Мотивация в команде: почему фальшивит ваш «оркестр»

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Светлана и Сергей Макарчевы представляют на портале e-xecutive.ru авторское развитие концепции «потока» и делятся практическими инструментами настройки командной мотивации.


Для тех, кто много работает с командами – руководителей, тренеров, консультантов, внедряющих и сопровождающих организационные изменения – знакомо состояние групповой рассогласованности, разбалансированности, «неуправляемого хаоса». Один – воодушевлен и высоко мотивирован. Другой – инертен, осторожен, занимает выжидательную позицию, иронизирует над энтузиастами и сеет скепсис. Третий – формально дисциплинирован и активен, но участвует в «тайных заговорах» и прочих видах скрытого саботажа. Четвертый – открыто враждебен, возбужден, нелоялен, настраивает команду на военный лад и возглавляет «движение сопротивления»… И это как раз в тот момент, когда откоманды требуется особая слаженность и эффективность совместных действий, и от каждого в отдельности – высокая самоотдача, вовлеченность и максимум личного мастерства. Надо ли напоминать, что такие моменты в бизнесе случаются, и довольно часто? И надо ли объяснять, как критично обнаружить в этот момент, что на команду в «трудную минуту» нельзя положиться?

О групповом «потоке», «квантовом переходе» и управляемом конфликте

Имея большой опыт работы с командной мотивацией в роли внешних консультантов, мы открыли для себя интересные закономерности возникновения описанной выше групповой динамики. А их понимание привело к созданию метода, который мы условно назвали конфликтотерапией (терапия управляемым конфликтом), и ряда частных техник под общим названием «Сквозь игольное ушко».

Смысл этого образного названия будет понятен каждому, кто знаком сконцепцией «потока» Михая Чиксентмихайи. Тем же, кто еще не знаком, советуем обратиться к первоисточнику – книгам и статьям автора. Впрочем, для первого знакомства, как и для напоминания осведомленным читателям, годится и следующая наглядная иллюстрация (рис. 1). Ведь речь идет о состояниях, известных практически каждому, кто когда-либо достигал какого-либо мастерства – будь-то успехи младенца, делающего первые самостоятельные шаги, либо процесс творчества профессионала высочайшего класса.

плоскость мотивации

На рисунке видно, как достижение потокового состояния связано с высоким уровнем мастерства и профессиональных задач, и главное, их соответствием друг другу, оптимальным балансом. В этом свете особенно интересной выглядит центральная точка графика. Ясно, что именно в этой «кульминационной» точке возникает тот волшебный эффект, который вполне уместно уподобить эффекту квантового перехода в физике – переход из состояния апатии в свою полную противоположность, состояние максимальной вовлеченности и высочайшей эффективности. И именно в этом узком месте возникает баланс между уровнем мастерства и уровнем сложности задач, где каждый «перебор» или «недобор» чреват попаданием в другое, близкое, но не столь эффективное состояние (а то и «откатом» назад, к состояниям менее вдохновляющим и более демотивирующим).

Понятно также, что траектории движения к «потоку» допускают разные варианты (рис. 2). Можно продвигаться по пути наращивания мастерства, упражняясь в решении задач «ученических» и не решаясь перейти на уровень профессионала. Тогда эти траектории пролягут через скуку, расслабленность, контроль, с той же, впрочем, возможностью перейти от каждого из перечисленного – к «потоку». Можно двигаться путем решения непосильных задач, не имея достаточных профессиональных навыков, чтобы придти к тому же эффекту через волнение, стресс, подъем, и с теми же индивидуальными вариациями. Можно двигаться комбинированно, зигзагообразно, волнообразно.

плоскость мотивации

Идеальным (кратчайшим) путем к «потоку» выглядит лишь движение по диагонали. Однако в реальности эта диагональ представляет собой некий «коридор» из соседних состояний, чередующихся именно волнообразно, в умеренных пропорциях, без особых крайностей и застреваний в любой из них. Такое движение можно уподобить хождению на двух ногах – с левой на правую, с правой на левую – в сочетании с умением держать равновесие и, по возможности, избегая «шпагатов», «прыжков на одной ноге» и прочих экстремальных трюков, затрудняющих продвижение к цели. Вхождение же в «поток» можно уподобить прыжку ныряльщика – тем более выверенному и точному, чем более выверенным и гармоничным был предыдущий путь.

В практических целях мы условно разделяем стратегии движения по верхнему и нижнему контурам обхода диагонали. Первую стратегию мы образно называем: «Кинуть себя на середину реки», вторую – «Учиться плавать на берегу». Ну, и стратегия движения вдоль диагонали получила, в той же тематике «потока», полушутливое название: «Чтобы научиться плавать, надо плавать». Важно то, что если цель любой стратегии – именно «поток», то центральной точки не миновать. Хотя несложно и проскочить мимо, свернув из этого сужающегося «коридора» в любую сторону. Собственно, в этом и заключается смысл метафоры про «игольное ушко». Достигаемый здесь баланс – необходимое условие достижения потокового состояния. Разбалансированность в ту или другую сторону – потенциальный источник накопления конфликта нереализованности.

Сквозь «игольное ушко»

Теперь представим, насколько тонким и неуловимым становится это «игольное ушко», когда речь идет о групповой работе. Ведь задача тогда сводится не столько к индивидуальной настройке, подобной настройке музыкального инструмента, сколько к сонастройке целого «оркестра». И если один инструмент в этом оркестре (пусть даже «первая скрипка») настроен идеально, а остальные – расстроены, «музыки» не получится. Получится какофония, в лучшем случае – соло в тишине.

Как же достичь состояния «группового потока»? Ведь внутренние состояния – частное дело каждого члена команды, не прописанное в должностных инструкциях и профкомпетенциях. А личный пример одного воодушевленного лидера и его собственные «траектории» не всегда поддаются тиражированию. У каждого они индивидуальны, универсальна разве что проиллюстрированная выше закономерность. Именно в ней и в ряде других закономерностей, обнаруженных нами в других источниках (и уже воплотившихся в другие авторские методики), мы нашли в своей практике решение этой задачи.

Суть метода – в работе с конфликтом состояний, который образуется естественным образом и столь же естественно «схлопывается» в тот самый кульминационный момент перед выходом в состояние «потока». Поясним, что конфликт здесь – понятие условное. Речь идет о более или менее заметной напряженности между явно полярными состояниями, расположенными на графике взаимно противоположно относительно диагонали, пролегающей от начала координат к состоянию потока, и особенно – центрально симметрично относительно нашего «игольного ушка»: апатия – «поток», паника – расслабленность, волнение – контроль и т.д. (рис. 3).

плоскость мотивации

Работа заключается в проявлении скрытого конфликта состояний с целью его разрешения. При этом содержащаяся в нем энергия, связанная противоположностями и сковывающая всякое движение (но грозящая прорваться в самый неподходящий момент конфликтом реальным, неуправляемым), может быть направлена на мирные цели. Таким образом, конфликт становится вполне управляемым и конструктивным.

Собственно, на этом теория метода, достаточная для ознакомительной статьи, заканчивается. Теперь поделимся самой методикой, которая в зависимости от задач и контекстов модифицируется в ряд частных техник, применяемых в психологическом консультировании, коучинге, медиации, групповых сессиях, внешнем менеджменте. Для тех, кого заинтересует эффект «схлопывания» конфликта, его теоретические основы и прикладные решения, сообщим лишь, что такие методики тоже существуют, но их освещение выходит за рамки данной статьи.

Опишем технику в том виде, в котором она применяется в коучинге руководителей. Ведь именно с этой ключевой фигуры в любой организации целесообразно начинать и любые изменения в «суммарных» групповых состояниях.

Назначение техники – для тех ситуаций, когда есть ощущение «торможения» управленческих решений, из-за чего проект или бизнес в целом «пробуксовывает», теряет конкурентоспособность, гибкость, адаптивность. Иными словами, сам проект или бизнес не являются в данный момент тем «потоком», тем «главным мотивом», который мог бы подхватить или подхватиться. Цель – диагностика возможных противостояний, препятствующих достижению групповой (внутриличностной) согласованности, поиск «точки встречи» конфликтующих интересов. В работе используется график зависимости между мастерством и задачей (рис. 1).

Упражнение «Проявление конфликта»

1. Проанализируйте свое преобладающее состояние в своем бизнесе или конкретном проекте, которые требуют от вас полной включенности и максимальной эффективности.

2. Определите, какое из наименований на графике более всего подходит вашему преобладающему состоянию.

3а. В том случае, если преобладающее состояние не является «потоком»:

  • отметьте, по какую сторону от диагонали, соединяющей начало координат с потоковым состоянием, оно располагается;
  • обратите внимание, какие состояния находятся по противоположную сторону диагонали и, особенно, центрально симметрично относительно центра графика.

3б. Если ваше собственное преобладающее состояние является «потоком»:

  • определите, какое состояние из представленных на графике точнее всего характеризует сдерживающую, «тормозящую» силу для вашего проекта (бизнеса);
  • отметьте, какие состояния находятся по противоположную сторону относительно диагонали, и какое – центрально симметрично относительно центра.

Уже на этом шаге вы можете получить достаточно ясную картину конфликта полярных состояний, способных препятствовать достижению групповой согласованности и реализации проекта в целом. Причем в первом случае вы сами вовлечены в конфронтацию, и ваши собственные состояния тоже играют в ней свою сдерживающую роль. Во втором случае у вас есть некоторое преимущество человека, не только «окрыленного», но и укрепленного состоянием «творца». Но в любом случае ваше индивидуальное «игольное ушко» уже приобретет конкретные смыслы, между какими противоборствующими силами необходимо здесь «договориться», иначе войти в «поток» не получится.

4. Завершающий шаг упражнения – проверочный. Нужно убедиться, что диагностирован именно конфликт состояний, и причина «пробуксовки» – именно в нем. Для этого нужно поочередно проанализировать цель каждой стратегии, приводящей к данной «точке траектории» с помощью вопросов «зачем?», «для чего?», «с какой целью?». Например, для состояния волнения это может быть вопрос: «Зачем нужно «замахиваться» на грандиозные задачи, не имея достаточных профессиональных навыков?». Для его противоположности, контроля, можно задать вопрос: «Для чего нужно наращивать мастерство, не планируя прикладывать его к «соразмерным» задачам?». Ответ в каждом случае ищется разумный, здравый, одинаково уважительный и важный. Конфликт состояний (если он есть) обнаружится скорее в противоположности средств, чем целей.

Дальнейшие упражнения, решения и действия планируются исходя из полученной картины полярных состояний и их беспристрастного анализа. Допустим, вы определили свое преобладающее состояние в зоне контроля. Это спокойное и уверенное состояние, обеспечивающее относительно стабильное благополучие. Очевидно, вы вполне довольствуетесь уровнем ремесленника, будучи способны на большее. Поэтому целесообразно, прежде всего, задаться вопросом, нужен ли вам дополнительный прилив вдохновения и энергии, который может дать состояние «потока»? Для чего? Готовы ли вы ради этого выйти из зоны комфорта и вложить в новый старт собственную энергию, замахнувшись на тот уровень задач, до которого уже «доросли»? Готовы ли вернуться к «точке входа», к тому самому месту, с которого отклонились в контроль? Готовы ли, если потребуется, снова «сесть за парту» и начать сдавать те же «контрольные работы», которые уже привыкли проверять сами? Каких еще усилий и действий это может потребовать?

Поясним: возврат к центральной точке графика неизбежен, именно потому, что ваш скрытый сдерживающий фактор (в данном примере) – волнение, тревога. Неважно, кто его олицетворяет – вы сами или ваш «оркестр», периодически фальшивящий или пассивно простаивающий за спиной солиста. Важно, что у этого сдерживающего состояния есть своя важная задача, и она сейчас явно конфликтна вашей. Поэтому поиск общего решения возможен только на том уровне мастерства и задач, который доступен каждому состоянию.

В тех случаях, когда сам лидер – в творческом потоке, а проект явно пробуксовывает, проявление конфликта состояний поможет понять, какие основные противостояния в команде мешают его реализации. Какие «струны» нужно подтянуть, какие – ослабить, от каких «инструментов в оркестре» можно вообще отказаться? И, конечно, есть смыл задуматься, нужен ли вам вообще оркестр, если у вас и так все хорошо получается?

Дальнейшие практические шаги, вытекающие из такого самоанализа, могут потребовать определенной работы с командой, в каждом случае – разной. Часто это требует открытого прояснения позиций, намеренного обострения скрытого конфликта, с целью не только обуздания, но и управления, ведущего к благополучному разрешению и использованию во благо. Для этой работы существуют отдельные техники, которые заслуживают отдельного освещения.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz