Ту ли проблему вы решаете?

Want create site? Find Free WordPress Themes and plugins.

logo

 

 


«Если бы на спасение планеты мне дали час, то 59 минут 

я бы потратил на анализ проблемы и одну минуту  на ее решение»

Альберт Эйнштейн

Сегодня уже большинство компаний и людей развили способность прояснения и согласования целей, мастерски овладели визуализацией и SMART-форматом для постановки целей. Многие научились писать цели в таблицу или, по крайней мере, в блокнот. Но я до сих пор вижу мало компаний и людей, способных четко определить, какую проблему они решают.

Часто проблема выглядит как сгусток эмоций, от которого хочется побыстрее избавиться, и желательно чужими руками. Подобное желание объяснимо: проблемы не зажигают и не вдохновляют. А вот цель, да еще и привлекательно выглядящая в социуме, обладает нереальным магнетизмом.

В нашей стране вообще не любят слово «проблема». Это слово сродни какой-то страшной болезни, и руководители заменяют его чем угодно — лишь не заполучить ореол неудачника.

Но ведь именно правильно сформулированная проблема приводит к качественному решению. И я уже говорила, что качественное решение всегда содержит все необходимое для достижения результата.

Как-то, работая с одним автодилером, я столкнулась со «стоном», который превратился в целый ритуал. Проблема «из уст» департамента продаж звучала следующим образом:бухгалтерия отрывает у нас слишком много времени на оформление документов. Компания разделилась на два враждующих лагеря, у каждого из которых были свои аргументы, обвинения и устрашающие формулировки. Продажи стояли, и каждая сторона четко понимала, кого нужно обвинять в этой ситуации.

В таком виде проблему невозможно решить — можно только подбрасывать топлива в огонь конфликта. В этой проблеме нет ничего, кроме эмоций и желания противоборствующих сторон закидать друг друга гнилыми помидорами. Думаю, вам знакома такая ситуация. Конечно, у каждой компании, семьи или человека свои ритуалы, вои «танцы», но общий принцип идентичен. Есть нерешаемая проблема, которая отнимает все силы, и нет никакой возможности хоть как-то улучшить ситуацию.

Давайте посмотрим на проблемы с метафизической и рациональной сторон и определим алгоритм решения любой проблемы.

Метафизика проблемы

Любая проблема – это конфликт, натяжение в одном стакане с негативной эмоцией. И именно в проблемах заложен потенциал развития любой системы. Проблема несет в себе как сложности, так и возможности: итог «нервной» ситуации зависит от  того, как посмотреть на… проблему.

Если вы будете относиться к проблемам как к «пожизненному геморрою», то ваши действия будут избегательными. Вся энергия будет уходить на то, чтобы избавиться от факторов, напоминающих о существовании проблемы.

Если же вы понимаете, что в любой проблеме заложена возможность, то у вас появляется энергия для разрешения проблемы, для замены того, что беспокоит, на то, что хочется. Вместо «геморроя» выходит способность быть здоровым.

Вывод: отношение к проблеме либо усугубляет ее, либо дает возможности.При столкновении с проблемой задавайте себе вопрос: какие три возможности дает мне эта проблема? В этом случае вы развернете себя по направлению к успеху.

После мозгового штурма у автодилера заинтересованные стороны решили, что в их проблеме заложены возможности роста продаж, возможности сокращения времени на оформление документов и сокращение потока документов.

Рациональная сторона проблемы

Алгоритм решения проблемы состоит из 4 этапов. Каждый этап открывает вход для следующего.

Этап 1. Убедитесь в том, что проблему необходимо решить

Первый этап – «объявление о мобилизации». Это формула для подчеркивания важности задачи и необходимости высвободить ресурсы на ее решение. Нам нужно А, чтобы достичь цели В, которая измеряется показателем С.

Для этого надо отделить ожидаемую ситуацию от текущей, оцифровать обе ситуации значениями и определить владельца проблемы.

Pravilnaja problema 1

 

Pravilnaja problema 2

 

 

 

Pravilnaja problema 3

Этап 2. Задайте себе правильный вопрос

Зачатую мы решаем проблему не там, где проблема, а там, где «светлее».

Когда человека укусила змея, вряд ли он будет бегать за ней, чтобы наказать или выяснить причины столь агрессивного поведения.

При проведении проблемно-ориентированного анализа мы задаем себе один из четырех вопросов:

  1. Что следует сделать? (Если решение неизвестно.)
  2. Следует ли это делать? (Если поступило предложение по решению проблемы.)
  3. Какое из решений эффективней? (Если поступило несколько решений.)
  4. Как это следует сделать? (Если решение найдено и одобрено.)

Не надо устраивать винегрет и пытаться найти ответы сразу на все вопросы. Лучше определить отправную точку и с нее начать.

В случае с автодилером мы отвечали на 4 вопрос: как необходимо построить бизнес-процессы, чтобы менеджеры по продажам тратили на оформление бухгалтерских документов 1 час в день, а на продажи 4? И на первый: что следует сделать, чтобы достичь планируемых показателей объема продаж?

Этап 3. Посмотрите на картину целиком

Когда я провожу тренинги, я даю одно простое задание в паузах между модулями.

Pravilnaja problema 4

Участники пытаются найти решение «методом тыка» — у кого какие ассоциации. Я делаю подсказку, призывая прочитать всю информацию на доске. Затем я вызываю одного участника к доске и прошу вслух озвучить написанную информацию. С третьего раза участник все таки читает всю информацию: «первое… любовь, второе… дыхание, третье… Рим, четвертое… измерение, пятое… колесо, шестое… ну, конечно же, чувство!»

Способность видеть картину в целом и дает то самое решение за одну минуту.

На этом этапе постарайтесь как можно шире посмотреть на проблему:

  • В чем выражается наличие проблемы?
  • На кого или что влияет проблема?
  • В чем причины проблемы?

Лучше сразу искать ответы в поле вашего влияния (или в поле влияния компании). Если вы ищете причины вне организации, то и решения не будут принадлежать вам. Влиять можно только на то, что находится в поле вашего влияния.

Например, такая проблема: низкий поток входящих звонков (вместо 40 звонков в день всего 15). В чем выражается: «рекламные предложения компании конвертируют всего 15 звонков в неделю», а не «клиенты не звонят». Так сразу понятно, в какую точку надо направлять усилия.

Этап 4. Генерация и выбор решений

В поисках решения полезно обратиться к прошлым наработкам. Это экономит ресурсы и стимулирует творчество. Здесь помогут следующие вопросы:

  • Что я (мы) уже сделали для решения проблемы?

Возможно, у вас в компании уже были придуманы какие-то решения. Еще раз оцените эти решения и отберите те, которые могут быть пригодными. Зачем изобретать колесо?

Любая компания хоть раз решала проблему повышения эффективности и сокращения времени на обработку документов. Возможно, это было в другом департаменте. Но решения точно есть.

  • Что сделали другие?

На этом этапе стоит поглядеть по сторонам и заняться бенчмаркингом. Другие отрасли или ниши зачастую решают идентичные проблемы эффективней, так как внутри отрасли люди ориентируются на шаблонное мышление.

В моей тренинговой практике есть деловая игра «Производство продукта». Смысл в том, чтобы команды догадались, по каким критериям потребители принимают продукт. В игре участвует от двух до 10 команд. И когда одна команда резко выходит вперед — за счет успешных управленческих решений, другие команды считают неэтичным понаблюдать за процессом приемки этого самого продукта, в результате чего теряют время и ресурсы.

После актуализации уже существующих решений проведите мозговой штурм и сформируйте список из 20 и более решений. Главное — сфокусировать их на те задачи, которые были поставлены на первом этапе.

Отсутствие выбора приводит к низкой эффективности. В любом процессе важно выстроить воронку, и неважно, о каком из них идет речь — о процессе продаж или о поиске квалифицированного персонала. Одно решение, возможно, приведет к успеху, но, как мы знаем, один входящий потенциальный клиент редко превращается в полноценного покупателя.

На этом этапе у вас появится список потенциальных решений. Осталось выбрать самое лучшее. И здесь необходимо выбирать самое качественное, самое результативное решение, причем — по определенным критериям.

Я для такого отбора обычно использую 2 показателя: важность и готовность.

Важность – это насколько данное решение влияет на достижение цели. Оценивать этот критерий лучше по цифровой шкале (например, от 1 до 10).

Готовность – это насколько компания готова для реализации данного решения прямо сейчас, есть ли у нее ресурсы, возможности и технологии. Тоже оценивается по шкале.

Например (для той же проблемы):

Pravilnaja problema 5

Можно выбрать 2 других показателя для оценки — например, цена решения, простота эксплуатации, вес и пр. Все зависит от целей и показателей, к которым нужно привести компанию.

Вообще, выбирайте для реализации те решения, которые имеют максимальные значения при перемножении.

Мотивирующий эффект о решимости

Вы также можете вовлечь в проблемный анализ и выработку решений сотрудников и даже клиентов. Возможность влиять на развитие компании – один из мощных мотиваторов. При этом, если еще и наградить авторов лучших решений, то сотрудники зарядятся энтузиазмом и осознанием важности и будут с удовольствием предлагать идеи и брать ответственность на себя.

Did you find apk for android? You can find new Free Android Games and apps.

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

avatar
wpDiscuz