Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. В этом случае субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — критерием выбора из всех альтернатив по составленной «матрице решений». Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.
Могут ли методы управленческого консалтинга принести пользу в условиях современного кризиса? Задайте этот вопрос менеджерам высшего звена и в большинстве случаев получите решительное «нет». Аргументы отрицания, как правило, сводятся к тому, что в таких условиях абсолютно невозможно делать прогнозы. В некоторой степени это правда. Но, как это часто бывает в жизни — это не вся правда, точнее меньшая часть правды! Оставшаяся бóльшая часть заключается в том, что в прикладной дисциплине «Исследование операций» давно разработаны и успешно применяются на практике методы принятия стратегических решений именно в условиях полной неопределенности.
Существует несколько стратегий, которые при правильном использовании могут помочь вам генерировать решения. Несмотря на то, что ни одна единичная стратегия не может гарантировать универсальных решений на все случаи жизни, умение применять эти стратегии придаст направленность и уверенность вашим действиям при решении новых задач.
Настоящей бедой последних 5-6 лет стал слишком высокий уровень абстракции руководителей. Вместо того, чтобы говорить о действительных событиях, словах и результатах, они рассуждают о феноменах и закономерностях. Эти рассуждения часто бывают верными, но (1) непонятны сотрудникам и (2) крайне сложны для делегирования или принятия решений. Если в этом описании вы узнали себя, прочитайте статью и используйте методику - станет лучше.
Совсем нередкая ситуация для консультанта, когда он сталкивается с человеком, которого его коллеги считают экспертом в некоторых вопросах - но консультанту он таковым не кажется. А прямо обвинить его к некомпетентности не хочется, да и не нужно. Нужно подтолкнуть его коллег усомниться в экспертном мнении, проверить, уточнить... Это можно сделать с помощью описанных авторов критериев.
Статья написана для принятия решений в сферах, связанных с безопасностью: авиации, энергетике и пр. Но бизнес связан с безопасностью не меньше, и если найти соответствующие бизнесу параметры, предложенный алгоритм будет отлично работать. Например, для инвестиционных проектов, для решений об открытии/закрытии бизнеса или его направления и т.п.
Многие предприниматели горядтся своим "чуем и нюхом". Иногда за этой гордостью стоят реальные достижения, иногда - просто удовлетворение тем, что достигнуто, без сравнения с тем, чего можно было достичь. А вот умные люди интуиции доверять не советуют. Даже Нобелевские премии за это получают. Почему?
Вы ставите цели, а они не достигаются... Вы ошиблись с целью? Или со стилем ее формулировки? Проверьте себя!
Управление может быть оринетировано по-разному: на соблюдение устоявшихся правил; на системные представления о бизнесе; на текущую ситуацию; на этические нормы; на решаемую задачу. Важно правильно выбрать ориентацию и в соответствии с ней правильно пройти по алгоритму принятия решения.
Казалось бы, статья не о бизнесе, а о том, как и почему люди ошибаются в оценке вероятностей и других подобных феноменов. Но вероятности - это основа любых расчетов в бизнесе. Поэтому проверьте себя!
Наконец появилась публикация, более или менее толково раскрывающая суть работ Д. Канеманна, на которого авторы сайта ссылались в своей книге "7 нот бизнеса", имея только формулировку Нобелевской премии! Приятно отметить, что означенные работы не противоречат нашей классификации в книге, более того - отлично с ней сочетаются.
Нетипичная статья для нашего сайта, который не затрагивает ни проблемы валютного или фондового рынков, ни заботы инвесторов - мы ориентированы на собственников предприятий реального сектора экономики. Но статья показательна примерами колоссального вреда, который невежество причиняет людям, вкладывающим средства в "нечто" без должной подготовки.
На наш взгляд, внутренний консультант - это тельняшка в клеточку. Приятно было встретить публикацию, автор которой доказал это последовательно и точно. Для собственников статья также актуальна, как и для руководителей.
На сайте TREKO.RU, от куда взята статья, к ней был предпослан комментарий: В данном материале преимущественно рассказывается о решении технических задач, например, при проведении функционально-стоимостного анализа (ФСА). Но ряд рекомендаций, безусловно, может быть полезен и при проведении других консалтинговых работ (Прим. А.Б. Соколова). Авторы сайта, однако, полагают, что ВСЕ ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ОШИБКИ встречаются и в консалтинге. Самая грустная: "хочу делать то, что привык, теми способами, которые полюбились, но чтобы результат был другой" (№ 4)...
Описывает методологию проведения изменений в компании с использованием метода матриц при анализе происходящего и принятии решений
Принятие решений - самый интимный и трудно формализуемый процесс. Выполнение решения с позиций практики управления не менее важно, но это все-таки дело техники. Тем не менее алгоритмы или эффективные приемы никому еще не помешали, даже в таком тонком деле. О нх рассказывает немецкий психолог.
Авторы сайта написали циклы статей о стереотипах руководителей и причинах их ошибок. В этой же статье причины ошибок описаны иначе, с других позиций.
Авторам сайта принадлежит цикл статей о причинах, которые приводят к ошибкам руководителей. Абсолютно целесообразно разместить отрывок из книги гуру менеджмента, в котором описана процедура принятия корректного решения.
Наивное убеждение в том, что "если фирма так делает - значит, ей это выгодно", потихоньку уступает место зрелому признанию многочисленных управленческих ошибок. У этих ошибок есть масса причин, и не последнее место в их списке занимают особенности человеческого мышления.
Люди часто принимают, скажем так, странные решения. И исследований, которые выявляют причины этих странностей, становится все больше. Предлагаем ознакомиться с результатами одного из них.
Превосходный - практичный, понятный и яркий - пример использования дерева решений. Метод более чем полезен для принятия решений в ситуациях типа "закуплю крупную партию товара, а цены упадут или партия не распродастся... не закуплю товар - отдам рынок конкурентам (не выполню обязательства перед поставщиками)". Встречаются не так редко и отличаются особой важностью.
Эта стаья - уже вторая статья на нашем сайте, посвященная теории ограничений Голдратта (первую можно прочитать здесь). Авторам сайта познакомиться с этой теорией было не только поучительно, но и очень приятно - потому что всегда приятно получить поддержку своих идей. Зравый смысл, лежащий в основе теории ограничений, дорог потому, что требует мужества. И ему противостоят не только стереотипы, но и многие другие феномены, приводящие к управленчеcким ошибкам.
