Ключ развития компании или просто системный подход

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Лукьянчикова Александра, консультант компании ITeam


Любая конкурирующая организация нуждается в развитии. С момента основания она непрерывно завоевывает свою нишу на рынке потребителя. При этом меняется качественное состояние ее менеджмента, продукции, сервиса.

Ставя перед собой цель развития, организация, в идеале, достигает ее. Далее, освоив горизонты, рынок требует ставить новые цели с учетом новых потребностей внешней среды и возможностей внутренней среды (рис. 1).

Модель поэтапного развития компании

Рис. 1. Модель поэтапного развития организаций

Такой переход организации из состояния в состояние происходит в течение длительного времени (цикл перехода). Обычно цикл перехода планируют на три – пять лет. Для этого необходимы стратегическая цель, возможности, структура, ответственность, воля и контроль (рис. 2).

Возможности рассматриваются для постановки стратегической цели. Структура, ответственность и воля позволяют разбить эту цель по подразделениям, центрам ответственности и времени. Формируются промежуточные показатели. Контроль позволяет отслеживать выполнение промежуточных показателей и анализировать возможность достижения стратегической цели.

Рассмотрим подробнее.

Стратегическая цель и возможности организации излагаются в стратегическом плане. План может основываться на данных:

  • Мегамаркетинга
  • Комплексной оценки – расчет финансовых показателей
  • CVP-анализа — расчет оптимальных и критических показателей
  • Оценки экспертов
  • SWOT-анализа

Необходимые условия развития

Рис. 2. Необходимые условия развития

Цель мегамаркетинга – получить доступ к рынку, чтобы удовлетворить запросы потребителя или создать их. В структуре задач маркетинга можно выделить следующие:

  1. анализ рынка (изучение потребностей и уровня спроса потребителя)
  2. анализ преимуществ конкурентов
  3. выработка решений и рекомендаций по сохранению или увеличению сегмента рынка. Это возможно посредством улучшения качества продукции, расширения ассортимента, рекламной политики, разработки новой продукции и ценообразования

Комплексная оценка необходима для оценки финансового состояния организации, выявления общей линии развития и угрозы банкротства (расчет комплекса показателей платежеспособности, ликвидности, автономности и др., модель Альтмана). Так же в оценку входят социальные и технико-экономические показатели, оценка технологий и основных средств.

CVP – анализ предназначен для расчета граничных показателей (оптимальных и критических) объема производства, прибыли, маржи, постоянных и переменных затрат. Дает данные об убыточной продукции. Для расчета применяются методы статистики и математического программирования.

Как могут помочь данные CVP-анализа при стратегическом планировании? Рассмотрим пример. Потребительский рынок требует определенный объем продукции. Этот объем продукции может быть выше оптимального или ниже критического для нас объема производства. И при игнорировании данных CVP, предприятие в погоне за удовлетворенностью клиента может понести убытки.

Оценка экспертов – результаты качественного анализа, суждений, интуиции различных лиц компании от самых опытных экспертов до молодых или новых специалистов. Сбор данных может происходить на специальных совещаниях, с помощью наблюдений, опросов, «книги жалоб и предложений».

Сетевая модель стратегического планирования

Рис. 3. Сетевая модель стратегического планирования

На основании результатов, полученных перечисленными методами, производится SWOT – анализ (рис. 3). SWOT – аббревиатура из английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats, что соответственно значит преимущества, недостатки, возможности, угрозы. При помощи анализа мир делится на две части: внешнюю среду и саму компанию. Затем события в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные (рис. 4).

Матрица стратегического анализа

Рис. 4. Матрица стратегического анализа

При стратегическом планировании важно придерживаться принципов:

  • Неизменности глобальных стратегических целей. К такому выводу пришел Э. Деминг ещё в 50-е годы. Этот же принцип, ровно, как и следующий, является основой TQM
  • Ответственности руководителей. За разработку и реализацию целей необходимо нести ответственность
  • Реалистичности. Оценивайте свои возможности, узкие места и угрозы. Стратегия должна быть подкреплена финансовыми, материальными, человеческими ресурсами и инфраструктурой
  • Оптимальности. Из всех возможных вариантов достижения цели нужно выбирать более эффективную, но менее рискованную
  • Системности. Организация в процессе стратегического планирования должна рассматриваться как система, которая включает человеческий ресурс, инфраструктуру, процессы, результат деятельности, финансы, материальный ресурс. Все перечисленные составляющие взаимосвязаны и взаимозависимы. Поэтому развитие одного сопряжено с развитием другого. Можно использовать систему сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей позволяет выделить критерии развития по областям: РЫНОК, ПРОЦЕССЫ, ФИНАНСЫ, ПЕРСОНАЛ. Рассчитанные показатели, которые необходимо достичь будут являться основой контроля и анализа при тактическом и оперативном исполнении плана.

В результате стратегический план должен содержать рассчитанные показатели по четырем группам:

  • Персонал. Социальные показатели: коэффициент текучести, коэффициент по приему рабочих, средний уровень квалификации по группам персонала, индексы роста, уровень санитарно-гигиенических условий труда и др.
  • Финансы. Группы финансовых показателей: рентабельность, прибыль, доход, себестоимость, маржа, промежуточная маржа, ликвидность, платежеспособность, оборачиваемость, затраты в разрезе классификаций и др.
  • Рынок. Доля рынка, средний уровень цен, виды продукции, объем продаж, интегральный показатель конкурентоспособности.
  • Процессы. Показатели по критериям функционирования процессов. Внедрите систему менеджмента качества. Возможен функционально-стоимостной анализ.

Чтобы связать стратегию с текущей деятельностью необходимо разбить группы показателей по ответственности и по времени. Стратегические цели проецируются в тактические и оперативные бюджеты. Например, показатели области ПЕРСОНАЛ проецируются в бюджеты, связанные с расходами по персоналу

Разбивка должна произвестись таким образом, чтобы выполнение этапов стратегического плана можно было отследить и проконтролировать..

Рассмотрим организационную и финансовую структуру. Организационная структура состоит из подразделений:

  • Формирующих план (менеджеры высшего звена). Для системного подхода в постановке стратегической цели, менеджеры объединяются.
  • Выполняющих план (работники всего предприятия).
  • Контролирующих план (менеджеры среднего и высшего звена).

Все три типа подразделений могут входить в центр финансовой ответственности. Центры финансовой ответственности связаны и в совокупности представляют собой финансовую структуру. Таким образом, поставив стратегическую цель, мы разбиваем ее на подцели по центрам финансовой ответственности (табл. 1).

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов

[1].

Центр финансовой ответственности — это центр дохода, центр затрат, центр учета, центр анализа и контроля одновременно.

Таблица 1. Функции и объект ответственности финансовой структуры

Структурная единица Объект ответственности Функции
Комитет или отдел по разработке стратегии (представители ЦФО) Стратегическая цель Разработка, контроль, анализ и корректировка
ЦФО 1 Подцель 1 Выполнение, контроль и анализ
ЦФО … Подцель … Выполнение, контроль и анализ
ЦФО n Подцель n Выполнение, контроль и анализ

 

При помощи выделения ЦФО получаем ответ на вопрос: КТО будет приносить доход, расход, учитывать факты деятельности, контролировать и анализировать их в соответствии с целями?

Помимо того, цель необходимо разбить не только между ЦФО, но и по времени. Рассмотрим волю.

Воля – это разработка конкретных бюджетов, мероприятий и указаний, разбитых по времени, для достижения стратегической цели. Дает ответ на вопрос: ЧТО, КАК и КОГДА мы будем делать для достижения стратегической цели?

Тактика представляет собой промежуточные по времени цели и задачи. Они помогают идти к стратегии по этапам развития. Этапы развития построены определенным образом: логично и последовательно. Достижение результатов стратегии может идти нарастающим итогом по мере выполнения мероприятий за тактический период. То есть, например, каждый раз объем продаж будет увеличиваться на свой процент в зависимости от проведенных мероприятий. И так до тех пор, пока мы не достигнем стратегической цели.

Можно представить себе здание в три или пять этажей. Вершина – это стратегия. Тактика – это один или часть лестничного пролета. Оперативный уровень – это ступени, по которым мы идем в реальном времени (рис. 5).

Модель временной иерархии целей

Рис. 5. Модель временной иерархии целей

Документированным обеспечением воли для тактического периода может являться:

  • Система бюджетов [2]. Должна быть привязка к финансовой структуре.
  • Планы мероприятий по развитию технологий, продукции, персонала и др. Должна быть привязка к бюджетированию. Бюджеты могут быть подкреплены разработанными мероприятиями, указаниями и инструкциями.

Система бюджетов включает в себя операционные и консолидированные (финансовые) бюджеты. Операционные бюджеты – это планы, в которых обозначены нормативы в натуральных и/или денежных единицах: объема производства, продаж, закупок, затрат по разным классификациям (продукция, подразделения и др.), себестоимости, движения денежных потоков по инвестициям. Бывают бюджеты доходов (рис. 6) и бюджеты расходов (рис. 7).

Структура формирования бюджетов дохода

Рис. 6. Структура формирования бюджетов дохода

Рис. 7. структура формирования бюджетов расхода

Консолидированные бюджеты позволяют показать ожидаемые доходы и расходы (БДР), движения денежных средств (БДДС), состояния имущества и его источников (ББЛ) по ЦФО и предприятию в целом. Составляются на основании операционных бюджетов (рис. 8). Таким образом, система бюджетов — инструмент финансового управления. Она позволяет управлять финансовыми потоками.

Лучше использовать скользящее бюджетирование. Это такое бюджетирование при котором планы разрабатываются на несколько одинаковых периодов вперед. Например, на три месяца по месяцам. При этом по мере приближения к тому или иному месяцу планы корректируются на опыте прошлых периодов.

На оперативный период (неделя, день) разрабатываются объемно-календарные планы производства, закупок, продаж, расходов сырья, движения денежных средств.

Упрощенная схема системы бюджетов

Рис. 8. Упрощенная схема системы бюджетов

Контроль предназначен для сведения фактической деятельности к плановым показателям стратегии, тактики и оперативного уровня.

Основные условия:

  • Разбивка планов по ЦФО
  • Разбивка планов по времени

Фактические данные для контроля должны быть собраны по бюджетам для сопоставления и выявления отклонений. Для этого на предприятии должна быть построена система управленческого учета (УУ). Если УУ основан на принципе двойной записи, то должны быть:

  • план счетов с утвержденной аналитикой, позволяющей сбор фактических данных по бюджетам
  • типовые проводки, отличные от бухгалтерского учета (например, для формирования промежуточной маржи)
  • регламент закрытия затратных счетов и формирования финансовых результатов

Основная цель контроля – мониторинг деятельности с целью выявления расхождений и оперативного реагирования ЦФО.

Оперативное реагирование включает в себя:

  • Корректировку бюджетов на следующие месяцы при скользящем бюджетировании
  • Корректировку тактических и стратегических планов при выявлении неучтенных факторов и значительных расхождений с плановыми промежуточными показателями

Можно выделить следующие этапы контроля (рис. 9):

  • План-фактный анализ. Выявление отклонений
  • Факторный анализ. Анализ причин выявленных отклонений.
  • Анализ подтверждения прогнозов спроса, влияния реализуемых мероприятий на финансовые показатели. Например, в стратегическом плане планировалось увеличить объем продаж за счет введения бесплатной доставки. По мере поступления данных учета за каждый день можно построить корреляционно-регрессионную модель. Типовой модели не существует. Модель зависит от конкретного предприятия. Возможно, это будет многофакторная модель, в которую войдет ряд существенных факторов, повлиявших на изменение объема производства. На основании модели производится расчет показателей оценивающих достоверность модели и коэффициенты, показывающие влияние фактора на результат. К последним относятся: коэффициент эластичности (на сколько процентов измениться объем продаж при изменении расходов на доставку на 1 %), корреляции (слабая или сильная связь), детерминации (на сколько процентов изменение расходов на доставку повлияло на изменение объема производства).

Структура контроля

Рис. 9. Структура контроля

Последние два вида анализа могут осуществляются при помощи качественного и количественного анализа.

Качественный анализ основан на интуиции, экспертных оценках и предпочтениях.

Количественный – это анализ с применением методов математики и статистики.

В системе менеджмента качества для контроля существует семь простых статистических методов:

  • Средства для сбор данных. Контрольные листки
  • Гистограммы
  • Диаграмма разброса
  • Расслоение
  • Причинно-следственная диаграмма
  • Контрольные карты
  • Диаграмма Парето

Цикл перехода может планироваться в условиях разного уровня информированности о внутренней и внешней среде. Назовем это условиями определенности и неопределенности.

Условия неопределенности могут возникнуть по причине:

  • Отсутствия налаженного управленческого учета
  • Отсутствия эффективных механизмов исследования внешней среды (маркетинг)
  • Влияния макроэкономики (уровень инфляции, курсы валют, курс акций)
  • Политики (принятие законов).

В связи с этим следует предпринимать следующие действия:

  • Внедрять систему управленческого учета. Это позволит проводить более точный анализ для оценки предприятия перед стратегическим планированием, во время контроля и анализа промежуточных показателей. Кроме того, бюджетирование без налаженного управленческого учета – это всего лишь «бумажное» планирование. Чем дольше работает система, тем правильнее анализ. Это требование статистики.
  • Формировать оптимистический, пессимистический и нормальный планы.
  • Не делать коренные изменения деятельности разом. Оценить как можно реальнее свои финансовые возможности. Лучше следовать пессимистическому сценарию.
  • Обязательно проводить анализ и контроль достижения промежуточных целей. Стратегическая цель должна быть гибкой и не являться талмудом. В тоже время следует придерживаться цели. Возможно рассчитать критические уровни отклонений промежуточных показателей. Переход через границы должен влечь за собой отчет экспертов и ответственных лиц. Цель может быть изменена в соответствии с новыми выявленными возможностями. Неизменность цели может привести к ее отсутствию.

Подводя итог, выделим ключевые моменты:

  • Для развития необходимо ставить стратегические цели. Формировать показатели по четырем областям: ПЕРСОНАЛ, ФИНАНСЫ, РЫНОК, ПРОЦЕССЫ
  • Необходимо разделить выполнение цели по ЦФО и времени
  • Необходимо контролировать выполнение промежуточных показателей и проводить проверку прогнозов
  • Нужно определить нормы отклонений фактических данных от плановых для обоснованной корректировки
  • Необходимо своевременно корректировать будущие промежуточные показатели и стратегический план
  • Для построения такой модели необходимо использовать информационные технологии

  1. Бочкарев А., Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002 г., стр. 29
  2. Бюджетирование включает в себя регламент, систему бюджетов и бюджетную отчетность
Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz