Деструктивные процессы, которые незаметно разрушают компанию

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Такое положение дел наблюдается во многих компаниях, но руководители не замечают или не обращают внимания на процессы, которые в итоге могут развалить бизнес. Андрей Рябкин на портале E-xecutive рассказывает о самых распространенных деструктивных факторах.


Реальность управления – это не только организация продаж, бизнес-процессы, прибыль, оборачиваемость и т.д. Почему все, что декларируется в инструкциях, приказах, аналитических записках, договорах, зачастую не реализуется и вообще не соответствует действительности? Потому что лицо, принимающее решение, не учитывает или не хочет учитывать деструкцию в бизнесе. В каждой организации есть большой набор деструктивных процессов, которые всегда происходят и являются равнозначимыми, а в каких-то случаях более значимыми по отношению к традиционным процессам.

В своей статье хочу обозначить важнейшие деструктивные механизмы или реалии бизнеса, которые связаны с людьми – как с объектами, так и субъектами управления в компании. Что касается практической пользы – она проявится в создании у владельца бизнеса, управляющих и /или начальников отделов реальной картины взаимодействий и факторов, реально влияющих на достижение целей и благополучие компании.

Предлагаю свое видение наиболее значимых деструктивных механизмов.

1. Коррупционные механизмы

Действуют как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри компании. В рамках действия такого рода механизмов сотрудники могут договариваться между собой вне формальных и принятых в компании процедур, а также в ущерб экономической целесообразности работы компании в целом. С коррупционными механизмами связан следующий деструктивный механизм.

2. Заведомая ложь

Искажение информации при ее передаче между сотрудниками, начальниками/подчиненными, между бизнес-партнерами (поставщик-покупатель, производитель – поставщик – розница и т.д.). Почему это происходит? Потому что между собственной выгодой и этикой люди выбирают выгоду. Таким образом, на основании лживой информации принимаются неверные решения. В зависимости от реальных условий, ложь может вскрываться и можно исправить ошибочное решение. Но в подавляющем большинстве случаев ложь не вскрывается или уже поздно исправлять ошибочные решения с итоговыми негативными экономическими результатами для фирмы.

3. Интриги внутри подразделений и между подразделениями компании

Конфликтные ситуации разрешаются с помощью подстав, выживаются неугодные сотрудники. Самое главное не сами интриги, а то, что в условиях борьбы сотрудниками и руководителями принимаются решения, которые вредят бизнесу. Обычно нарушение формальных процедур отдельным сотрудником используется для отказа в выполнении процессов по цепочке, в чем обвиняется нарушивший регламент сотрудник, соответственно, если конечной точкой взять совершенную продажу – то она не происходит.

Аналогично реализуется схема отказа в помощи между сотрудниками разных отделов при сбое в прохождении операции. Например, сломалась машина, доставку товара нужно перенести, но согласование переноса поставки с клиентом лежит обычно на других сотрудниках, нежели тех, кто осуществляет саму доставку, если кто-то откажется помочь, то вся продажа под вопросом. Таких примеров можно приводить множество.

4. Отказ от признания собственных ошибок

Типичная ситуация в управлении. Признание собственных ошибок опасно штрафными санкциями, а также ставит под сомнение как профессиональные компетенции сотрудника, так и лидерские качества руководителя. Понятно, что непризнание ошибок ведет к дополнительным затратам времени на расследование и определение виновника. Теперь из текущего пункта вытекает следующий пункт.

5. Отказ от принятия необходимых решений

Часто происходит из-за желания оттянуть время, сложные решения даются тяжело. Кроме того, не осуществляются действия, которые будут фиксировать убыток, ошибочность или неудачу какого-либо проекта. Следовательно, к необратимым издержкам, которые уже понесены, добавляются издержки, которых можно было избежать.

6. Практика принятия необоснованных или недостаточно обоснованных решений

Другая крайность: аппарат и время обработки информации (информация может вообще никак не обрабатываться и/или ее недостаточно) не соответствует стоимости задействованных ресурсов и потенциальных результатов принятого решения. Вердикт принимается быстро, без соответствующих расчетов и анализа, но может сильно влиять на продажи, затраты и прибыль.

7. Практика принятия противоречащих решений, постановка противоречивых задач

В реальной деятельности всегда одни задачи противоречат другим, но система управления регулирует степень противоречивости задач и расставляет приоритеты выполнения. Если система управления допускает равенство приоритетов противоречивых задач или отказывается выступать арбитром внутри своих подсистем, то происходит сбой. В этом случае работу одного отдела/сотрудника блокирует или запрещает другой отдел/сотрудник. Естественно, это влечет перерасход ресурса при отсутствии выполнения какой-либо задачи. При этом значительно возрастает количество конфликтов в бизнесе.

8. Изъяны в качестве, количестве, работе персонала компании

Сюда отнесем:

  • Лень, пороки и периоды низкой производительности работников. В любой компании производительность сотрудников во многом зависит от психофизиологических факторов: усталость (и связанные с ней ошибки), низкая работоспособность в предпраздничные периоды, вторая половина рабочего дня перед выходными (пятницы, предпраздничные рабочие дни, постпразничные дни после корпоративов). Кроме того, у каждого сотрудника бывают личные обстоятельства: болезнь, болезнь близких, нежелание выполнять определенную работу.
  • Отрицательный отбор персонала. Персонал, в том числе и руководители, набран по знакомству, протекции или с частной выгодой (например, покупка должности), что заведомо создает основу для ошибочных решений, некомпетентности и безразличие к результатам.

Хотелось бы сделать выводы.

Вывод №1. Работа в бизнесе во многом состоит из деятельности по исправлению ошибок – любых. Это бесконечный и объективный процесс.

Вывод №2. При определенных условиях (кризис, вызванный наложением этих негативных тенденций) компания может уничтожить сама себя. Или сотрудник/управленец/владелец может уничтожить компанию своими целенаправленными действиями (не обязательно лично, можно перераспределить ресурсные потоки так, что компания в итоге погибнет).

Вывод №3. В бизнесе, как и в массовых коммуникациях, реальная картина в той или иной степени не соответствует той, о которой говорят и показывают. Недостатки, поражения скрывают, а победы (пусть даже выдуманные) стараются раздуть. Также с осторожностью следует относиться к различным отчетам, где растет прибыль, или продажи, или рентабельность и прочее.

Вывод №4. Этические качества сотрудников выступают, во многом, скрепами бизнеса. Не конкуренция, но сотрудничество. В этом есть фундаментальное противоречие – для благополучия фирмы нужно сотрудничество и самопожертвование сотрудников, а разрушить ее сможет конкуренция и жажда личной наживы (то есть, желание личного успеха). Стремление к личному успеху (карьере, деньгам) не задает ограничений в средствах. Если выгода от деструктивных действий сотрудника будет превышать результат (что вероятно) от конструктивных, то почему сотрудник не должен допустить таких деструктивных действий?

Вывод №5. Кадры решают все. Соотношение значимости для бизнеса технологий или людей, по моему мнению, решается в пользу людей, поскольку технологии, в том числе и бизнес-технологии, вторичны по отношению к людям, их применяющим.

Вот так, руководителю достаточно скрупулезно нужно просчитывать результат действия деструктивных механизмов в бизнесе, делать вышеуказанные или свои выводы, чтобы генерировать необходимые решения.

 

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz