блокбастера. Некому было «защищать Родину». Не экранный, реальный Тарасов мог, проигрывая, запеть в раздевалке национальный гимн. И тем «разбудить» силы в своих мальчишках. Его ненавидели и любили, но к нему, к его словам не были равнодушны.

Увы, холодный, предельно сдержанный, малоразговорчивый тренер, похожий на Деда Мороза, никогда этими умениями не отличался. Да и вряд ли это бы прошло на Олимпиаде даже у хорошего оратора, предварительно низведшего свою аудиторию в разряд послушных кукол. Коли ты воспитываешь и поощряешь безоговорочное послушание и работу от сих до сих ― не жди от служащих полета духа. А мы все спрашиваем, отчего хоккеисты не поговорили в раздевалке и не решили сыграть по-своему? Да потому, что схема плюс диктатура, трехлетнее стремление тренера разделять и подавлять, загонять в Прокрустово ложе ― напрочь убили… Нет, не мастерство ― командную волю, инициативу, желание принимать самостоятельные решения. А наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих» ― не позволили сформировать жизнеспособный коллектив, способный к сопротивлению ― тренеру, противнику.

В бизнесе почему-то большинство руководителей компаний видят себя в роли менеджеров, но не лидеров. Они приказывают, а не вдохновляют. Они наказывают, а не улучшают. Они, наконец, выстраивают системы, а не работают с людьми. Во что превратился в наших компаниях пресловутый HR-менеджмент? В одно из звеньев бизнес-процесса. В HR-отделы, которые предназначены для работы с людьми, сотрудники не приходят, их сторонятся, так как на них возлагают в основном карательные или оценочные функции. Вот и пытаются руководители компаний удержать персонал дополнительными бонусами. Но когда люди теряют задор, увлеченность и интерес к своей работе, когда им некомфортно в своих коллективах, когда отсутствуют поддерживающие, командные отношения, никакие бонусы не помогут.

Источник ошибок ― круговая порука и ложные идеалы

Неужели в нашей Федерации нет людей, которые смогли бы увидеть заранее то, о чем сейчас говорят все? Не верим! Там достаточно специалистов, знающих путь к большим победам. Федерация сняла ― с треском и единогласно ― антиподов Билялетдинова, еще более победоносных, чем он, но гораздо менее послушных и более разговорчивых (не всегда правильно и по делу) Быкова и Захаркина. Главным критерием, по которому отбирали тогда тренера, оказалось послушание и управляемость сверху. И поскольку Билялетдинов им удовлетворял полностью (и удовлетворяет, отставки, несмотря на сокрушительную неудачу, все нет!), за него поручались снова и снова, обещая всей стране непременный конечный успех. Тем труднее будет найти нового наставника, который, с одной стороны, был бы настолько дипломатом, чтобы выслушивать тех, кто принимает высокие решения и лавировать в этом мутном болоте, сохраняя себя и свои принципы. И одновременно настолько креативным, чтобы выстроить победу на оставленных предшественником руинах.

Как видите, «рыба гниет с головы». Подобрав подобного тренера, Федерация узаконила и подобное поведение в команде хоккеистов ― послушание и управляемость. А это мало вяжется с талантливыми, креативными и профессиональными игроками. Что посеяли, то и получили!

Читайте анализ Галины Сартан и Вадима Гущина ситуации Евгения Плющенко

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz