Управление проектами, процессами и кейсами – в чем разница?

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Так ли велика разница между проектным и процессным управлением? Для специалистов, кажется, весь мир оценивается сквозь ту или иную призму. А как на этот вопрос смотрят бизнесмены с точки зрения целей? Разбираемся вместе с Анатолием Белайчуком на портале Executive.


«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння» – этот афоризм Козьмы Пруткова приходит на ум при близком знакомстве с некоторыми консультантами по процессному или проектному управлению. Обычно это разные люди.

Почему так получается – сообщает нам та же кладезь афоризмов: «Никто не обнимет необъятного». Времена энциклопедистов давно прошли, человеческое знание все больше специализируется и фрагментируется. Быть настоящим экспертом в нескольких областях – сложно. Теорию, положим, выучить можно, но чтобы стать практиком, надо потратить годы, а это значит попасть в колею какого-то одного подхода.

В результате, если вы разговариваете с сертифицированным руководителем проектов, то он сразу начинает с того, как следует управлять проектами и что для этого нужно. Аналогично, специалист по бизнес-процессам глядит на мир через призму процессов. Не всегда, но, как правило, это так.

А люди бизнеса сплошь и рядом путают одно с другим – вроде только что говорили о процессах, вдруг раз – перескочили на проекты. Для человека проектного или процессного это шок и ересь, но так ли уж велика в действительности разница между проектами и процессами? С точки зрения применяемых методов разница существенна, а с точки зрения целей?

В конечном итоге, проектное и процессное управление – это разные методы решения одного и того же набора проблем, с которым сталкивается любая компания масштаба от среднего и выше: разрыв между интересами подразделений и интересами организации в целом, приводящий к несогласованности действий и отражающийся на клиенте и как следствие – на благосостоянии компании. Эти проблемы проистекают из разделения труда и потому объективны.

Для бизнеса главное – решить указанные проблемы, хоть с помощью проектов, хоть с помощью процессов. А еще есть документооборот, есть управление инцидентами, есть контроль поручений, есть ACM, или кейс-менеджмент – все они решают, в принципе, ту же проблему координации работ. Долго ли запутаться?

Написание данной статьи преследовало несколько целей:

  1. Помочь сориентироваться и выбрать оптимальный подход (или их сочетание) в зависимости от специфики деятельности организации.
  2. Дать представление о существующих инструментах – программном обеспечении, предназначенном для поддержки рассматриваемых подходов.
  3. Проанализировать различия между этими инструментами и попытаться определить облик универсального программного продукта, заимствующего лучшее из разных миров.

Первые две не претендуют на новизну, но автор надеется, что они могут быть полезны практикам. Третья отражает направление работ, ведущихся в компании Comindware, и является дискуссионной.

1. Существующие формы коллективной работы и области их применения

Мы ограничимся рассмотрением работ, выполняемых не одним человеком, а коллективом, и будем рассматривать не содержание самой работы (которое может быть очень разным), а задачу координации совокупности работ, выполняемых разными людьми.

Определения:

  • Проект – это последовательность работ, совершаемых по определенному плану и направленных на создание определенного уникального результата, продукции или услуги. Пример: строительство дороги.

Примечание: «определенный» здесь и далее означает «определенный заранее, до начала работ». В противоположность этому, «некоторый» будет обозначать «формирующийся в ходе работы».

  • Процесс – это определенная и повторяющаяся последовательность действий, начинающаяся с определенного события и приводящая к получению определенного результата, продукции или услуги. Пример: выполнение клиентского заказа.

Примечание: термин «процесс» в данной статье используется как синоним «бизнес-процесса», а «действие» – как синоним «работы».

  • Кейс – это некоторая последовательность работ, направленная на достижение определенной цели. Примеры: пациент в приемном покое больницы, дело в суде.

Примечание: термин «кейс» пришел вместе с концепцией адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive CaseManagement).

  • Документооборот – это последовательность работ, связанных с определенным документом (документами). Примеры: визирование договоров, регистрация входящих.
  • Инцидент – это определенное событие, требующее реагирования в виде некоторой последовательности действий, направленных на достижение определенного результата. Пример: обращение за помощью в службу технической поддержки.

Примечание: Как частный случай инцидента можно рассматривать поручение, в нем событие – явно выраженное требование руководителя.

Как видим, во всех случаях речь идет о последовательности действий (задач, работ). Границы между перечисленными подходами зачастую размыты. Например, разработку новой продукции, в зависимости от специфики бизнеса и самой продукции, можно трактовать и как процесс, и как проект, и как кейс, и даже как документооборот, при желании.

2. Классификация коллективной работы

Тем не менее, разница между подходами есть, и проявляется она в следующих аспектах:

  1. Повторяемость. Можно ли типизировать последовательность работ, дать нескольким экземплярам общее название? В случае проекта и инцидента, в общем случае, – нет. Хотя как частные случаи, типовые проекты и типовые инциденты, безусловно, бывают, но мы не можем отказаться от работы над проектом или инцидентом из-за того, что он не вписывается в шаблон. В случае процесса, кейса, документа повторяемость явно присутствует.
  2. Предсказуемость. Можно ли определить последовательность действий априори или она выясняется по факту? В случае кейса, документа, инцидента предсказуемость, в общем случае, отсутствует. Так, применительно к кейсу говорят, что он «развертывается» – очередные действия определяются по результатам выполненным. Документ на любом шаге обработки может быть переадресован. В противоположность этому, процесс полностью предсказуем: хотя в нем могут быть развилки, но все варианты продолжения заранее известны, как и условия выбора той или иной ветви. Проект тоже предсказуем – план-график содержит полный перечень работ. Правда план по ходу проекта может корректироваться, так что элемент непредсказуемости здесь есть, но все же будем считать, что проект скорее предсказуем, чем нет.
  3. Структурированность. Можно ли структурировать данные, являющиеся входами и выходами работ? Процессы и кейсы работают со структурированными данными – числами, денежными суммами, датами, справочниками и т.д. В проектах, документах, инцидентах информация не структурирована: текстовые описания, прикрепленные электронные таблицы и другой контент.

Сведем эти характеристики в таблицу:

  Повторяемость Предсказуемость Структурированность
Процессы + + +
Проекты +
Кейсы + +
Документы +
Инциденты

Таб. 1. Атрибуты коллективной работы

Как видим, процессы и инциденты представляют собой два полюса: повторяемый, предсказуемый и структурированный процесс и уникальный, непредсказуемый и неструктурированный инцидент. Остальные формы коллективной работы находятся между ними.

3. Систематизация коллективной работы

На первый взгляд может показаться, что плюсы в таблице №1 расставлены хаотично. Попробуем найти в них систему.

Для этого построим систему координат, используя три выделенные характеристики как оси. Начнем с повторяемости и структурированности:

процессы проекты кейсы

Рис. 1. Классификация работы по повторяемости и структурированности. 

Как видим, между структурированностью и повторяемостью наблюдается корреляция. И в самом деле, если мы имеем дело с повторяющейся, типизируемой работой (пусть даже непредсказуемой, как в случае кейса), то можно ожидать, что она выполняется над однотипными бизнес-объектами, а значит, такая работа может оперировать структурированными данными, а не просто документами.

Заметим, что если процессы и кейсы умеют работать со структурированной информацией, то работать с неструктурированной они тоже заведомо умеют. Это просто частный случай, когда данных (чисел, строк, дат) нет, а есть только документы.

Работа с данными имеет ряд преимуществ:

  • Возможность контроля: в текстовый документ можно ввести любую информацию, а экранная форма, привязанная к базе данных, может проконтролировать, чтобы номер телефона был введен как номер телефона, дата рейса «обратно» была не раньше даты рейса «туда» и т.п.
  • Возможность интеграции с корпоративными системами. Если отчет о командировке представлен в виде текстового файла, то перевод содержащейся в нем информации в бухгалтерскую систему будет операцией, требующей трудозатрат и подверженной ошибкам. Если этот же отчет реализуется системой управления бизнес-процессами, то информация в нем структурирована, и перенос в бухгалтерскую систему сводится к копированию из одной базы данных в другую, что относительно легко можно автоматизировать.

Документы на рис. 1 выглядят как выпадающая точка, и это действительно так. Системы документооборота часто критикуют за то, что это автоматизация «в лоб»: вместо бумажной канцелярии вводится канцелярия с файлами, но если при этом информация не структурируется, то и эффект оказывается невелик. Сложность интеграции с корпоративными системами также является известным недостатком систем документооборота.

Что касается проектов и инцидентов, то там, где речь идет о действительно уникальной работе, информация будет неструктурированной. Это неизбежно, а следовательно, оправдано. Если же мы трактуем как проект или инцидент работу не уникальную (повторяющуюся), то возможно, было бы правильнее трактовать ее как кейс или процесс, чтобы воспользоваться преимуществами работы со структурированными данными.

Теперь посмотрим на сочетание повторяемости и предсказуемости:

процессы проекты кейсы

Рис. 2. Классификация работы по повторяемости и предсказуемости. 

Рис. 2 показывает, что мир устроен разумно: все четыре ячейки заполнены. И только документооборот и кейс-менеджмент дублируют друг друга.

Соседство кейсов и документов в одной ячейке демонстрирует родственность кейс-менеджмента и документооборота. Это объясняет тот факт, что с появлением новой концепции ACM производители систем документооборота быстро сориентировались и стали предлагать свое ПО под новым лейблом. Они действительно похожи, если не обращать внимания на то, что кейс-менеджмент лучше умеет работать с данными, и не придавать значения связанным с этим преимуществам.

В перспективе ACM-системы должны вытеснить документооборот, так как они позволяют работать и с данными, и с неструктурированным контентом. С другой стороны, по состоянию на сегодняшний день системы документооборота более зрелые.

(Необходимо подчеркнуть, что критика автора направлена исключительно на концепцию документооборота как способа организации коллективной работы и ни в коем случае не распространяется на задачи систематизации, хранения, доставки неструктурированного контента, которые решают системы класса ECM – нужность этих задач сомнению не подлежит).

Исключив из рассмотрения комбинации «уникальная + структурированная» и «повторяющаяся + неструктурированная», получим полную матрицу следующего вида:

процессы проекты кейсы

Рис. 3. Матрица коллективной работы.

4. Абстракции и реалии

Разумеется, в любом анализе присутствует некоторая условность. Скажем, физики предпочитают иметь дело с «нерастяжимой нитью» и «точечной массой», хотя в природе не бывает ни того, ни другого. Аналогично и в нашем случае: на стадии анализа полезно выделить «чистые» формы, несмотря на то, что в реальной практике все перемешано.

Например, обращение в техническую поддержку можно представить не как инцидент, а как процесс – ввести первый уровень поддержки, второй уровень, SLA и т.п. Но когда дело дойдет до сути проблемы, с которой обратился заказчик, то там может быть что угодно – от сгрызенного мышью провода до упавшего метеорита. И процессные методы тут окажутся бесполезны – «все что угодно» невозможно заранее предусмотреть.

Обратный пример: представить как процесс лечение больного, поступившего в приемный покой, вряд ли удастся – слишком много вариантов. То есть, на верхнем уровне лечение – это скорее кейс. Но на нижних уровнях будут процедуры и анализы, которые полностью предсказуемы и структурируемы – это процессы.

Различные формы коллективной работы мутируют друг в друга и вызывают друг друга. Разделить их можно лишь умозрительно, в реальности они взаимосвязаны.

Характерно, что свод знаний по проектному управлению PMBOK рассказывает не столько про проекты, столько про процессы управления проектами. В свою очередь, значительная часть свода знаний по процессному управлению CBOK посвящена проектам совершенствования бизнес-процессов.

Взаимозависимость проявляется в следующих формах:

1. Интероперабельность: инициирование коллективной работы одного вида из работы другого вида.

Примеры: кейсы инициируют процессы (лечение больного от поступления в больницу до выписки – кейс, процедура или анализ – процесс), процессы инициируют проекты (управление проектами согласно PMBOK).

2. Миграция: пересмотр взглядов на отнесение деятельности к определенному виду коллективной работы со временем.

Зачастую отнесение коллективной работы к проекту, процессу или кейсу – вопрос трактовки. Пример: фармацевтическая компания традиционно рассматривала разработку нового лекарственного препарата как проект. Затем пришла к идее типового шаблона проекта, а от нее – к пониманию того, что эту деятельность целесообразнее рассматривать как процесс.

Другой пример: популярность идей кейс-менеджмента отчасти объясняется тем, что по сравнению с процессами, работа с кейсами требует меньших начальных затрат. Поэтому, даже там, где деятельность является предсказуемой – процессной, рассматривать ее как кейс может быть более прагматичным вариантом. Вместо того чтобы заранее продумывать все варианты протекания процесса, рисовать и отлаживать схему процесса, исполнителям дают возможность самим выбирать траектории, а уже потом, накопив опыт кейсов и отобрав лучший, реализуют его в виде процесса.

3. Сквозное управление задачами и ресурсами: все формы коллективной работы в итоге порождают атомарные задачи, назначаемые зачастую одним и тем же исполнителям.

С точки зрения исполнителя содержание работы не меняется от того, выполняет ли он задачу в рамках проекта, процесса или кейса. Меняются только способы координации работ. Существенной разницы нет и с точки зрения руководителя: вне зависимости от того, по какому каналу поступают задачи, все они требуют ресурсов.

Классы ПО коллективной работы

Рассмотрим типичную функциональность различных классов программного обеспечения:

  1. Электронная почта. Была и остается, пожалуй, самым распространенным средством. Не обеспечивает ни повторяемости, ни предсказуемости, ни структурированности – средство низкоуровневое, но зато универсальное и общедоступное.
  2. Сетевые диски и файлообменники. Взаимодействие обычно по-прежнему обеспечивается электронной почтой, но становится более цивилизованным: по почте больше не пересылаются тяжелые вложения, версии документов как-то контролируются.
  3. ECM-системы. Своему основному назначению поддержки жизненного цикла документа соответствуют идеально. Обладают массой преимуществ по сравнению с файлообменниками: контроль доступа, версионность, индексация и быстрый поиск по контенту, сканирование и преобразование контента, многоуровневая архивация. Поддержка процессов, как правило, на достаточно примитивном по сравнению с BPMS уровне (документоориентированные потоки работ), хотя известны программные продукты, сочетающие функциональность ECM и BPMS (EMC Documentum, связка Alfresco и Activiti).
  4. Трекеры. Исходно появились как баг-трекеры (работа с дефектами ПО), со временем развились в средства управления и другими аспектами разработки ПО (пожелания по доработке, релизы и т.п.). Контролируют назначение ответственных, сроки и приоритеты. Позволяют вести обсуждение и прикреплять файлы. Благодаря появившейся таким образом универсальности стало возможным использовать их в качестве средства управления инцидентами, чем и воспользовались многие организации. Иногда используются для управления процессами, но возможности в этой части ограничены: только контроль жизненного цикла через атрибут «состояние».
  5. Кейс-менеджмент (ACM, Adaptive Case Management). Этот класс систем еще формируется, и не всегда легко отделить рекламные обещания от реальной функциональности конкретного продукта. Тем не менее, можно сформулировать общие черты: динамически формируемые самими пользователями списки задач (чек-листы), поддержка структурированного и неструктурированного контента, экранные формы задач, бизнес-правила. К продвинутой функциональности можно отнести возможность сохранять кейс в виде шаблона, который будет помогать работать со следующими экземплярами.
  6. ПО для управления проектами. Перечень задач и зависимости (последовательность выполнения), план-график (прогноз сроков), планирование ресурсов (трудозатрат), формирование сметы. Расширенная функциональность: расчет критического пути, планирование портфеля проектов с учетом конкуренции за общие ресурсы. Возможность работы со структурированными данными ограничена.
  7. ПО для управления бизнес-процессами (BPMS, Business Process Management Suite). Моделирование процессов и данных, быстрая разработка экранных форм и скриптов, исполнение процессов движком, отчетность и аналитика. Расширенная функциональность: поддержка бизнес-правил, интеграция с внешними базами данных и информационными системами.

Итак, что мы видим: все четыре квадранта на рис. 2 (см. выше, здесь для удобства стоит повтор):

процессы проекты кейсы

Рис. 2. Классификация работы по повторяемости и предсказуемости. 

  • Трекер для инцидентов
  • ACM для кейсов
  • Проектное ПО для проектов
  • BPMS для процессов

Это новость хорошая. Плохая же заключается в том, что обойтись одним инструментом не получится. Разве что у вас доминирует какая-то одна форма коллективной работы – например, вы рассматриваете свою организацию как чисто проектную.

Еще вариант – использовать более универсальный, но менее функциональный продукт, мирясь с его недостатками. Например, управлять процессами с помощью трекера или ECM. С помощью почты и файлообменника можно управлять вообще всем, но контролировать работу при этом придется вручную.

Можно поступить и наоборот: например, реализовать управление инцидентами и поручениями средствами BPMS. Это не так уж сложно, но решение получится более дорогим и более громоздким по сравнению со специализированным трекером.

Еще ближе друг к другу задачи кейс-менеджмента и управления инцидентами – покрыть и те, и другие средствами ACM выглядит вполне разумным решением.

Преимущества единой среды коллективной работы

Почему несколько средств поддержки коллективной работы – это плохо? Помимо стандартных доводов – усложнение IT-архитектуры, более дорогая IT-поддержка и т.п. – можно привести ряд конкретных доводов в пользу интегрированной среды:

  1. Интероперабельность.
  2. Поддержка миграции.
  3. Единое управление задачами. Как уже отмечалось выше, с точки зрения исполнителя нет особой разницы между задачами, назначаемыми ему в рамках проекта, процесса, кейса или инцидента. Но если всеми этими видами работ управляют разные информационные системы, то разница появляется, и существенная. Ведь у каждой системы свой интерфейс (свой веб-портал), каждый надо освоить.

Кроме того, отличаться будет и функциональность на уровне управления задачами. Скажем, одна система умеет автоматически делегировать задачи на время отпуска, другая – нет, одна умеет автоматически учитывать затраты времени исполнителя, другая – нет. У каждой свой способ уведомления о назначении задач, у каждой свой аудиторский журнал…

4. Сквозное управление ресурсами. Часто ли сотрудники участвуют только в проектах или только в процессах? И как быть в тех случаях, когда они участвуют и в тех, и в других, а сверх этого им назначаются разовые поручения? Как понять – отлынивает сотрудник от участия в проекте, только ссылаясь на текучку, или действительно перегружен, и рассчитывать на его плотное участие в проекте объективно означает ставить проект под угрозу?

Если проекты и процессы управляются с помощью разного ПО, сделать это будет проблематично. Помимо простого наличия двух сред и механических проблем агрегации данных, здесь есть проблема методическая: проекты и процессы принципиально по-разному подходят к планированию ресурсов. Для людей, привыкших иметь дело с проектами, первое знакомство с процессной системой может быть шоком. Они задают естественный, на их взгляд, вопрос: «Как здесь узнать, когда процесс завершится?» И получают ответ: «Когда завершится данный экземпляр процесса – неизвестно. В среднем продолжительность процесса составляет столько-то». То есть в процессах продолжительность и трудозатраты оцениваются в вероятностных терминах. В отличие от проектов, где план-график дает точный ответ на эти вопросы.

Ну как точный? Если присмотреться, точность проектных оценок условна. График проекта может быть пересмотрен, сроки и трудоемкость изменятся. Так что это тоже, в общем-то, оценка вероятностная, просто обычно на этом не акцентируют внимание.

5. Общая платформа. К любой системе коллективной работы сегодня предъявляются стандартные требования: возможность работы в «облаке», поддержка мобильных устройств (планшетов и смартфонов), поддержка социального взаимодействия (по образцу Facebook и Twitter, но внутри компании). Удовлетворить эти требования непросто и объективно дорого. А если эти функции реализовывать для каждой среды коллективной работы по отдельности, то очень дорого.

Кроме того, кому нужны несколько социальных сетей внутри компании? Скорее всего, при таком подходе ни одна не наберет критической массы активных участников, и идея засохнет на корню, как это произошло с идеей интранета.

Требования к среде коллективной работы

На сегодняшний день единую среду, поддерживающую все рассмотренные формы коллективной работы, не может предложить ни один производитель программного обеспечения. Но проблема, судя по всему, назрела, и ряд компаний ведет работы в этом направлении – например, OpenText, IBM, SAP, российская EleWise. Компания Comindware сделала разработку такой среды своей миссией, что отражено в ее названии.

Попробуем представить себе облик перспективной единой среды, поддерживающей все рассмотренные формы коллективной работы:

1. В кейс-менеджменте есть все необходимое для управления инцидентами и документооборотом.

От документооборота кейс-менеджмент отличается поддержкой структурированных данных. Неструктурированную информацию (контент) поддерживают оба. От инцидента кейс отличается повторяемостью. То есть по отношению к обоим кейс-менеджмент обладает избыточностью, но не критичной.

Вывод: отдельные функции для управления поручениями, инцидентами, документами не требуются, все покрывается кейсами.

2. Кейсы и процессы – разные, но органично дополняющие друг друга формы коллективной работы.

Разница между ними в том, что процесс – предсказуемая, кейс – непредсказуемая работа. В случае процесса задача создается и ее исполнитель назначается в соответствии со схемой процесса, в случае кейса и то, и другое делается по усмотрению пользователя. Можно сказать, что кейс – это динамически формируемый процесс, не требующий предопределенной схемы.

Вывод: поддержка кейсов и процессов должна быть максимально интегрирована. Мониторинг и аналитика могут и должны быть унифицированы.

3. Кейсы отличаются от проектов структурированностью, повторяемостью и непредсказуемостью. Процессы отличаются от проектов структурированностью и повторяемостью.

Как и в случае инцидентов и документов, структурированность может рассматриваться как избыточная функциональность. Повторяемость – аналогично. Более интересна ситуация с непредсказуемостью кейсов. Возможность спланировать все задачи проекта от начала до конца (пусть и внося корректировки в этот план в дальнейшем) – обязательная функциональность управления проектами. Теоретически, можно добавить к кейсам возможность создавать задачи не только «на сейчас», но и на будущее. Это потребует планирования продолжительности и ресурсов, описания всех вариантов зависимости задач и т.д. Реализовать это можно, но это сделает систему намного более громоздкой, и в результате потеряется главное преимущество управления кейсами – легкость использования.

Поэтому проекты, процессы и кейсы – разные сущности. Но при этом должны быть обеспечены интероперабельность и миграция.

4. Относительно предсказуемости процессов и проектов.

Как было отмечено выше, предсказуемость эта разная: проект предсказуем на уровне экземпляра (что наглядно отображается диаграммой Генри Ганта), процесс – на уровне статистических характеристик совокупности экземпляров процесса. Впрочем, при более внимательном рассмотрении обнаруживается, что это различие не принципиальное: никто не мешает отобразить уже завершенные задачи процесса в виде диаграммы Ганта, снизив таким образом барьер между проектами и процессами.

Что касается будущих задач процесса, то спрогнозировать их – задача более сложная, но тоже решаемая. Опираясь на историю выполнения предыдущих экземпляров процессов, статистическими методами можно спрогнозировать наиболее вероятную последовательность задач текущего экземпляра, сроки завершения и т.п. Чтобы прогноз был более точным, можно принять во внимание значения атрибутов данного экземпляра процесса.

Общие функциональные требования

1. Поддержка как неструктурированных, так и структурированных данных.

Неструктурированные данные поддерживаются в проектах, процессах и кейсах. Структурированные данные в процессах и кейсах обязательны, в проектах – опциональны. Система должна предоставлять возможность работы с данными и напрямую, без участия процесса или кейса. Существующие системы BPMS имеют для этого все необходимое – средства моделирования данных, средства разработки экранных форм, но возможность работы с данными напрямую в них, как правило, не предусмотрена. Это выглядит как искусственное ограничение, от которого следует избавиться.

2. Унифицированное управление задачами.

Вне зависимости от того, откуда пришла задача – из проекта, процесса или кейса – она должна отображаться в общем списке задач, на нее должны распространяться общие правила делегирования и т.д.

3. Сквозное управление ресурсами.

Учет трудозатрат и планирование загрузки ресурсов должны осуществляться с учетом задач и проектных, и процессных, и порожденных кейсами. Для планирования будущей загрузки ресурсов в процессах и кейсах необходимо использовать вероятностные методы, упомянутые выше.

4. Поддержка социального взаимодействия.

Ленты комментариев к проектам, задачам, бизнес-объектам, людям. Лайки, подписки, инвайты, уведомления и т.п.

Системные требования

  1. База данных. Если системам управления процессами, с их разделением на среду разработки и среду исполнения, достаточно реляционной базы данных, то кейс-менеджмент требует возможности добавлять атрибуты бизнес-объектов «на лету». Такую гибкость способны обеспечить семантические базы данных.
  2. Размещение в облаке или локально. По усмотрению заказчика, система должна быть доступной в виде облачного сервиса по подписке или в виде традиционного дистрибутива для инсталляции на собственных серверах заказчика.
  3. Клиентское ПО. Все сто процентов функциональности (включая моделирование схем процессов, проектирование структур данных, экранных форм, бизнес-правил и т.п.) должны быть доступны через веб-браузер. Должны поддерживаться мобильные клиенты для основных платформ (iOS, Android). Должна поддерживаться работа с задачами из Outlook.

Требования к интеграции с онлайновыми сервисами, унаследованными системами и источниками данных мы оставим за рамками статьи.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz