| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Стратегический менеджмент / Миссия, видение и стратегия бизнеса / Стратегический анализ
О будущем известно лишь то, что оно непознаваемо и не будет таким, как настоящее. Любая попытка основывать свои действия только на текущем состоянии экономически неэффективна. В основном менеджер занят решением частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо «приподняться» над настоящим и «изменить угол зрения».
Сокращение и упрощение спроса меняет структуру экономики и обостряет конкуренцию. На рынке останутся не самые крупные или знаменитые и даже не самые прибыльные компании.
Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер.
Согласно теории менеджмента, когда конкуренты наносят удар, например выпускают инновационный продукт или резко снижают цены, компания должна изучить все свои возможные шаги и контрмеры, оценить их, пользуясь сложными финансовыми инструментами вроде метода чистой приведенной стоимости, и не мешкая перейти к делу. Проведенный McKinsey опрос руководителей компаний, работающих по всему миру и в самых разных отраслях, показал, что в реальности все происходит не так...
Хотя разработка стратегии в нынешних условиях — дело весьма ответственное, сложное и тонкое, об этом мало что можно почерпнуть из журналов по вопросам управления и посвященных бизнесу бестселлеров, изданных за последние годы. Новые схемы порой представляются почти идеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственным результатам. Тем не менее управляющие вынуждены обращаться к новым теориям, потому что классическая модель стратегии, основанная на понятиях микроэкономики, не подходит для решения большинства современных проблем. Рассмотрим некоторые из последних примеров.
Как защитить свой бизнес от конкуренции со стороны принципиально новых товаров? Как прогорели металлурги и производители дисков — Что тормозит инновации в вашей компании — Советы начинающим подрывникам.
Существуют три основных механизма (направления) захвата и недружественного поглощения: через скупку акций предприятия-цели в обход его менеджмента, через арест активов предприятия-цели за долги и последующую его покупку по заниженной цене и захват предприятия-цели через банкротство. Каждый из этих трех механизмов захвата имеет свой инструментарий.
Автор объясняет, какая именно стратегия и почему может оказаться пригодной для конкретной компании.
Статья 2004 года о стратегическом анализе. В нынешних условиях может быть полезна вдвойне - но только в том случае, если руководство способно объективно смотреть и на рынок, и на собственную компанию.
Долго думала, в какую рубрику поместить статья. Статья очень важная и поднимает серьезнейшую проблему эффективности реализации госзаказов. В итоге разместила ее в рубрике "Стратегический анализ", но она касается и "Эпохи перемен", потому что такая ситуация не может быть долгой, и "Экономики предприятия", потому что затрагивает компании, и даже "Вопросов продвижения" - потому что хорошие коммуникации радикально изменили бы положение вещей.
Очень необычный взгляд на природу кризиса - и спинным мозгом чувствую, что верный. Стремление к разнообразию зашло в тупик: при длиннющих модельных рядах купить зачастую бывает нечего. Однако рекомендация автора (прочтите сами, какая) далеко не единственная. И сценарии из этой гипотезы могут вытекать разные, и действия в разных сценариях различаются.
Прекрасная иллюстрация того, как и почему нужно использовать при разработке стратегии основные тенденции окружающей среды. Причем использовать уже на первом шаге. А также примеры того, чем закончилось игнорирование этих тенденций.
Статья исчерпывающе и подробно описывает порядок и содержание анализа отрасли и конкурентов.
Анализ разрывов, т.е. расхождений между тем, что есть, и тем, что могло бы быть, - исключительно полезная штука. Является почти обязательной частью комплексного стратегического анализа. Статья показывает наглядный пример проведения такого анализа.
Журнал "Управление компанией" (Издается в России) (№2, 2003)
Материал сайта www.bkg.ru
Стратегические решения были и навсегда останутся вопросом свободного выбора. По этой причине они содержат в себе наибольший риск. Методов стратегического анализа великое множество, и основную сложность представляет их интеграция и принятие решений на основе зачатую противоречивой информации. Модель HОFЕR/SСHЕNDЕL предлагает один из алгоритмов снижения неопределенности. Не самый плохой алгоритм.
У авторов сайта к этой статье отношение двойственное: с одной стороны, в ней освещены основные методы стратегического анализа, показана последовательность их применения, что уже очень полезно; доказана необходимость стратегического управления даже в устойчивых компаниях. Но, с другой стороны, этих самых методов очень уж много. Что делать тем, кто необходимость стратегии признал, но получил противоречивые результаты? Может, пора перейти к созданию критериев выбора школы стратегии, которая была бы адекватна ситуации? Кстати, к какой школе относится сам автор?
Описан один из видов стратегического аналииза внешней среды. Не указывает, как делать выводы, но достаточон полно перечисляет факторы, которые заслуживают внимания. |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
