| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Психология лидерства, управления и сотрудничества / Обучение - возможности, преимущества, проблемы
Неорганизованным людям трудно добиться успеха, им приходится тратить много времени на поиски нужных вещей. Они опаздывают на встречи, забывают о важных делах. Хаос мешает активно работать, лишает сил и энергии. Организованность — это содержание в порядке не только имущества, но и собственного времени, и всей своей жизни. Попробуйте реализовать на практике хотя бы некоторые из предлагаемых рекомендаций по рациональной организации ваших планов, задач и окружающего пространства.
Он живет в отдельном кабинете, имеет диплом МВА, получает гигантскую зарплату, но он абсолютно бесполезен и даже вреден для бизнеса. Он – топ-менеджер нашего времени. Который не приемлет иных мнений, не видит реальности, не слышит сотрудников, а потому теряет ценные кадры и возможности для развития бизнеса. Можно ли сделать из глухого и слепого диктатора настоящего лидера?
Постоянное развитие и повышение квалификации - не диета, а образ жизни. Но когда все хорошо, не до этого: мы заняты ростом, как правило, экстенсивным. А когда наступили трудные времена: «Помилуйте, какое саморазвитие? Учиться мы будем обязательно, но потом, когда все наладится!» Как же оно наладится, если для исправления используют тот же набор инструментов, который и довел ситуацию до кризиса?
Понятие «харизма» часто вызывает к себе неоднозначное отношение и является объектом большого количества стереотипов. Данные стереотипы мешают нам использовать харизму как объект развития сотрудников для повышения их профессиональной и личной эффективности.
Известный принцип Питера, который считается вполне юмористическим, утверждает: если времени и ступеней в управляющей подсистеме окажется достаточно, то каждый служащий сможет подняться до своего уровня некомпетентности. Но в каждой шутке есть доля шутки. Общая тенденция такова, что со временем каждая должность может быть занята недостаточно компетентным работником. Карьера при этом не отвергается, но возможности у разных служащих различны.
Большинство из нас хотят продвинуться по служебной лестнице, но сравнительно немногие достигают желанных вершин. Мало кто над этим задумывается, но ведь с первого же часа работы у начальника складывается о нас мнение, хорошее или плохое. И от него зависит наша карьера. Этот тест построен на требованиях, которыми пользуются многие крупные компании, рассматривая вопрос о продвижении того или иного сотрудника. Если вы честно ответите на все вопросы, вы сможете сами определить свои шансы.
Основное назначение преподавателя в образовательном процессе — управлять процессом усвоения знаний. С этой целью используются различные технологии — как традиционная лекция, так и методы активного и интерактивного обучения, которые ориентируют на максимальное вовлечение в процесс познания. Для определения индивидуальных особенностей вашего стиля обучения вы можете воспользоваться вопросником из 40 утверждений, в котором необходимо отметить те утверждения, с которыми вы согласны.
Наши эмоции будут зависеть не столько от реальных событий, сколько от наших мыслей по поводу происходящего. Практически все люди имеют убеждения, заставляющие трактовать происходящее определенным, предсказуемым образом. Некоторые из таких верований вполне безвредны, некоторые — определенно полезны. Эмоции вызваны не самой ситуацией, а мыслями по поводу ситуации. Это фундаментальное положение когнитивной терапии иллюстрируется знаменитой формулой ABC.
Учить можно разному и по-разному. Но базовых подходов всего три: так наз. европейский, американский и смешанный. Какая школа какому подходу следует и что получает - смотрите в статье. Возможно, выберете подход по сердцу.
Зачем руководителю знать, что такое способности и как их измеряют? Чтобы не требовать невозможного - но знать, чему сотрудник обучиться может. А не обучается - значит, не хочет. Тогда мотивируем. Или просто учим.
Исчерпывающий и аргументированный ответ на вопрос: "Если ты такой умный, почему такой бедный?"
Статья о том, как меняется в кризисных условиях подход к проведению тренингов. И о том, как ДОЛЖНЫ меняться подходы к использованию тренингов компаниями-клиентами. А вот воспользуются ли клиенты этими рекомендациями - увидим.
Довелось мне тут некоторое время назад поучаствовать в споре о том, кто является клиентов ВУЗа - студент или работодатель? Спор я не то чтобы проиграла, но и убедить своих оппонентов не смогла. Прочитав статью, угадайте, за кого я ратовала - за обучающихся или за их нанимателей?
Завершающая статья цикла о деловых играх и бизнес-симуляциях.
Да, деловые игры и бизнес-симуляции могут быть очень эффективно использованы для оценки персонала. Прежде всего потому, что в азарте человек за время тренинга ярко проявляет все те качества, которые могут исподволь месяцами отравлять жизнь. Но здесь есть важный момент. Если на реальной должности ни один специалист не держится дольше полугода, и их сменилось уже шесть, проверять личные качества - только время терять. Надо что-то в консерватории подправить.
Продолжение предыдущей статьи о деловых играх. Нет, авторам бизнес-симуляции все-таки ближе... есть в нас что-то неистребимо реалистичное.
Авторы сайта в жанре деловых игр не работают. Почему? А бог его знает - видимо, обходимся другими средствами, более привычными. Но ничего против деловых игр мы не имеем и при необходимости этот инструмент задействуем. Поэтому будет полезно, если читатели смогут узнать о них из публикаций. Статья имеет продолжение.
В статье описана одна из наиболее серьезных техник консультирования. Несмотря на результативность, она очень проста. Технически проста. Сложность ее заключается в том, чтобы быть честным с самим собой при ее использовании. Если чувствуете, что мужества не хватает (не расстраивайтесь и не огорчайтесь, это часто случается), обращайтесь к живому консультанту - он сумеет пройти по этой цепочке.
Вопрос, звучащий в начале статьи - почему одни и те же тренеры нравятся одним клиентам и не нравятся другим? - получает развернутый, многоуровневый ответ. Руководитель, прочитавший статью, теперь может осознанно обращать внимание на те особенности тренера, которые важны для него или для решаемой проблемы.
Самое ценное в этой статье (докладе) для "не-тренера" - описание того, чем топ-менеджеры отличаются от своих сотрудников. Опираясь на эти отличия, можно лучше понимать происходящее между руководителями и подчиненными.
Что греха таить, наши коллеги-консультанты далеко не всегда работают так, как надо. Происходит это по разным причинам: и от недостатка собственной квалификации, и от моды на определенные консалтинговые услуги (вместо нужных данному предприятию), и от заблуждений заказчика,и еще по целому ряду причин. Эта статья поможет руководителям иными глазами посмотреть на тренинги персонала, которые занимают существенную долю рынка консалтинговых услуг.
Статья, просто прекрасная по высказанным в ней идеям, примечательна еще одним моментом. А именно - постановкой вопроса "какой должна стать вся компания по итогам обучения"? Дело в том, что это и есть стратегическая цель - прийти в состояние, в котором компания наилучшим образом выполняет свою основную функцию (формулировка по ТРИЗ). И эта связка обещает очень многое.
Проблема командообразования действительно существует. Проводятся тренинги, разрабатываются правила, выдвигаются "общие" и "объединяющие" идеи - но команды нет. Это всегда чувствуется. Тренеры центра "Катарсис" считают, что работа по командообразованию просто не доводится до конца, по ряду объективных и субъективных причин останавливается на полпути. А пройти его до конца можно и нужно. Как участник "Тренинга тренеров" 9-12 ноября 2007 года, подтверждаю.
Мифы о тренингах, которые в статье описаны как чрезвычайно вредные для ТРЕНЕРА, реально не менее вредны для заказчиков тренинга - руководителей компаний. И пока они не разберутся в том, что они вправе требовать от тренинга и тренера, а что - нет, эффективность работы будет не то чтобы низкой, а скорее случайной. В то же время переход к иным, не-школярским принципам обучения персонала позволит повысить эффект от вложений в тренинг многократно.
Чему учить персонал, кого именно учить, как учить - эти вопросы поступают от клиентов непрерывно. И нельзя сказать, что какой-то один из них важнее остальных - методы обучения, например, также важны, как и его содержание. И их спектр гораздо шире привычного набора "семинар - тренинг - курсы".
Прекрасная статья о трехуровневой организации подготовки персонала. Как всякая система, достаточно сложна на этапе создания - и оченьэффективна при функционировании.
Самым интересны для меня лично была классификация руководителей по их ориентации: я быстро перебрала в уме своих клиентов и поняла, что так оно и есть. И работать с ними приходилось сильно по-разному. От избытка согласия я дополнила статью графиком, которого в ней не было. Интересная деталь: руководителей, ориентированных на контроль, среди клиентов нашей компании очень мало. Это случайность или нет? Читателю вполне может быть интересна и остальная часть публикации.
Автор статьи (это не первая его публикация, размещенная на нашем сайте) показывает, как подобрать сотрудникам организации виды обучения, соответствующие их характеру и личной истории. Читателю также дается право угадать, обучение какого вида практикуют специалисты нашей компании :-).
В реферате перечислена часть феноменов, которые рассмотрены в цикле статей о причинах ошибок руководителей. Приятно встретить единомышленников! Тем более западных, которые традиционно представляются более продвинутыми в менеджменте.
В авиации давно поняли, что куда проще и дешевле отрабатывать технику пилотирования на тренажерах... это начинают понимать и в бизнесе.
Эта статья на самом деле не только о том, как попасть на стоящий семинар с меньшими затратами. Она и о том, как дорогой, но недостаточно раскрученный семинар продать, и о том, как продать дорогую не совсем понятную вещь, и о многом другом. |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
