Антикризисный менеджмент: выявление основных болевых точек бизнеса

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Сергей Bacильeвич Пятeнкo, доктор экономических наук, генеральный директор «Экономико-правовой Школы ФБК» (ЭПШ ФБК). Элитариум

Достижение элементарной прозрачности бизнеса не требует сверхординарных мер. Нет ничего сверхъестественного в формировании информационных потоков и наведении порядка. Часто существующий порядок многих устраивает лишь из-за лени, корысти или невежества.


Основными методами достижения финансовой прозрачности и дисциплины на предприятии, а также фундаментом антикризисного менеджмента проблемного предприятия являются:

  1. управленческий учет;
  2. анализ доходов и расходов, бюджетирование;
  3. анализ баланса;
  4. анализ дебиторской задолженности;
  5. анализ кредиторской задолженности;
  6. анализ запасов;
  7. формирование финансовой дисциплины.

  1. Управленческий учет. Правильно налаженный управленческий учет обеспечивает необходимой информацией, во-первых, для составления перечня первоочередных изменений, во-вторых, для разработки долгосрочных планов развития.
  2. Анализ доходов и расходов, бюджетирование. В российских компаниях, в отличие от западных, анализу доходов и расходов уделяется совсем немного внимания. Однако правильное определение приоритетов возможно только в том случае, если все руководители, начиная с генерального директора, тщательно следят за доходами, расходами, понимают, что от каждого из них зависит результат работы организации, и находятся в постоянном поиске возможностей для уменьшения себестоимости продукции или услуг.
  3. Анализ баланса. На многих предприятиях анализ баланса сводится к манипуляциям с дебиторской и кредиторской задолженностями, а вопросы управления капиталом, оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, анализа сравнительных показателей и пр. остаются вне поля зрения их руководителей. Между тем, есть простые индикаторы «здоровья» бизнеса. Например, если долги предприятия не превышают его девятимесячного оборота, то ситуация не безнадежна, особенно при реструктуризации значительной части долгов в долгосрочные. Если же долги в разы превышают годовой доход компании, разумно оздоровить ее через банкротство.
  4. Дебиторская задолженность. При анализе дебиторской задолженности выявляют проблемы, которые приводят к наличию невозвращаемой, просроченной дебиторской задолженности. Необходимо установить денежный эквивалент реальной задолженности, на которую можно рассчитывать на 100%. Зафиксировать кредитную политику предприятия и ввести жесткий контроль над собираемостью денежных средств.
  5. Кредиторская задолженность. При рассмотрении «кредиторки» необходимо обратить внимание на две типичные проблемы. Первая — финансирование краткосрочными кредитами (без учета скорости возврата на капиталовложение) долгосрочных покупок, например, оборудования. Такие задолженности нужно по возможности реструктурировать в долгосрочные. Аналогичная ситуация с налоговыми задолженностями. Вторая проблема — завышенные цены на поставленные материалы. Тщательный анализ подобных долгов и умелые переговоры с кредиторами часто позволяют убедить их забрать неликвиды со складов или дисконтировать долг при условии оплаты деньгами даже с рассрочкой. Для решения таких вопросов необходим квалифицированный юрист. Важно помнить и о том, что со временем дебиторская задолженность, как и кредиторская, обесценивается и договориться с кредиторами становится легче.
  6. Запасы. Анализ запасов на складах и незавершенного производства — важная часть кризис-менеджмента. В ситуации экономического оздоровления непростительно хранить на складах запасы, превышающие трехмесячную потребность по любой позиции.
  7. Финансовая дисциплина. Финансовые злоупотребления случаются не только на производстве, но и при закупках сырья и продажах готовой продукции. Необходимо наладить отслеживание информации о закупочных ценах и предоставлении скидок. Увеличение доли тендерных закупок, контроль над деятельностью тендерных комитетов, конкретные лимиты по закупкам для каждого подразделения, вывод из игры посредников — все это позволяет значительно улучшить положение на предприятии.

Любой собственник хотел бы постоянно держать руку на пульсе своего бизнеса и иметь оперативную информацию о состоянии дел. Чтобы быстро выявить «болевые точки», достаточно задать несколько хитрых «вопросов-индикаторов», которые обычно используют консультанты при диагностике проблем бизнеса. Для удобства их можно разделить по функциональным областям. В качестве примера рассмотрим по два вопроса из разных сфер бизнеса.

Производство:

  1. каков процент загрузки производственных мощностей? Показатель достигает критической отметки, если загрузка производства становится менее 50 % (или, что еще хуже, менеджеры не могут ответить на этот вопрос);
  2. есть ли на предприятии нормативы затрат на большинство необходимых ресурсов? Обновляются ли они в связи со сменой оборудования или технологий? Если нет, значит, менеджмент предприятия имеет возможность бесконтрольно использовать средства и просто завышать суммы расходов.

Финансы:

  1. учитывают ли менеджеры предприятия разницу между планируемыми расходами и реальными потребностями финансирования бизнеса? То, что сбалансировано на стадии планирования, зачастую «рассыпается» на стадии исполнения. В итоге — недостаточный уровень финансирования и, вполне вероятно, неконтролируемый рост кредиторской задолженности;
  2. есть ли на предприятии приоритет платежей? Группируются ли заявки на оплату в соответствии с установленными приоритетами бизнеса? Этот вопрос хорошо характеризует систему управления финансами. Очень часто в компаниях все вопросы стекаются к финансовому менеджеру в произвольном порядке, он работает в режиме аврала, и каждый вечер на оперативном совещании происходит «дележ денег» — что нужнее, что скорее и пр. Очень важный и достаточно явно свидетельствующий о нездоровье компании фактор — просроченная кредиторская задолженность. Просрочка в значимых объемах платежей более чем в 30 дней уже опасна для компании потерей собственности.

Маркетинг и продажи:

  1. каково отношение потерянных за определенный период времени клиентов по отношению к общему их числу? Количество неудовлетворенных (прервавших контакты с компанией) клиентов выше 10 % однозначно считается тревожным признаком;
  2. какова доля выручки от крупнейших клиентов? Необходимо обратить внимание на динамику продаж, а именно на показатель роста продаж на одного клиента (симптом «болезни» в этом случае — отсутствие роста продаж), а также на структуру выручки компании. Нормальным структурным соотношением можно считать следующее: 20% клиентов делают 80% объемов продаж. Если пропорция составляет, например, 10 клиентов к 90% выручки, причем на пару клиентов приходится 50%, то компания становится финансово зависимой от небольшой части своих контрагентов, и непрерывность притока в компанию денежных средств находится под угрозой. Изменение пропорции в другую сторону, например 50% на 50%, означает, что компания, вполне возможно, распыляет свои усилия или недостаточно внимательна к потребностям основных клиентов.

Персонал:

  1. какова текучесть кадров? Показатель смены персонала в 20-30% общего числа сотрудников за год — уже негативный признак; когда он превышает 50% (особенно если большинство уходящих сотрудников — специалисты, отвечающие за основной бизнес-процесс) — налицо явный кризис;
  2. соответствует ли уровень образования требованиям данного бизнеса?

Резюме

Достижение элементарной прозрачности бизнеса не требует сверхординарных мер. Аналогично, нет ничего сверхъестественного в формировании информационных потоков и наведении элементарного порядка. Главные проблемы обычно лежат не в сфере финансового анализа и экономических знаний. Просто существующий порядок вещей многих устраивает из-за лени, корысти или невежества. А вот преодоление этих факторов может быть очень трудоемким процессом.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz