Как получить старательных сотрудников? Три условия мотивации

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Без каких условий невозможно появление инициативных и лояльных к компании сотрудников? Николай Саунин на примере пирамиды Маслоу расскажет о мотивации персонала (портал E-xecutive).


У вас бывает ощущение, что тащите компанию «в одиночку»? Сотрудники свесили ножки и получают удовольствие от поездки на вашей шее? И хочется клонироваться, чтобы получить хотя бы одного «себеподобного»?

Мы мечтаем о сотрудниках, самостоятельно решающих задачи с высокой эффективностью. Распространенным заблуждением является мнение, что мотивировать сотрудников могут хорошие зарплаты. Еще в середине ХХ векаФредерик Герцберг разделил мотивирующие факторы на две группы: «почему я здесь работаю?» и «зачем мне здесь стараться?». Так вот, деньги относятся к первой группе (так называемые гигиенические факторы). Старание сотрудников добывается другими методами.

Предлагаемая статья разделена на две части:

  • В первой разберем необходимые условия для старания и более детально ответим на вопрос «что требуется для возможности появления старательных сотрудников?»;
  • Во второй рассмотрим инструменты для обеспечения этих условий – ответим на вопрос: «как этого добиться?».

Условия старания. Когда человек прилагает все возможные усилия?

Чтобы человек начал стараться, необходимы три ключевых условия:

  1. Он видит цель.
  2. Он хочет двигаться к этой цели.
  3. Он верит, что может ее достигнуть.

Как обеспечить эти условия сотрудникам своей компании? Давайте, разберемся по порядку.

Нужно оговориться: всех сотрудников можно поделить на две группы – «команда» и «сопровождающий персонал». Первые – это гвардия, готовая лицом к лицу встречать любые вызовы, ставить амбициозные цели и побеждать. Вторая – те, кто не хочет воевать. Они тоже нужны, но нас в данном материале интересуют первые – те, кто будет помогать развивать бизнес.

Условие первое: сотрудник видит цель

Чтобы сотрудники могли прилагать самостоятельные усилия для достижения целей компании, эти цели должны быть сформулированы и озвучены, исполнитель должен разделять их, верить в их достижимость и понимать связь между своей ежедневной работой и этими целями, видеть прогресс. Для этого цели компании должны регулярно озвучиваться (например, на собраниях, корпоративных мероприятиях) и декомпозироваться до задач отделов. К сожалению, этот момент часто упускается и корпоративы превращаются в обычные вечеринки и не несут практической пользы компании.

Условие второе: человек хочет двигаться к цели

Чтобы работник хотел двигаться к целям компании, он должен верить, что ониспособствуют достижению его личных целей, а работа в компании служит удовлетворению его личных потребностей. И зарплата – это лишь малая часть потребностей сотрудника. Тут будет уместно вспомнить Абрахама Маслоу с его пирамидой потребностей. Как понимать эти потребности в плоскости отношений «компания-сотрудник»?

  1. Физиология. Сотрудник получает зарплату, за которую кормит семью и отдыхает. От уровня зарплаты зависит уровень входящих в компанию сотрудников. Но он не влияет на их старательность.
  2. Безопасность. Сотрудник должен быть уверен в завтрашнем дне. Сюда отнесем стабильность и своевременность выплаты зарплаты, а также прозрачность схемы ее начисления. Также, в этом контексте становится очевидной задача руководителя «излучать позитив» – ведь его настроение это основной«показатель» положения дел в компании, считываемый на животном, инстинктивном уровне. Плохое настроение руководителя вселяет в сотрудника беспокойство и вызывает стресс. И если в кратковременной перспективе стресс стимулирует на приложение дополнительных усилий, то длительное беспокойство снижает мотивацию и заставляет искать более спокойное, безопасное место.
  3. Причастность к группе. Когда немецких солдат спросили, что заставляет их подниматься в атаку, большинство ответили «неудобно перед товарищами, которые уже поднялись». Ради причастности к коллективу мы готовы действительно на многое. Из чего складывается эта причастность? Общие цели, общий враг, общая символика, форма (дресс-код), внутригрупповые традиции и ритуалы. Без проработки этих аспектов, построить крепкую сплоченную команду невозможно, ведь они играют роль цемента в здании вашей компании.
  4. Уважение. Противоположность уважения – унижение. Для мотивирования сотрудников нам нужно демонстрировать первое и исключить второе. Публичная критика очень легко может быть воспринята как унижение, и наоборот, публичная похвала во много раз ценнее, чем слова благодарности, высказанные тет-а-тет, поэтому золотое правило: хвалим публично, ругаем лично. Даже незначительное замечание, высказанное при коллегах, вызывает острую оборонительную реакцию. При личной обратной связи гораздо проще конструктивно обсудить проблему, а не загонять в оправдательную позицию. Важно заставить понять причину, а не найти оправдание. Для этого вы должны быть на одной стороне. Хвалить нужно регулярно. Ругать/корректировать регулярно приходится.
  5. Когнитивные и эстетические потребности. Психологам давно известно, что даже отъявленные негодяи, тираны и маньяки уверены, что поступают правильно и стремятся к светлым целям. Для сотрудников важно понимать, что компания, в которой они трудятся, меняет этот мир к лучшему. Обязанность топ-менеджмента понять: кому и чем полезна деятельность компании, чью жизнь ее существование делает лучше, каков смысл ее существования? (Да-да, далеко не во всех компаниях имеют внятные ответы на эти вопросы!) Понять, а затем в максимально лаконичной форме донести это до команды. Этот «мэсседж» может стать миссией компании. Сотрудники, понимающие и разделяющие метасмысл работы, замотивированы на более глубоком, ценностном уровне. Зарплата и передряги в гораздо меньшей степени влияют на качество их работы.
  6. Самореализация: Это возможность самому выбирать цели, методы их достижения и движение к ним. Чтобы сотрудники ощущали, что они самореализуются на работе, она должна им нравиться, и они должны иметь определенную степень свободы. Сотруднику нужна четко определенная зона ответственности, в которой принимает решения и несет за них ответственность только он.

За самореализацией скрывается потребность в развитии, в изменении/улучшении себя и окружающего мира. Она спит до удовлетворения более насущных потребностей. Для ее пробуждения, чтобы сотрудники по своей воле начали улучшать себя, мир, компанию, мы должны закрыть все нижестоящие потребности, а затем давать сотруднику больше нетривиальных (находящихся за рамками привычного) задач и полномочий для их решения.

Свобода (в том числе – ошибаться) становится ключевым условием. Если начальник всегда знает все ответы, то думать вредно и даже опасно. Поэтому, если мы хотим вырастить сотрудника – нужно давать ему ошибаться. Не давать готовых ответов. Наш ответ должен быть «решай сам», «как скажешь, так и будет» (естественно, в рамках его зоны ответственности). Да, компания может потерять на этих ошибках часть выручки, но это не потерянные деньги, а инвестиции в команду. По-другому она не растится. Кроме того, чтобы растить сотрудника, нужно быть уверенным, готов ли он к следующему шагу? Если угодно, нужно проверять его на прочность, все новыми задачами и ответственностями. Это называется конфронтирование.

Условие третье: сотрудник верит, что может достигнуть цели

Чтобы двинуться вперед, мы должны быть уверены, что достигнем цели. Как убедить в этом сотрудников? Во-первых, цели должны быть разумно амбициозными: «бери ношу по себе, чтобы не падать при ходьбе». При формулировании цели важно помнить, что ее недостижение окажет негативное моральное влияние на всех вовлеченных в ее реализацию. Во-вторых, сотрудники должны видеть примеры успешно реализованных проектов: «мы уже это делали!», «если уж мы «то-то» смогли, то подобную задачу точно решим!». Для этого, нужны инструменты, доносящие до сотрудников информацию об успешно реализованных проектах. Это могут быть годовые отчеты, история компании на сайте или «книга о компании» вручаемая всем новым сотрудникам. В-третьих, они должны получать соответствующие сигналы: уверенность в голосе лидера и его позитивный, боевой настрой. Позитив и уверенность руководитель должен излучать постоянно (это часть работы!), а боевой настрой во время презентаций и речей. Сотрудник должен верить лидеру и ключевую часть этой веры составляют невербальные сигналы. Нужно осознавать, что человек вверяет в ваши руки свое текущее и будущее материальное благополучие!

Итак, повторим условия, выполнение которых необходимо, чтобы сотрудники компании стремились ее развивать, были самостоятельными, ответственными и старались делать работу как можно лучше:

  • они должны понимать цели компании,
  • они должны верить, что цели компании способствуют достижению их личных целей и чувствовать удовлетворение своих потребностей,
  • они должны верить, что поставленные цели достижимы и выполненная работа не пропадет впустую.
Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz