Как и почему «зеленые директора» искривляют компании

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

Если вы работаете хуже подчиненных или лучше начальника, как это сказывается на компании? Как дружба, служебные романы и прочие неформальные отношения влияют на бизнес? Юрий Тюленев приводит три примера мутации структуры компании – реанонс статьи победителя конкурса «Большая игра-2013» портала E-XECUTIVE.


Пожалуй, самая обсуждаемая и взрывоопасная тема во все времена ― это компетентность руководителей. Можно смело сказать, что именно решение или не решение этого вопроса оказывает определяющее значение на ход мировой истории, развитие общества.

Действительно казни королей, убийства президентов, равно как и возведение их на престол, а также народные бунты, придворные интриги все это, выражаясь формально, факторы процесса идентификации уровня компетентности (или не компетентности) руководителя управляемому им социуму. Мировая история, литература дает нам богатейшее представление об интригах, заговорах, счастливых или не очень поворотах судеб королей, султанов, царей, императоров и других людей, которых объединяет то, что все они являлись успешными, или не очень, но руководителями.

Постановка проблемы

Каждый из них строил или получал в наследство вполне конкретную организационную структуру, имел расписание своей работы, приемные часы, служебный транспорт, охрану, каналы связи, осуществлял иные формальные управленческие процедуры, в общем и целом такие же как, например, у директора завода, чиновника или общественного деятеля.

Оставим, однако, вопрос более глубокого анализа исторического управленческого процесса историкам. Последние при желании имеют возможность построить организационную структуру управления, например, Ивана Грозного, проанализировать ее взаимосвязи, а также обратить особое внимание на методы отставки некомпетентных руководителей в то время. Кстати, логика, примененная в настоящей статье, может быть распространена на любые управленческие системы (как современные, так и исторические), в том числе хозяйственные, государственные, межгосударственные и так далее.

Итак, закончив с историей, перейдем к современности, в частности, к анализу влияния компетентности руководителей, на управляемые ими бизнес-процессы, на неформальные изменения организационной структуры, которые в свою очередь оказывают непосредственное воздействие на эффективность деятельности предприятия или организации.

Изучению отмеченных вопросов посвящены отдельные разделы менеджмента, других научных дисциплин, проводятся многостраничные научные исследования, пишутся диссертации и монографии. Проведена научная классификация организационных структур, определены формальные процедуры их деятельности. Изучается их влияние на бизнес-процессы, взаимосвязи с процедурами маркетинга, технологического процесса и так далее.

Организационная структура это необходимая компонента, своего рода платформа для построения бизнес-процессов, систем оплаты труда персонала, разработки четких должностных инструкций, премиальных и иных стимулирующих выплат, определения KPI.

Вместе с тем, несмотря на изученность и формализованность процесса часто бывают получены результаты, которые совершенно не отвечают заявленным первоначально целям и по существу сводят на нет, казалось бы тщательно выверенные управленческие усилия.

Формальные и неформальные отношения

Так в чем проблема? Дело, прежде всего в том самом человеческом факторе. Наличии (наряду с формальными) неформальных трудовых отношений. В этой сфере лежат ненаучные, но совершенно реальные вещи, такие как наличие, в коллективе своих заводил, неформальных лидеров, служебных романов, смущенных взглядов после веселого корпоратива, протекции, дружбы, подсиживания, стукачества и многого другого.

Факт в том, что эта сторона организации трудовых отношений имеет не менее важное для эффективной работы предприятия значение, чем формальная. Этим нельзя пренебрегать. Всегда есть какие-то пограничные зоны сфер ответственности, проявление незапланированной инициативы, желание взять на себя решение вопроса теми, кому это не положено и наоборот ухода от этого теми, кто обязан это делать, наличии родственных связей, фаворитов, факторов «проталкивания» своих людей и так далее.

В результате неформальные взаимоотношения искривляют формальную структуру, смещают расставленные формальные акценты, нивелируют эффективность формальных управленческих систем. В статье «Зеленые директора» подминают под себя Россию» автор привел портрет незрелого руководителя. В настоящей же статье дополнительно к нарисованному ранее образу указанная незрелость рассматривается, как неспособность руководителя обуздать и направить в нужное русло (например, на командообразование) неформальные процессы, которые собственно он (именно своей незрелостью) и разгоняет.

При этом любая управленческая структура по своему определению ежедневно осуществляет множество коммуникаций. Работа должна выполнятся вне зависимости от наличия или отсутствия требуемых компетенций, сложившихся неформальных отношений в рамках установленных организационной структурой должностных обязанностей. И она выполняется. И зачастую не теми или не в полной степени теми на кого она формально возложена. Как говорится — «которая лошадь тянет, на ту и грузят».

Для более тщательного исследования неформальных отношений используем формальные методы исследования. В частности необходимо «измерить» тот самый уровень компетенции. Для этого гипотетически примем совокупность интеллектуального, нравственного, профессионального уровней руководителя за условную единицу. В данном случае имеется виду, конечно, только конкретный хозяйственный субъект, поскольку эталонная величина оценки совокупности компетенций для начальника конкретного отдела конкретного завода трансформируется в несопоставимую величину для другого предприятия, тем более в другой отрасли.

Итак, для конкретной организационной структуры должностными инструкциями определена «плановая» управленческая компетенция для директора 1, для заместителей 0.8, для начальников отдела 0.6. (от единицы). Рассмотрим несколько вариантов трансформаций самой простой линейной организационной структуры, подставив (гипотетически) через знак дроби реальные значения совокупности управленческих навыков для уже конкретных управленцев.

Рис. 1.

Рис. 1.

В варианте, приведенном на рисунке 1, представлен эталонный вариант, когда директор (1/1), заместители (0.8/0.8), начальники отделов (0.6/0.6) имеют идеальное соотношение требуемых и реальных качеств. Создается ситуация при которой отлично работают все стимулирующие факторы, управленческие системы. Директор «вытягивает» за собой заместителей, те начальников отделов превращая тем самым структуру в стрелу, летящую точно в цель.

Рис. 2.

Рис. 2.

На рисунке 2 представлен вариант при явно слабом первом руководителе (1/0.7) и одним из заместителей, обладающим сильными управленческими навыками (0.8/1.1.). В результате заместитель «искривляет» структуру превращаясь в «незаменимого и вездесущего» и фактически выходит по неформальному весу на один уровень со слабым директором. Также он оттягивает на себя часть компетенций других заместителей, превращаясь для них в «серого кардинала». Одним словом «биронщина».

Рис. 3.

Рис. 3.

На рисунке 3 похожая ситуация с начальником отдела (0.6/0.9), который становится по существу неформальным заместителем, фактически подменяя его (0.8/0.7) собой. Подобная ситуация не является критичной для данного предприятия, поскольку структуру в стрелу вытягивает сильный директор (1/1.1.)

Рис. 4.

Рис. 4.

Наиболее драматичная ситуация представлена на рисунке 4 при откровенно слабом директоре (1/0.6) работают два относительно равных, обладающих отличными управленческими навыками, заместителя (0.8/0.9) и (0.8/1.1). Структура предприятия имеет «расщепленное» состояние. Процветает групповщина, борьба за власть, инсинуации, интриги. Заместители «перетягивают» директора каждый на свою сторону, формируют свои команды, передавая тем самым конфликт на нижний уровень организационной структуры.

Выше представлены гипотетические варианты. Однако трудно не согласиться с тем, что они имеют место в реальной среде. Уверен, что среди читателей есть люди, которые наблюдали подобные ситуации или сами принимали в них участие. Негативное влияние неформальных отношений на искривление формальной организационной структуры будет усиливаться в разы в случае наличия не только указанных выше вариантов, но и их наслоений и комбинаций.

Еще одним катализатором углубления управленческого хаоса является использование (при наличии указанных выше вариантов) более сложных моделей организационных структур, например, линейно-штабной. При таком варианте не стоит ждать эффективного функционирования стимулирующих систем, управленческого учета и других управленческих инструментов.

Выводы

Любая управленческая структура функционирует в соответствующей среде и таким образом, взаимодействуя с другими субъектами управления, транслирует свое неформальное искривление на своих контрагентов. Последние же становятся их дальнейшими проводниками, увеличивая их собственными неформальными искривлениями по принципу «снежного кома». Представьте же себе возможные последствия, в случае если в описываемой ситуации окажется не бизнес-структура, а государственный орган управления.

В результате появляются «решальщики», которые знают, как и к кому конкретно подойти, появляется питательная среда для коммерческого подкупа, коррупции, телефонного права, поскольку зачастую использование формальных подходов не может принести требуемого результата. Например, представьте себе ситуацию, при которой бизнес-консультант, имея четкое представление о том, что его действия не принесут предприятию-клиенту реальной пользы, уклоняется от попыток «открыть глаза» поскольку это может закончиться отказом в заключении с ним договора.

Таким образом, выпущенная на свободу неформальность конкретной организационной структуры процветает и размножается. По крайней мере, до той поры пока не будет остановлена вставшей на ее пути жесткой формальной организационной структурой. Более того такая ситуация способна запустить обратный процесс выжигая тем самым вредоносную сторону неформальных отношений и повышая эффективность как смежных управленческих систем, так и общества в целом.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz