Бюджеты — это фундамент для ведения корпоративного контроля. Без бюджета мы не знаем, просто ли мы существуем на одном уровне или все-таки развиваемся. В процессе составления корпоративного бюджета можно выделить 12 фундаментальных управленческих проблем.
В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректировкой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. Возникающие отклонения от плановых показателей должны взвешиваться по определенным критериям.
Ответственность за бюджеты всегда должна быть материализована в денежном выражении. Это означает, что если кто-то отвечает за бюджет, то его заработная плата должна зависеть от показателей бюджета. То есть ответственность будет выражаться либо в виде премии, либо в виде штрафов, либо в отсутствии премии. На самом деле, конечно же, вопрос, касающийся юридической стороны оформления всех этих схем мотивации, несомненно, важен, но сейчас, прежде всего, основное внимание будет уделяться именно управленческому, а не юридическому аспекту.
Очень необычная статья: описывает бюджетирование с позиций производства (бюджета) и философии (бюджета). Это может показаться скучным, но на самом деле увлекательно и полезно.
Бюдждет доходов и расходов (БДР) - только одна третья часть основного бюджета компании, состоящего из БДР, бюджета движения денежных средств (БДДС) и прогноза баланса. Но эта часть (1) начальная и (2) самая распространенная. И составлять ее правильно особенно важно - а нюансов достаточно.
...Немногие компании осознают, что планирование деятельности предприятия в фазах роста экономики и спада различается. Именно описанию этих различий в методике и предложению новых инструментов для обеспечения оптимального планирования (с точки зрения точности, рисков, трудозатрат) и посвящена предлагаемая Вашему вниманию статья. Авторы сайта только хотят добавить, что описываемые подходы не противоречат друг другу и могут применяться - нет, не в одном сценарии, этого как раз нельзя - при составлении разных сценариев одного бюджета.
Кредитная политика компании - это сфера, лежащая на пересечении финансов, бюджетирования и отношений с контрагентами. Поэтому статья будет отнесена ко всем перечисленным рубликам на нашем сайте. Такое это важное дело - инкассация долгов.
Ни один план не выдерживает столкновения с противником, - утверждают теоретики военной стратегии. Однако, это не повод отказываться от стратегии - надо просто сделать ее частью критерии и принципы корректировки. То же самое относится к бюджету: он может меняться, но от него нельзя отказываться. Не стоит так сразу отказываться даже от финансового результата.
Кризис усиливает нестабильность внешней среды бизнеса - это понятно. Надо ли в этих условиях отказываться от бюджетирования? Вряд ли. Но вот менять надо обязательно. Как - расскажет не только автор статьи, но и практики на личном опыте.
Финансовые планы, они же бюджеты, устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы удовлетворить владельцев. А планы мероприятий, планы продвижения и т.п. должны показать, что именно надо делать.
Недостаточно полное, но вполне полезное описание возможностей финансово-экономического моделирования в ситуации, когда требуется частично свернуть бизнес.
Автору статьи удалось показать и обосновать закономерности выбора различных показателей для временных интервалов различной продолжительности. Это важно: не стоит отслеживать ежемесячно показатель, который вряд ли изменится раньше, чем через полгода.
Четкое систематическое изложение порядка постановки бюджетного управления, сложностей этого процесса и критериев выбора решения.
Бюджет на 2009 год - серьезное испытание для многих руководителей. На портале Делфи есть результаты опроса - как вас затронул кризис? Урезали зарплату, сократили на работе и навалилось все сразу на 57% ответивших (17 ноября 2008). Поэтому хотелось бы, чтобы психологические игры вокруг бюджета прекратились, и он был принят "по-взрослому" - пусть неприятно, но конструктивно.
Статья отлично описывает и связь бюджета со стратегией, чрезвычайно актуальную в условиях кризиса, и типичные проблемы бюджетного управления.
Очень правильная статья о том, почему компании нужен бюджет и как его использовать с толком.
Статья, с одной стороны, ироническая. С другой - в каждой шутке есть доля шутки. И бюджетирование, доведенное до геморроя, то есть, простите, до паранойи, ничего, кроме вреда, принести не может. Юрист не за выгоду, он за закон. Бухгалтер не за выгоду - он за порядок. Финансист - не за выгоду? А за что?
Первая из статей на нашем сайте, которая описывает связь между процессным и бюджетным управлением. Но, конечно, не первая в природе. Эта сцепка становится все настойчивее и с большой вероятностью станет новым поветрием в менеджменте и консалтинге. Поэтому такая концептуальная статья вполне годится для введения.
Эта статья будет одновременно размещена в двух рубриках сайта: "миссия и стратегия" и "бюджетирование", потому что аккуратно и ясно связывает первое со вторым.
Эта статья будет размещена в двух разделах: и для собственников, и для руководителей. Первые генерируют стратегию, вторые ответственны за ее реализацию, в частности, за долгосрочные и оперативные планы. И в этот разрыв проваливается колоссальный потенциал. Авторы оценили его в 63% - непонятно, почему. Если бы это можно было оценить количественно, я бы дала больше.
Матричная оргструктура - всегда большая проблема для разработки финансовой структуры и тем более для корректного введения бюджетирования. Компания, ставшая героиней этой статьи, с проблемой справилась. Годятся ли вам ее приемы - решайте сами.
Эту статью придется разместить сразу в нескольких рубриках сайта: (1) в "управленческом учете", потому что она рассказывает о требованиях, которые управление проектами предъявляет к учетной системе предприятия; (2) в "бюджетировании", потому что предлагает переход от однократного расчета эффективности к нормальному слежению за исполнением бюджетов, прежде всего бюджета движения денежных средств; (3) в "лидерстве", потому что без него управление проектами получается еще хуже, чем просо управление. И, возможно, где-то еще.
Замечательная статья! Несмотря на то, что я (Е.Б.) не во всем согласна с приводимыми схемами (это мое личное и, возможно, ошибочное мнение), последовательность и связность изложения подкупают. Так что содержание статьи соответствует названию. Тема раскрыта.
Публикация перекликается с одной из статей авторов сайта, но описывает безбюджетное управление с других позиций. Хорошая статья, строгая и последовательная.
Статья показывает смычку между бюджетным управлением и системой менеджмента качества и этим исключительно ценна.
В цикле статей о бюджетировании рассматриваются целесообразность бюджетирования и его алгоритмы, проблемы внедрения и преимущества компании, которая перешла на бюджетное управление.
Ничего теоретически нового для меня лично в этой статье не было - она основывается на книге, в создании которой я имела честь участвовать. Но практические примеры представляют безусловную ценность.
Превосходная классификация. Очень, очень полезная. Что-то не сделал из нужного или совершил ошибку из перечисленных - жди, скажется. А предупрежден - вооружен.
Автор объясняет различия между двумя полярынми подходами к постановке бюджетирования на предприятии. Особенно полезно руководителям, которые смотрят на этот процесс "с одной стороны" и считают, что требуется полностью перекроить работу - или, наоборот, что удастся почти ничего не изменить.
Несмотря на известную давность, обзор не потерял своей актуальности, т.к. проблемы постановки бюджетирования повторяются каждый раз заново.
Автор разбирает основные типы бюджетных моделей, показывает разницу между ними и условия эффективности каждой из них.
