| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Оперативное управление / Управление персоналом / Корпоративная культура
Руководитель контролирует людей, которые, как и он сам, имеют право на ошибку, а если ошибаются, то чаще всего без злого умысла. Контроль должен быть честным и открытым, не унижающим ни руководителя, ни подчиненного.
Как бы хорошо ни было подготовлено и организовано совещание, остается возможность возникновения блокирующих ситуаций, приводящих к срыву совещания или нарушению его регламента и продуктивности. Причин, приводящих к неуспеху много, и предусмотреть появление всех неприятностей невозможно. Тем не менее можно научиться устранять основные барьеры и преграды, потому что большинство блокирующих ситуаций типично. Их можно выявить, исследовать, систематизировать и найти возможности их нейтрализации.
Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
Дискуссия ставит перед ее руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников и задачи по отношению к каждому отдельному участнику. На основе соотнесения задач и средств их реализации формируется психотехническая программа действий руководителя дискуссии. Рассмотрим задачи руководителя на каждом из этапов дискуссии и средства их достижения.
Медлительность — один из главных врагов успеха. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Борьба с собственной медлительностью — одна из главных задач, которые нужно решить руководителю.
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности.
Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми? В качестве возможной точки отсчета автор статьи предлагает рассмотреть тип организационной культуры.
Злобные, склочные люди не просто портят коллегам настроение — они создают экономические проблемы своим компаниям.
Толковый словарь русского языка Ушакова трактует термин «дезинтеграция» как распадение или разложение целого на свои составные части. В свою очередь, Оксфордский толковый словарь по психологии говорит о «дезинтеграции» как о потере или серьезном нарушении слаженности в какой-либо «системе». Следует предположить, что каков бы ни был распад частей (масштабный или локальный), последствия такого распада все равно станут губительными для всей системы и в настоящем и в будущем. А теперь ту же мысль постараемся спроецировать на деятельность организации.
Мы часто задаёмся вопросом, насколько тот или иной опыт подходит для нашей компании. Ведь компании бывают разного размера, работают в разных отраслях, построены из людей разного уровня и с разным жизненным опытом. Очевидно, что такие разные организации, как крупный завод и маленькая консалтинговая компания, небольшой коллектив программистов и широкая региональная дилерская сеть, семейный магазинчик и профессиональная ассоциация строятся на разных организационных принципах. Кроме того, есть еще фактор времени: на разных стадиях жизненного цикла компании нужны разные организационные механизмы, а еще бывают разные стадии развития отрасли в целом, бывают хорошие времена и трудные времена, и т.п. Хотелось бы понять, в каких случаях какие организационные принципы являются более эффективными.
Современная HR-практика предоставляет целый арсенал инструментов, моделей и методик. Как выбрать ту, которая подойдет для этой компании, на данном этапе ее развития, с этими людьми? Посмотрите, пожалуйста. И даже если вы совсем не HR, будет интересно и познавательно узнать типы организационных культур.
Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. Наиболее существенное влияние на национальный стиль оказывают ценностные ориентации, особенности восприятия, мышления. Они определяют суть поведения менеджера. Автор сформулировал некоторые особенности этики менеджмента в России.
Успешное использование критики как средства управления предполагает соблюдение руководителем определенных правил. Чтобы критика достигла цели, крайне важно создать подходящую психологическую обстановку. Чем существеннее проблема, тем больше требуется взаимопонимания.
Очень часто приходится сталкиваться с тем, что руководитель не понимает в полной мере, как повлиять на корпоративную культуру. Очень просто - вводя необходимые стандарты. Какие стандарты? Чего? Перечень дается автором полно и с пояснениями.
При обсуждении корпоративной культуры нередко возникает вопрос: а что это вообще такое? В чем она заключается? Автор статьи, последовательный ТРИЗовец, раскрывает стандарты высокой и эффективной корпоративной культуры.
Статья полезна не только тем, что рассказывает о видах лояльности, но прежде всего тем, что позволяет создать простой и понятный тест лояльности. Создайте - опробуйте - подумайте, готовы ли вы к тем результатам, которые покажут ваши сотрудники?
Выход из кризиса для всех нас и для отдельных компаний начнется только тогда, когда перестроится мышление, стиль, подходы... деловая культура. Что это такое?
Этот список, да и сама ситуация, когда сотрудникам запрещено что-то говорить, кажется ... ммм... своеобразной. Но мы поддерживаем г-на Кузьмина - он абсолютно прав!!!
ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЙ ВАЖНОСТИ СТАТЬЯ. Но авторы сайта распространили бы ее не только на рабочих, производственное поведение которых изучено достаточно хорошо, но и на топ-менеджеров, которые, прикрываясь отговорками-отмазками-отписками-объяснительными, занимаются тем же самым.
Автор пишет о том, как использовать кризисное сокращение штатов и урезание зарплат на пользу компании.
Статья оставляет двойственное впечатление. С одной стороны, свободные люди сейчас есть, и таланты среди них тоже попадаются. Так что трястись над ними, как это было пару лет назад, уже не требуется. Но перестать работать с персоналом вообще тоже было бы опрометчиво.
Культура - страшно важная штука. Именно "страшно", потому что она действует исподволь и действует даже тогда, когда вы о ней не думаете и не принимаете, соответственно, в расчет. Требования культуры могут идти вразрез с намерениями человека - и большой вопрос, кто победит. То же самое относится к корпоративной культуре.
Своеобразная статья. Циничная. Да и язык у автора такой... не самый вежливый. Но сам взгляд на вещи стоит того, чтобы с ним ознакомиться. Хотя следовать не обязательно.
Автор статьи очень убедительно показывает, как влияют ценности руководства компании на общий ход развития бизнеса, на выработку стратегии и почему губительно забвение или игнорирование ценностей клиентов. Эти мысли настолько важны, что даже можно простить несколько навязчивое напоминание о Киево-Могилянской Академии.
В форме правил "древнеегипетских" времен автор формулирует принципы управления, которые приводят бизнес к успеху. Доходчивое изложение - как большинство притч.
Нам нередко приходится в различных ситуациях говорить, что экономика - наука (сфера) нравственная. Почему? Очень просто: бизнес есть мягкая система, а мягкие системы эквифинальны. В переводе на обычный язык это означает, что один и тот же (например, желаемый) результат может быть достигнут разными способами. И решающим фактором выбора конкретного способа являются личные предпочтения лица, принимающего решения (ЛПР). В том числе этические...
Замечательная статья. До ее прочтения я воспринимала организационную культуру только в самых общих чертах - как окаменевшие закономерности поведения (по аналогии с экономикой, которая есть окаменевшие закономерности функционирования предприятия). Теперь у меня (и у любого другого читателя) появился инструмент, который показывает, на что надо обращать внимание и в каких местах искать болевые точки.
Мне как консультанту нередко приходится объяснять, что лояльность - это не личная преданность. Это другое. Поразительно, что объяснять это приходится не только "старшим", но и "младшим". И мне приятно, что автор статьи объяснил это очень толково. И даже сформулировал условия "становления лояльности".
Иногда встречаются руководители и, что еще интереснее, бизнес-тренеры, которые убеждены: сотрудник должен выполнять указание как солдат на поле боя: быстро и без рассуждений. Допускаем, что в известных условиях такой подход себя оправдывает. Но в обычной деловой рутине, когда есть время подумать, задания накладываются одно на другое, а приоритеты недостаточно четкие - сотрудник отлично может саботировать отдельные указания, а то и вообще имитировать деятельность. И наиболее эффективный способ этот феномен предотвратить - придать его деятельности смысл, передать то, что обычно известно только на верхнем уровне управления.
Авторам статья интересна прежде всего тем, что рассматривает персонал как внешнюю по отношению к компании систему. Это совпадает со нашими взглядами - и не совпадает с иллюзиями многих руководителей, которые несколько наивно полагают, что нанять человека - почти что его купить. По-человечески их понять можно, но бизнес за эту наивность наказывает.
Неоднозначная статья. Неоднозначная прежде всего потому, что нетрадиционно понимается лояльность работника к компании. Обычно лояльность - это согласие играть по правилам, принятым в компании, причем играть честно; здесь же автор предъявляет куда более высокие требования. И считает их выполнение достижимым. Как? Читайте. Думайте.
Авторам сайта участвовать в кастинге кандидатов на те или иные должности, особенно топовые, приходилось неоднократно. Случалось и ошибаться. Разбор полетов, безусловно, делался, и с толком, но эта статья еще сослужит добрую службу.
Одна моя знакомая рассказывала, как она идет на работу - из фешенебельного района, в котором живет, в район "так себе", где находится ее банк. Прелесть этой "прогулки" в том, что идти надо по одной и той же совершенно прямой улице. И по мере того, как дома становятся все менее презентабельными, а банк все ближе. настроение неумолимо портится. И, перешагнув порог родного заведения, сотрудники тут же закуривают - снять стресс от прихода на работу. А только ли в фешенебельности дело? Ведь курят все, в том числе и те, кто живет куда проще. Моя приятельница, кстати, уволилась.
Вы ищите нового сотрудника в компанию. Пришел кандидат, вроде бы подходящий. Правильные ли вопросы вы задаете ему на собеседовании, не упускаете ли нечто важное?
Превосходная публикация - по конкретности и полезности. Каждому руководителю, который стал замечать нежелательные странности в поведении сотрудников, рекомендуется внимательно проследить, не оказались ли они на той или иной стадии демотивации? Что их на эту стадию привело? |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
