| Rus | Lat | Eng |
|
|
|
Библиотека / Стратегический менеджмент / Миссия, видение и стратегия бизнеса / Проблемы реализации стратегии
Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Хотите «подстелить соломки» для своей компании? Учтите необходимые шаги и типичные ошибки, выявленные экспертами Booz Allen Hamilton в работе с более чем 50 различных компаний.
Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
Люди сопротивляются изменениям, потому что они кажутся угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или материальному вознаграждению. Их порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Если человек чувствует, что от изменения ему будет хуже, любое сопротивление с его стороны совершенно рационально, так как он исходит из собственных интересов. Интересы организации и человека не всегда совпадают. Рассмотрим основные причины сопротивления изменениям.
Организации нередко испытывают сложности с масштабным внедрением инноваций. Для совершенствования навыков в сфере инноваций важно собрать отдельные элементы инновационного процесса в целостную картину.
Продажа бизнеса - одно из важнейших стратегических решений, принимаемое, может быть, единожды за всю жизнь предпринимателя. И реализовано оно должно быть хорошо - последовательно, уверенно, спокойно и результативно.
Консультанты предлагают различные инструменты принятия стратегических решений и контроля за их выполнением, а также продвижения. И эти инструменты в кризис особо пригодны!
Автор прекрасно описывает различия в компетенции командиров различного уровня. Если вы сможете перенести эти различия на свой бизнес - будет ясно, каким должен быть подход к управлению на каждом уровне менеджмента.
Несмотря на то, что мы размещаем эту статью на своем сайте, содержание ее вызвало много вопросов. Главный из них - а что делать, если ожидается неблагоприятное будущее? Ради его обсуждения, наверное, мы ее и публикуем.
Создавать стратегию - дело увлекательное, поднимающее творца и в собственных глазах, и в глазах окружающих. Вот только кто потом будет ее реализовывать? Кто понесет ответственность за ошибки и самой стратегии, и ее реализации?
Статья описывает правила принятия решений вообще, но мы разместили ее не в рубрике оперативного управления, а в стратегической. И дело не в том, что стратегия важнее тактики - важно и то, и другое. Но нам хотелось, чтобы стратегические решения принимались по принципу снятия проблемы, а не банальной оптимизиации.
С одной стороны, несколько "вчерашняя" статья - сейчас, в кризисе, не до холдингов. С другой - очень своевременная: именно сейчас надо наводить порядок в отношениях между разноуровневыми частями единого, по сути, бизнеса.
Автор статьи очень убедительно показывает, как влияют ценности руководства компании на общий ход развития бизнеса, на выработку стратегии и почему губительно забвение или игнорирование ценностей клиентов. Эти мысли настолько важны, что даже можно простить несколько навязчивое напоминание о Киево-Могилянской Академии.
Статья показывает, какие инструменты будут наилучшим образом поддерживать развитие компании в зависимости от привычного, удобного или диктуемого обстоятельствами вида контроля за бизнесом.
Статья вводит четкие критерии качества управления как по стратегическому, так и по оперативному контуру. Критерии понятные и помогут уяснить реальную ситуацию на предприятии даже тем руководителям, которые склонны "прятать голову под крыло". Поэтому недостаточно мужественным читателям не рекомендуется.
О проблемах превращения стратегии в ежедневные дела написано немало. Методология системы сбалансированных показателей целиком основывается на этой идее. Так что, вроде бы, ничего нового быть не должно. Тем не менее автор получил любопытную и убедительную статистику и сформулировал полезные рекомендации.
Эта статья будет отражена сразу в нескольких рубриках: (1) о стратегии, потому что показывает алгоритм ее реализации; (2) о лидерстве, потому что показывает проблемы персонала в "эпоху перемен"; (3) о матрицах, потому что связывает различные сферы предприятия.
Великий украинский философ Григорий Сковорода утверждал, что "Господь сделал важное простым, а сложное - ненужным". Это верно. Это даже более чем верно, потому что сложное ВРЕДНО. Сложные указания, сложные правила дезориентируют сотрудников и приводят к потерям.
Эта статья адресована сразу нескольким группам наших клиентов: владельцам - чтобы понимали реальность длительного роста доходов при одновременном снижении накладных расходов; руководителям - чтобы не сворачивали с пути; конкурентам - чтобы знали, что не смогут они - сможет кто-то другой. И хотя эта статья была написана в оригинале еще в 2005 г., ее актуальность только возросла.
Требования к тем, кто принимает стратегические решения, в статье сфомулированы четко. Но, как кажется авторам сайта, из этих требований вытекает одна интересная деталь: к людям такой человек будет относиться если и не как к винтикам, то как к механизмам. И как это совместить с нехваткой квалифицированных кадров?
Эта статья будет размещена в двух разделах: и для собственников, и для руководителей. Первые генерируют стратегию, вторые ответственны за ее реализацию, в частности, за долгосрочные и оперативные планы. И в этот разрыв проваливается колоссальный потенциал. Авторы оценили его в 63% - непонятно, почему. Если бы это можно было оценить количественно, я бы дала больше.
Не помню, чтобы когда-либо раньше так много говорили об изменениях, как в последние пару лет. Вероятно, этому есть много причин. Но даже если мы составим полный список, это ничего не изменит (каламбур случаен) в том факте, что проводить изменения трудно. Эта статья кое в чем поможет. |
Коротко о нас...Business Matrix™ - это небольшая компания, специалисты которой при необходимости привлекают коллег других специальностей. Наши реальные продукты - работа с цифрами и расширение поля управленческих решений. Связку между ними создает метод "матрицы бизнеса", который и дал название компании. |
| Адрес компании (юридический): Riga, LV-1010, Bruninieku 28-14 |
Copyright (c) 2004 econfin.ru All Rights Reserved |
|
