Общие проблемы и диагностика бизнеса

Публикации, касающиеся проблем бизнеса в целом или инструментов их диагностики.

Почему ваши сотрудники работают неэффективно

Александр Шпаченко, нач. отдела, зам. руководителя, Москва, e-xecutive.ru Вы и ваши подчиненные – по разные стороны баррикады? Вам знакомо это ощущение? Александр Шпаченко предлагает систему, которая сделает вас союзниками. И в итоге выиграют все. Кого из руководителей не беспокоит проблема низкой эффективности работы персонала в компании? Думаю, у всех топ-менеджеров и бизнесменов этот вопрос в разной степени вызывает озабоченность. А когда кризис, внешний или внутренний, начинает снижать рентабельность продукции или услуг компании, и доходы владельцев снижаются, он выходит на первый план. Что такое эффективность персонала? Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, а точнее сказать, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат [...]

Девять с половиной признаков хорошей бизнес-стратегии

Почему красивые планы развития остаются нереализованными? И какой подход приносит стратегический успех? Чек-лист от Андрея Коляды на e-xecutive.ru. Иллюстрации добавлены авторами этого сайта. Чем хорошая стратегия отличается от плохой? Это один из самых часто задаваемых вопросов, которые я слышу в консалтинговых проектах и на занятиях в бизнес-школах. И, пожалуй, это один из самых важных вопросов. Я постарался систематизировать эффективные подходы к стратегическому планированию и обозначил некоторые ошибки. 1. Вы не подменяете стратегию целями и отвечаете на вопрос «как» Очень многие управленцы полагают, что разработка стратегии – это постановка целей, которые должны быть достигнуты компанией за заданный срок. Это совершенно не так. Нужно понимать, что стратегия – это четкий ответ на вопрос «Как мы будем достигать поставленных целей?». Да, без целей не бывает стратегии, но и одних целей совершенно недостаточно. Если стратегия вашей [...]

Как руководителю принять правильное решение: три главных фильтра

Михаил Носов, аудитор, Санкт-Петербург, e-xecutive.ru Оценить правильность решений вам помогут фильтры – будущего, последствий и ценностей. Они помогают отсечь неправильные варианты. У настоящего лидера крепкие нервы, иначе он бы не смог каждый день делать то, ради чего его выбрали – принимать решения. Чем выше статус руководителя в компании, тем больше ответственности и зачастую меньше времени. Я проверяю правильность решений через три фильтра. 1. Фильтр будущего Один из наших клиентов – производитель удобрений – работает на рынке почти 40 лет. Можно подумать, что такой гигант неповоротлив и консервативен в бизнес-стратегиях. Но вы удивитесь, узнав, что компания использует все последние возможности Big Data. Анализирует конкурентов и данные по рынку, затем планирует объемы производства и, что более интересно, назначает цену, которая позволяет получить максимальную прибыль. Еще 15 [...]

Как развалить бизнес: десять вредных советов

Данил Каримов, консультант, Москва, e-xecutive.ru Рекомендации о том, как эффективнее «угробить» компанию. Считаете, это страшилки? Как бы не так! Такое положение дел встречается в реальном бизнесе. Замысел этой статьи может показаться, на первый взгляд, абсурдным. Ее содержание обращено в большей мере к тем, кто каждый день принимает управленческие решения: менеджеры, генеральные директора и пр. Но она будет интересна и тем, кто выполняет указания, приходящие сверху. Тематика всем знакома, поэтому здесь вы не найдете теоретических выкладок. Речь пойдет о наблюдениях, которые я сделал в своей частной практике бизнес-архитектора. Выполняя эти рекомендации или даже часть из них, вы за непродолжительный период сможете привести свою компанию к упадку, если перед вами стоит такая цель. 1. Перестаньте доверять сотрудникам И пусть на всех углах трубят, что доверие [...]

6 причин провала реформ в компаниях

Почему не удается внедрить очевидно полезные изменения? Как должны действовать лидеры-реформаторы, чтобы избежать неудач? Разбираемся с Фахри Агаевым на портале e-xecutive.ru. За более чем 15 лет деятельности в качестве руководителя я внедрял изменения, реформы, современные системы управления в разных компаниях и наблюдал, как решали эти задачи мои коллеги. Нередко становился свидетелем того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке. Обобщая эти наблюдения и информацию о проведении реформ в крупных западных компаниях, я выделяю шесть основных причин, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца. 1. Плохая коммуникация, нехватка информации Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего [...]

Чем должен заниматься финансовый директор?

Ф. Нестеров, iteam.ru Абсолютное большинство опрошенных в коммерческой среде называют финансового директора одним из наиболее влиятельных лиц в руководстве любого предприятия. Часто даже - вторым по влиятельности лицом. Однако как только разговор заходит о функциях финансового директора, тут начинается разброд и шатание. Будучи финансовым директором, на вопрос другого руководителя "Что входит в сферу вашей компетенции?" я легко ответил: "Только то, что связано с деньгами". То есть вообще все. Но это ответ для ситуации, когда кто-то пытается сузить сферу твоего влияния. А если серьезно? Я не поленился и дал в интернете несколько запросов на тему "функции финансового директора". Получил относительно длинный список источников, среди которых следует особо отметить [1], но ясности это не добавило. Во-первых, выяснилось, что я очень сузил общепринятую сферу компетенции финансового директора. [...]

Ситуационные модели руководства и принятия решений

Анна Bлaдимиpовна Koзaчeнкo, профессор, доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента Восточноукраинского национального университета имени Вл. Даля. Элитариум Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей. Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума [...]

Краткая хронология мирового менеджмента в одной таблице

Элитариум Универсальная систематизация истории развития менеджмента с 5000 г. до н.э до современности. Идеи управления не всегда были такими, какими мы знаем их сегодня, хотя проблемы природы и принципов справедливого управления волновали мыслителей на протяжении многих веков. Примечание редактора. Европейские исследователи Бенгт Карлоф и Клод Сейнт-Джордж опубликовали в своей работе «Деловая стратегия» предлагаемую систематизацию истории развития менеджмента с 5000 г. до нашей эры, перевод которой мы представляем здесь. Идеи управления не всегда были такими, какими мы видим их сегодня, хотя проблемы природы и принципов справедливого управления волновали мыслителей на протяжении многих веков. Годы Индивидуум или этническая группа Основной вклад в развитие менеджмента 5000 до н.э. Шумеры Письменность; регистрация фактов 4000 Египтяне Признание необходимости планирования, организации и контроля 2700 Египтяне Признание необходимости «честной игры». [...]

Кого обучать в первую очередь? Топ-менеджеров!

Какова эффективность разных подходов к корпоративному обучению? Информация к размышлению на портале e-xecutive.ru от Алексея Назарова на основе кейсов российских компаний. Желание оценить эффективность инвестиций в обучение и развитие сотрудников возникло давно и у многих компаний. Некоторые пробуют его осуществить с различной степенью успешности. Но системно и последовательно за эту задачу брались немногие. Как я понимаю, основным ограничителем в измерениях стало чувство самосохранения, которое советует не становиться на скользкую дорожку повышенной ответственности за результат. А вдруг отдача на инвестиции, сделанные в обучение, не оправдает ожиданий? Кто за это будет отвечать? Вторым ограничительным фактором стала трудоемкость процесса измерения. Замерять результаты развития персонала – это непросто, небыстро и недешево. Мне удалось осуществить заветное желание несколько раз: и осуществить изменения в компании на основе обучения, и замерить [...]

Причины, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает

Дэниел Пинк Глава из книги «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует», издательство «Альпина Паблишер». Источник - портал Корпоративный менеджмент. Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оставаться неподвижным, если на него не действует внешняя сила. Это первый закон Ньютона. Как и другие его законы, он прост и элегантен, и в этом отчасти и заключается его сила. Даже люди вроде меня, с трудом осилившие школьный курс физики, способны понимать его и использовать для объяснения явлений внешнего мира. Мотивация 2.0 в чем-то с ним схожа. В ее основе лежат две простые идеи. Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению. Наказание за поведение обычно приводит к ее угасанию. И точно так же, как принципы Ньютона помогают объяснить оружающий нас мир или рассчитать траекторию брошенного [...]